miércoles, 21 de enero de 2026

Miércoles del Retail y La vida NO te va bien cuando todo encaja sino cuando prioriza lo que eres.

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y La vida NO te va bien cuando todo encaja sino cuando prioriza lo que eres... 


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Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias

Los seis grandes jugadores del comercio minorista en Colombia vendieron más de $62 billones en 2024 y sus góndolas son pasarela para que innumerables marcas se conecten con los miles de compradores que cada día llegan a abastecerse.

Si bien los grandes sellos cuentan con reconocimiento entre el público, desde hace años las empresas están ante consumidores más informados, capaces de comparar, analizar y tomar una decisión final. Según el libro Retail, de Lars Thomassen, al cliente le toma solo unos segundos elegir qué se llevará en el carrito y, en esa batalla, las marcas tradicionales ahora compiten entre ellas y entre las desarrolladas por las propias superficies.

Por las características de su modelo, los competidores del hard discount han logrado introducir su portafolio propio con más fuerza. Tiendas D1, por ejemplo, obtiene cerca de 80% de las ventas con sus cerca de 90 marcas. Mientras que, en Ara, esa relación es de 41%.

Gráfico LR

Entre las cadenas clásicas, Makro, hasta ahora, ha conseguido generar 25% de sus ingresos con base en sus marcas. Y le siguen Olímpica (20%), Éxito (18%) y Cencosud (11%). Estas dos últimas participaciones están concentradas en la categoría de alimentos.

Las grandes superficies, según NielsenIQ, concentran casi 40% de las compras registradas en el sector. Su potencia para la atracción de tráfico y conversión de exhibición en compra es innegable.

Hablan los retailers

Según estudios de las firmas consultoras, 66% de los colombianos cree que las marcas propias son una buena alternativa a las tradicionales y ese ajuste en los hábitos parece ser bien capitalizado por los seis grandes fuertes del retail.

“Hoy somos líderes en más de 20 categorías, entre ellas apanados, helados, carnes frías, productos de aseo y leche”, resaltó Elinana Posada, vicepresidente comercial de Tiendas D1, al ser consultada sobre este asunto.


Desde Tiendas Ara, detallaron que poseen unas 60 marcas propias que participan en 142 categorías: alimentos básicos, congelados, aseo del hogar, higiene personal, bebidas alcohólicas y sin alcohol, dulces y aperitivos, lácteos y grasas, pan y delicatessen, entre otras.

Enfatizaron en que la propuesta de valor está enfocada en precios bajos y calidad, pero también en variedad, una táctica que le da mucha relevancia a las marcas propias, no obstante, los clientes tienen la posibilidad de elegir también los sellos tradicionales.


“Nuestras marcas propias se han posicionado como esa elección de confianza y cada vez más relevante en el presupuesto de los hogares. Hemos creado categorías con identidad y altos estándares, siempre manteniendo precios competitivos, y al mismo tiempo, preservamos la presencia de marcas tradicionales para ofrecer libertad de elección”, comentó Nuno Sereno, gerente de Ara.

¿Y los clásicos?

Makro es la cadena clásica cuyas marcas, por ahora, más pesan en las ventas y tienen unas 2.500 referencias disponibles para dar la pelea y conquistar a los compradores.

“Hoy 40% de las ventas que le hacemos al cliente Horeca (hoteles, restaurantes y cafeterías) es en marcas propias. Aunque el consumidor final también está viendo el beneficio de comprar con un balance en el que no sacrifica la calidad y hay oportunidad de ahorro”, dijo Nicolás Tobón, presidente de la compañía.


Desde su óptica, “el consumidor final compra hoy marcas propias con seguridad porque hay un respaldo detrás, dado que, en su mayoría, las elaboran productores líderes”.

Olímpica también ha alcanzado una participación relevante de sus sellos en las ventas y, tal como lo señaló, ofrece 900 referencias.


José Manuel Carbonell, presidente de la cadena, comentó que “las marcas propias han evolucionado de una alternativa complementaria a un pilar estratégico de nuestra propuesta de valor. Actualmente representan 20% de nuestras ventas. Este crecimiento refleja la confianza de los consumidores”.


En el caso del Éxito, Luz María Ferrer, vicepresidente comercial y de abastecimiento, resaltó que, solo en alimentos, sus marcas ponen 18% de las ventas y poseen un sello como Taeq, el único propio del sector retail en el segmento saludable. “El principal atractivo de nuestras marcas propias es la combinación de calidad y precios accesibles”, complementó.


Ramiro Ortiz, country manager de Cencosud Colombia, mencionó que su sello propio en Jumbo, Cuisine & Co, pesa 15% en las ventas y tienen planes para traer más de sus marcas desde EE.UU. y Chile, Argentina y Perú.

Fuente : La republica



Dr. Bruno Moioli, psicólogo: "La vida no te va bien cuando todo encaja sino cuando priorizas lo que eres"

Podemos cambiar, ese es el poderoso mensaje que nos deja el Dr. Bruno Moioli en su último libro, Si no eres tú, ¿entonces quién? De hecho, cambiar es casi una obligación en tiempos de inestabilidad, y es posiblemente la única vía segura hacia la felicidad verdadera.


¿Y si alcanzar la felicidad no fuera una cuestión de dar palos de ciego, sino algo que podemos aprender y estudiar? La neurociencia y la psicología avanzan a pasos de gigante, explica el Dr. Bruno Mioli, y tienen las claves para ayudarnos a alcanzar lo que llamamos felicidad. Y, es más, gracias a estas ciencias sabemos que nuestro cerebro está biológicamente capacitado para cambiar aquello que necesitamos para ser felices.

Con el fin de empoderarnos y poner todas estas herramientas de la ciencia a nuestra disposición, el citado doctor en psicología nos ofrece su manual de autoliderazgo, Si no eres tú, ¿entonces quién?, en el que aborda las habilidades necesarias para aquello que tanto miedo nos da hacer: cambiar. Con él hablamos de felicidad, identidad, autocompasión y propósito en esta entrevista que concede a Cuerpomente.

-Para ti, Bruno, ¿existe el secreto de la felicidad?

Yo diría que más que un secreto, lo que hay es una evidencia. Hoy en día hay una evidencia desde el estudio de la ciencia, la neurociencia, la psicología, la antropología y la propia filosofía, que nos dice cómo somos. Cuando ponemos en marcha una serie de recursos o actitudes que conectan con nuestras necesidades, anhelos y deseos, y lo hacemos de una manera continuada en el tiempo, experimentamos eso que llamamos felicidad.

Entendiendo, por supuesto, que felicidad es un concepto muy amplio y que abarca desde la tranquilidad al gozo y el placer, y el estar a gusto con lo que uno es. Diría que el secreto es ese.


Tu nuevo libro trata el tema del autoliderazgo. Para ubicar a los lectores, ¿cómo podríamos definir autoliderazgo?

El autoliderazgo es una competencia esencial en el ser humano, que de una manera consciente o no, todos hemos puesto en marcha en más de una ocasión en nuestra vida. Básicamente el autoliderazgo hace referencia a la capacidad de ser más conscientes de quiénes somos, regularnos con mayor habilidad, motivarnos desde dentro y no tanto por estímulos externos, y vivir el día a día con coherencia entre valores y comportamientos.


Vivimos en una era llena de incertidumbre y cambios, ¿cómo podemos orientarnos en este ambiente cambiante?

Bueno, es verdad que, en este mundo con cambios tan profundos y rápidos, es normal tener el foco fuera, en todo lo externo que nos demanda, nos desafía o nos amenaza. Y, por tanto, si tenemos el foco fuera, no lo tenemos dentro. No tenemos tampoco una escuela formal o informal que nos lleve a mirar hacia dentro, a entendernos mejor, a aceptarnos en nuestras limitaciones, en nuestra vulnerabilidad. A gestionarnos de manera coherente. 

Asumir precisamente que tenemos que dar respuestas a nuestras necesidades y que eso depende básicamente de nosotros, y no del resto, es la primera llamada para que ese autoliderazgo empiece a manifestarse. Es decir, se trata de asumir una responsabilidad personal.


De hecho, si me lo permites, la clave está en el título del libro. Lo podría haber llamado ‘Autoliderazo’, así nada más. Pero decidí titularlo: Si no eres tú, ¿entonces quién?  Y lo hice dando por hecho que detrás de la pregunta hay una llamada a la revolución y la responsabilidad personal. Te toca hacerte cargo entendiéndote, gestionándote y dando los pasos necesarios para que eso, que en ti es importante y le da sentido a tu día a día, se materialice. 


-Un tema que precisamente tratas en tu libro como clave del autoliderazgo es la autocompasión, ¿cómo se relacionan estos dos conceptos?

Es fundamental porque precisamente desde ese "conocernos mejor" entendemos nuestros límites, nuestra historia que también nos ha moldeado, nuestra marcha en el presente y hacia eso que esperamos de mañana. Y al descubrirnos personas sensibles, vulnerables, con limitaciones en construcción, es necesario también desarrollar consciente e intencionadamente eso que llamamos autocompasión. Es decir, el tratarnos con amabilidad, respeto y amor. Porque ahí está la base para poder adaptarnos a las exigencias del día a día, para, desde esas exigencias, poder seguir creciendo y que se dé eso que ahora llamamos resiliencia.


-En un mundo en el que tendemos a presentarnos casi como un producto ante los demás, ¿cuál es la clave para definir y respetar nuestra propia identidad?

La vida no nos va bien cuando todo encaja. La vida nos va bien cuando nosotros nos colocamos en el centro de esa vida, con responsabilidad, con conciencia y también con compasión. Ahí es donde estamos priorizando lo que somos y empezamos a darle sentido a nuestra identidad o, como dicen algunos otros autores, a nuestra autenticidad. No es un ejercicio de egoísmo, tampoco es solo un ejercicio de amor propio, es un ejercicio de amor y de contribución a nuestro entorno.

-Creo que algo que quizá nuestros lectores se pregunten es si realmente es posible cambiar.

Es posible, primero porque la biología lo posibilita. El cerebro, a diferencia de lo que creíamos hace tan solo 30 años, tiene una característica esencial que es la neuroplasticidad. Es decir, que podemos crear desde nuestras conductas nuevas redes nerviosas que reflejan nuevos hábitos y comportamientos a la hora de pensar, de regular emociones o de mostrar actitudes.

Entonces, biológicamente, ¿podemos cambiar? Sí. ¿Tenemos la maquinaria preparada para ello? Sí. La ciencia que, además, nos enseña, facilita y posibilita el cambio, aun con las dificultades que pueda conllevar, es la psicología. Y es verdad que a medida que nos vamos construyendo como personas vamos afianzando valores, principios y hábitos porque somos animales de costumbres, pero desde el compromiso personal con el cambio.


Porque a medida que vamos envejeciendo, vamos aprendiendo muchas cosas y desarrollando hábitos que han sido útiles hasta ahora. Pero a la vuelta de la esquina sigue habiendo muchos desafíos, algunos esperados y conocidos (el propio envejecimiento, la pérdida de personas queridas), y otros muchos que desconocemos (cambios en el contexto y lo que se acontece).

Solo hay que mirar las noticias para descubrir cómo el mundo cambia de un día para otro. Por suerte, la naturaleza, después de tantos miles de años de evolución, nos ha predispuesto para eso. Tenemos la biología y la genética. Si además le sumamos la intención y la constancia, el cambio es más que posible


-¿Qué es, entonces, lo que nos frena a cambiar o mejorar nuestra vida?

Lo que nos frena es seguir insistiendo en las soluciones que en un momento fueron útiles, creyendo que esas soluciones van a servir para las nuevas circunstancias. Y esas soluciones realmente, aun habiendo sido útiles, lo único que suponen es la base para un nuevo aprendizaje. Básicamente, el freno está en no darnos cuenta de que tenemos que abrirnos y tener una actitud de apertura al aprendizaje continuo e intencional.

Nos frena igualmente el tener un autoconcepto de nosotros –de lo que podemos o no podemos, de lo que somos capaces o no– cerrado. Es decir, cuando uno se dice a sí mismo “yo soy así”, sin darse cuenta se está cerrando a la posibilidad de ser de otra manera y, por tanto, de responder de otra manera. Frente a la afirmación de “yo soy así”, me parece mucho más interesante el cuestionamiento personal. Es un ejercicio de higiene mental, cuestionarme cada cierto tiempo.


-Tu libro se encarga también de ofrecernos una clara perspectiva de género en lo que se refiere al autoliderazgo. ¿Qué desafíos particulares enfrentamos las mujeres en este sentido?

Sí, agradezco esta pregunta porque no quería solo escribir un libro sin más, quería escribir un libro que, consciente e intencionalmente, también tuviera mensajes concretos hacia la mujer. En este sentido, todavía la mujer recibe mensajes muy poderosos a lo largo de su vida sobre cargas y expectativas sociales y comunitarias acerca de quién debe ser y cómo debe desempeñarse. 

Tomar conciencia de esos aspectos y llevarlos a su experiencia particular para poder alimentar la autenticidad o identidad y sentirse bien y desarrollar el autoriderazgo, requería poner de manifiesto una serie de ideas. Entre ellas, la enorme carga social acerca de quién tiene que ser la mujer, que muchas veces se encuentra en la contradicción de construir su propio proyecto vital, profesional y familiar, mientras lucha con expectativas que son contradictorias.


Un ejemplo, me encuentro muchas profesionales de primer nivel, que han de mostrar iniciativa y autonomía en las propuestas que toman y en las responsabilidades que asumen, pero a la par, han de hacerlo con un sentido que no se sobreentienda excesivamente masculinizado. Es decir, no pueden ser excesivamente explícitas, excesivamente duras, excesivamente firmes, porque parece que eso les resta puntos. Se las puede ver como ambiciosas. Sin embargo, si es un hombre el que demuestra ese tipo de características, bienvenida sea la ambición.

Entonces, es importante que se tome conciencia y podamos dar claves para poder ayudar a aquellas que aún no las tienen todas consigo, no se lo creen o en las que el peso de su historia, educación o  contexto las frena. Porque solo así podrán pedir lo que quieren y necesitan, establecer límites cuando se les sobrepasa, decir “no” sin sentirse culpables, tener sus propios anhelos, sueños, principios y ser tan válidos como el de sus compañeros masculinos, ya sea en un entorno familiar, comunitario o profesional.


-Un tema central en el libro es el propósito. Esta palabra se ha desvirtuado mucho, así que creo que quizá lo primero sería abordar, ¿qué es el propósito?

Es verdad que durante mucho tiempo se nos ha insistido a través de la propia literatura, los medios de comunicación, las propias enseñanzas que vienen desde la ciencia, corrientes filosóficas, en la ideal del propósito. Y se ha hablado de ello como de algo que un día uno se encuentra, una especie de suerte con la que se tropieza. Y al hacerlo, ya se encuentra en conexión consigo mismo, se encuentra en equilibrio y la vida cobra sentido.

Si el propósito lo vemos desde ahí, como una especie de descubrimiento más propio del azar que de otra cuestión, pues muy pocos son los agraciados. Y el resto estamos condenados a sufrir esta falta de conexión y sentido. Yo creo que ese es el primer gran error que ha desnaturalizado el significado y el sentido del propósito.

El propósito lo entiendo de una manera mucho más acorde a lo que somos los seres humanos: como un ejercicio de construcción personal. Es decir, requiere conciencia, intención y constancia. El propósito se construye, no se encuentra. Esto nos da protagonismo y alimenta también la esperanza y la posibilidad de construir sentido, de vivir con sentido.


-Y sabiendo esto, ¿cómo podemos encontrar, o más bien construir, nuestro propósito?

Pues consiste en vivir, intencional y conscientemente, una vida lo más cercana posible a la coherencia que se da entre tus valores, cómo se expresan tus principios y lo que finalmente tus conductas reflejan. Valores, principios y conductas. En esa cadena unida, cuanto más equilibrio hay, más posibilidad de alimentar un propósito vital.

¿Y necesitamos un propósito? Sí, hoy en día la ciencia sabe que aquellas personas que conscientemente alimentan cada día un propósito son capaces de avanzar y crecer en la adversidad, y, por tanto, poner en marcha sus procesos de resiliencia. Conectan mejor con los desafíos del entorno, establecen redes personales de apoyo, contribución y conexión mucho más fuertes, sólidas y profundas en el tiempo y, subjetivamente, perciben un mayor disfrute por la vida.

Por tanto, el propósito no es algo que se encuentra, el propósito es algo que se construye y que se fundamenta en la coherencia entre valores, principios y conductas personales.

-Para acabar, si alguien que nos lee quiere empezar un gran cambio en su vida, pero no sabe cómo comenzar, ¿qué consejo le darías?

El primer paso es hacer algo al día que sea significativamente diferente a lo que haces todos los días, para romper la rutina de los hábitos. Y eso puede ser algo tan sencillo y estúpido como cepillarte los dientes con la mano contraria. O empezar a levantarte de la cama por el lado contrario. 

Entonces vas a descubrir, primero, que te cuesta. Es decir, si soy diestro y me cepillo con la mano izquierda, ese día me voy a dar cuenta de lo que me está costando. El segundo día, también. El tercero me costará un poco menos y así al cabo de los días cada vez me costará menos.

Pero no solamente me daré cuenta de la dificultad, me daré cuenta de que puedo cambiar algo que asocio a mi propia identidad, a mi manera de ser y de hacer las cosas. Y de fondo, además, estoy haciendo algo mucho más poderoso: le estoy diciendo a mi cerebro, en base a esa característica que tiene, que es la neuroplasticidad, que si abre por aquí una nueva vía nerviosa puede hacer algo diferente. 

Cuando eso lo hago con una práctica tan tonta y poco significativa en vida como cepillarme los dientes, me estoy dando permiso para abrirme a un cambio de mucho más calado en mi vida. Ya sea cambiar la manera en que me relaciono con mi pareja, con mi trabajo, con mis responsabilidades, con mi familia o conmigo mismo.

Fuente: https://www.cuerpomente.com/psicologia/dr-bruno-moioli-experto-desarrollo-personal-vida-no-te-va-bien-cuando-todo-encaja_17821?utm_source=indigitall&utm_medium=push&utm_campaign=trafico

Saludos Fraternos.
Jaime PePo


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Jaime Pérez Posada 

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miércoles, 14 de enero de 2026

Miércoles del Retail y La crianza entre pantallas.

 Cordial saludo

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Con 16 años en el país, Tiendas D1 se ha convertido en la alternativa de ahorro y economía para los colombianos. 

Actualmente, Tiendas D1 se posiciona como el supermercado líder en Colombia. De acuerdo con los análisis de mercado y rankings sobre el comportamiento de los consumidores, este establecimiento se posiciona como el favorito de los colombianos debido a factores como precios bajos, cercanía, calidad y conexión con los clientes.

Para cerrar 2025, Tiendas D1 abrió nuevas 200 tiendas, lo que le permitió ofrecer 26.000 empleos formales a lo largo del año y posicionarse como la quinta empresa con mayor número de ventas en el país. De acuerdo con las proyecciones del presidente de D1, Christian Bäbler, se prevé que al menos el 98% de los colombianos compra en este establecimiento.

Según Bäbler, este fenómeno se debe al trabajo conjunto que ha desarrollado la compañía para atraer nuevos clientes y satisfacer las necesidades de los consumidores colombianos. La conexión con los compradores, que es uno de sus elementos diferenciadores, es uno de los factores clave que ha llevado a la compañía a obtener éxito a nivel nacional.

“Esto es un trabajo donde todos aportamos. En crecimiento ustedes han visto y verán más Tiendas D1 en el país, hoy ya tenemos prácticamente 2.700, acabaremos el año con 200 aperturas nuevas y esto se explica porque la cercanía es uno de los principales motivadores de compra. 

D1 es también un formato de proximidad y tiene que acercarse al consumidor”, señaló recientemente Bäbler en una entrevista concedida a El Espectador.

Pese a la innovación y el crecimiento que ha registrado Tiendas D1 en los últimos años. La compañía también se ha preocupado por mejorar y seguir las recomendaciones hechas por el Ministerio de Trabajo, luego de que se identificaran irregularidades sobre los modelos de contratación, horarios, ambiente laboral, prestaciones sociales e incluso infraestructura de los establecimientos.


A diferencia de los supermercados tradicionales, Tiendas D1 ha adelantado labores por reducir diferentes costos en la producción y distribución de productos con el fin de ofrecer a los consumidores precios competitivos. Este modelo de negocio, que surgió en Alemania tras la Segunda Guerra Mundial, es el que lidera en la actualidad el retail en Colombia.

“Se trata de un modelo que pretende facilitar la vida al cliente, donde el valor es altísimo, pero sin los sobrecostos que se derivan del mercadeo de marcas comerciales o de la complejidad de otros formatos mucho más grandes. Todo esto se traduce en eficiencias que tratamos de trasladar al consumidor. Se trata de simplificar y de hacer lo esencial muy bien hecho”, contó el presidente de Tiendas D1 en diálogo con El Espectador.

Ante estos señalamientos, el presidente de Tiendas D1 aclaró que la empresa avanza en la solución de los problemas identificados y que, adicionalmente, trabaja en el diálogo constructivo con sus empleados. De hecho, aclaró que la compañía dará cumplimiento a los lineamientos establecidos en la reforma laboral presentada por el Gobierno de Gustavo Petro sin afectar a sus colaboradores y consumidores.

“Lo que tenemos claro es que hay que respetar la ley. La ley se respeta, la ley se cumple, ahí no hay dudas. Es nuestro trabajo buscar la forma de integrar la adaptación que debemos hacer por la sostenibilidad del negocio para todos. 

Para el consumidor en primer lugar, tratando de que esto no impacte en una subida de precios o lo menos posible, tratando de que esto no impacte a los empleados y así sucesivamente”, puntualizó Bäbler en conversación con El Espectador.

Flamingo cerró favorablemente Procedimiento de Recuperación Empresarial ante la Cámara de Comercio de Medellín

El acuerdo deberá ser validado por la Superintendencia de Sociedades para la finalización formal del proceso.


Almacenes Flamingo S.A., la tradicional cadena de retail con más de 76 años de historia en Colombia, anunció el pasado  martes, 6 de enero, que tuvo un exitoso cierre del Procedimiento de Recuperación Empresarial (PRE), que adelantó voluntariamente ante la Cámara de Comercio de Medellín, el cual obtuvo un 90,78% de votos favorables por parte de los acreedores.
Según indicó la empresa, el acuerdo deberá ser validado por la Superintendencia de Sociedades para la finalización formal del proceso.

La compañía agradeció el acompañamiento de la Cámara de Comercio de Medellín y del mediador Julián Palacio Olayo durante el PRE, pues sostuvo que su gestión fue "fundamental para facilitar la concertación con los acreedores y avanzar con transparencia y responsabilidad, contribuyendo a la continuidad de la empresa".

Además, indicaron que en los tres meses que duró el procedimiento, Almacenes Flamingo mantuvo su operación con normalidad, fortaleció su posición en el mercado y registró un desempeño comercial positivo junto a sus aliados estratégicos.

En este periodo, las ventas registraron un crecimiento del 25%, un resultado que evidencia la solidez y el dinamismo de la compañía.

Tras el acuerdo alcanzado con los acreedores, la compañía afirmó que seguirá enfocada en consolidarse "como una organización sostenible, con proyección de largo plazo, tal como lo ha hecho a lo largo de sus 76 años de historia".
¿Qué es el PRE?

El procedimiento de recuperación empresarial es un mecanismo voluntario, de carácter privado, permite, en un término de tres meses, llevar a cabo la negociación de acreencias de la empresa, buscando así garantizar la continuidad de la compañía.

En otras palabras, permite a los empresarios con deudas, recuperar, preservar y normalizar las relaciones comerciales de su empresa a través de acuerdos con sus acreedores. Esto con la intervención de un mediador experto, que ayudará al solicitante con los ajustes necesarios de su propuesta.

Es de recordar que la empresa pasó de obtener ventas superiores a 540.000 millones de pesos en 2021, a registrar en su reporte de 2024 un descenso cercano al 66%, con ingresos reducidos a aproximadamente 111.886 millones. 

Este colapso en la actividad operativa explica en buena medida el incremento de los pasivos y el debilitamiento patrimonial de la compañía.

Vale mencionar que Flamingo se posicionó como un referente en el comercio popular, especialmente por su sistema de crédito propio para la adquisición de bienes de consumo, lo que le permitió llegar a amplios segmentos de la población.

Por otro lado, y a la par de sus retos financieros, Flamingo también ha debido enfrentar investigaciones por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC). La entidad abrió una investigación administrativa por presuntas vulneraciones a los derechos de los consumidores, relacionadas con el cobro de intereses por encima de los límites legales y falta de información detallada en contratos de financiación, prácticas que, de confirmarse, podrían acarrear sanciones significativas.

La crianza entre pantallas: el nuevo reto de madres, padres y docentes

Por Paulette Delgado Roybal estudiante de Maestría en Educación en el Tecnológico de Monterrey


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¿Cómo es educar en un mundo donde las infancias aprenden a navegar aplicaciones antes de escribir su nombre? En la era digital, donde es muy común ver a un infante frente a una tableta, atrapado por los colores y sonidos, la crianza y la enseñanza se han vuelto un acto de equilibrio constante entre la curiosidad, la sobreexposición y la necesidad de conexión humana.


En mi investigación sobre el impacto que tienen las pantallas en el desarrollo integral de niñas y niños de cuatro a seis años, encontré algo que contradice las ideas más comunes: el problema no es la pantalla ni el tiempo frente a ella, sino la forma en la que esta se utiliza. Las evidencias muestran que no todos los contenidos son iguales; los programas educativos y las aplicaciones diseñadas para fomentar el lenguaje, la atención o la memoria pueden ser herramientas valiosas, pero su efecto depende del acompañamiento de personas adultas. No basta con elegir el “contenido adecuado”; lo que marca la diferencia es mirar, conversar y compartir esos tiempos de pantalla con las infancias.

Las y los docentes con los que conversé para realizar mi tesis de maestría también perciben esta transformación en sus aulas. 

Coinciden en que sus estudiantes muestran mayor curiosidad, pero menor tolerancia al aburrimiento. Notan que algunos niños imitan gestos o expresiones de personajes digitales, mientras otros repiten frases en inglés que aprendieron sin comprender su significado. 

Muchos educadores coinciden en que estas nuevas generaciones son infancias más visuales y rápidas, pero también más dispersas emocionalmente. Ante este contexto, la pregunta que surge es inevitable: ¿cómo enseñar en un entorno donde la atención compite con estímulos infinitos?

Las pantallas no son enemigas del aprendizaje, pero sí un espejo que amplifica nuestras formas de educar. Cuando se utilizan para entretener y calmar, las infancias aprenden a buscar la pantalla como respuesta emocional. Cuando se usan para explorar y dialogar, aprenden a pensar, preguntar y crear. La diferencia está en la intención y el vínculo. Criar entre pantallas requiere, ante todo, estar presentes, ser una mirada adulta que acompañe, escuche y traduzca lo que el algoritmo no puede enseñar.

Las madres y los padres que participaron en el estudio reconocen que, muchas veces, recurren a los dispositivos para “ganar tiempo” mientras trabajan, cocinan o intentan descansar. No lo hacen por desinterés, sino porque equilibrar las exigencias del día a día con la crianza se ha vuelto un desafío silencioso en este mundo digital. 

Es importante comprender que la tecnología llegó para quedarse, y que el objetivo no es eliminarla, sino aprender a convivir con ella de manera consciente. ¿Qué pasaría si, en lugar de prohibir pantallas, enseñamos a nuestros hijos a usarlas con sentido crítico?

En el contexto escolar, este reto se amplifica. Las maestras y maestros son testigos de cómo la tecnología transforma la comunicación y la convivencia. Algunos niños se muestran más retraídos, otros más impulsivos; varios tienen dificultades para regular sus emociones o mantener la atención durante actividades. Incluso las maestras de preescolar comentaron que sus estudiantes no tienen la capacidad de imaginar los cuentos que les leen justo porque necesitan estímulos visuales intensos. Enseñar en la era digital implica no sólo dominar herramientas, sino también educar en emociones, empatía y pensamiento crítico.

La tecnología puede ser una aliada si se usa con criterio y acompañamiento. Las pantallas pueden enseñar letras y números, pero no pueden enseñar pensamiento crítico, a usar la imaginación, a ser creativos o, incluso, a aprender sobre inteligencia emocional. Eso sigue siendo tarea de las personas adultas: madres, padres, tutores y docentes que, con sus propias contradicciones, buscan equilibrar el mundo virtual con el real. El reto está en recordar que, detrás de cada dispositivo, hay una niña o un niño que necesita atención plena.

En última instancia, criar entre pantallas es un acto de responsabilidad compartida. Nos exige reflexionar sobre nuestras propias prácticas digitales, sobre el ejemplo que nosotros mismos damos y el tiempo que realmente compartimos. Las pantallas pueden ayudarnos a conectar, entretener, educar y emocionar, pero nunca reemplazarán esas habilidades intrínsecamente humanas como la empatía, la comunicación asertiva, el pensamiento crítico y la solución de conflictos en comunidad.

¿Estamos mirando juntos o dejamos que la pantalla mire por nosotros?

Saludos Fraternos.
Jaime PePo

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Jaime Pérez Posada 

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miércoles, 24 de diciembre de 2025

Miércoles del Retail y Hard Discount

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y Hard Discount

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Hablando de expansión. El hard discount no crece por ambición.

IGOMEZE


Crece por necesidad. En el hard discount, la expansión no es una estrategia opcional: es parte del ADN del modelo. Con márgenes unitarios estrechos, la rentabilidad no se construye tienda a tienda, sino red a red. El volumen, la rotación y la escala son los que hacen que el sistema funcione. Cada nueva tienda fortalece el poder de negociación, vuelve más eficiente la logística, acelera la penetración de la marca propia y construye barreras de entrada difíciles de replicar. En este modelo, la rentabilidad no está en el producto aislado, sino en la repetición disciplinada del sistema. Por eso, un hard discount que no expande pierde eficiencia, competitividad y sentido económico. El crecimiento no es un lujo; es la condición que sostiene todo el engranaje. En el hard discount, expandirse no es crecer: es sobrevivir.

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La Estrategia Oculta de la Caja: Clave del Éxito del Hard Discount



Bienvenidos, lectores del PERIÓDICO PRO INTERNACIONAL, el medio que amamos. 

Hoy desvelamos un secreto operativo que define la supervivencia y el éxito del modelo de negocio más desafiante y eficiente del comercio minorista moderno: el hard discount. A menudo, el observador externo, acostumbrado al lujo y la sobreabundancia del comercio tradicional, mira la zona de cajas de estas tiendas y percibe desorden, simplicidad forzada o, en el mejor de los casos, una ocurrencia funcional. Se equivocan profundamente. Lo que ven no es una renuncia a la estética, sino una manifestación tangible de una estrategia económica implacable y brillante. La caja en el modelo hard discount no es el punto final de la compra; es el centro neurálgico de su eficiencia logística y su promesa de precio bajo sostenible. Comprender esta zona es comprender la filosofía que impulsa a marcas globales a redefinir el consumo. Este no es un tema de decoración; es pura ingeniería de costos.

La Disciplina del Espacio: Donde la Logística se Encuentra con el Precio

En el comercio minorista convencional, la exhibición en el anaquel es una negociación constante. Se invierte tiempo, recursos y capital para crear entornos visualmente atractivos, lo que implica costosas estructuras, rotación manual constante de inventario y personal dedicado a «dar buen aspecto» a las góndolas. El cliente percibe este esfuerzo como parte inherente de la experiencia de compra: el ambiente, la amplitud, la presentación impecable. Sin embargo, en el hard discount, cada centavo invertido debe justificarse directamente en una reducción del precio final del producto, o se elimina.

La decisión de exhibir el producto directamente en su embalaje de transporte primario, apilado o dispuesto en la misma área de facturación, responde a una lógica de ahorro radical. Esto elimina capas enteras de costos operativos. Piense en el tiempo: reponer un producto en un anaquel tradicional puede llevar varios minutos, requiriendo que el empleado abandone el punto de venta, se dirija al almacén, traiga la caja, habrá, bastante el embalaje secundario, y exhiba unidad por unidad. En el modelo optimizado de la caja hard discount, el reabastecimiento se realiza en segundos. Si el producto está ahí, en el área de cobro, el reponedor simplemente mueve el pallet o la caja completa, minimizando el tiempo fuera de la vista del cliente y maximizando el tiempo de cobro.

Menos Mano de Obra, Mayor Rotación

La reducción de la manipulación es crítica. Cada vez que una mano toca un producto para colocarlo en un estante, hay un costo asociado: tiempo, posible error de colocación y desgaste del material de exhibición. El formato de operaciones de descuento duro busca tan simplificadas que permitan operar con una plantilla de personal significativamente reducida. Menos empleados significa menos salarios, menos capacitación y menos supervisión necesaria. Este principio se extiende hasta la zona de cobro.

El diseño de la caja, a menudo utilizando cajas de cartón robustas o estructuras metálicas básicas, está pensado para soportar el peso y el volumen. Esto obliga a la tienda a operar bajo un principio de «menos SKU, mayor profundidad de surtido». No hay espacio para el producto que no se mueve rápido. La caja, al ser un punto focal y un limitante físico, impone una disciplina brutal sobre el surtido ofrecido. Solo los productos de alta rotación, aquellos que justifican la inversión del espacio de exhibición más premium (el área de caja), son permitidos allí.

La Caja Como Regulador del Surtido y la Decisión Comercial

El concepto de que «el anaquel no negocia, la caja sí» es una metáfora poderosa de cómo funciona la estrategia interna de estas tiendas. El anaquel tradicional ofrece una variedad de opciones que permiten al cliente comparar y negociar mentalmente la compra. La caja, sin embargo, es el momento de la verdad económica.

Frentes de Producto Limitados: La exhibición forzada en la caja impone límites estrictos sobre cantidades de marcas o variedades de un mismo artículo que pueden coexistir. Esto obliga a los compradores de la cadena a negociar acuerdos más favorables con los proveedores, ya que la visibilidad es extremadamente limitada y la demanda constante. El proveedor sabe que si no está en esa caja o en esa pila, es casi invisible, lo que incrementa su disposición a ofrecer márgenes atractivos.

Adiós a la Ilusión del Empaque Sofisticado: El duro descuento elimina los costos de los empaques secundarios diseñados puramente para el atractivo en góndola. Si el producto se vende en su caja de cartón corrugado, el costo del material de empaque y el costo de la mano de obra para desempacar y exhibir se evaporan. Este ahorro se traslada directamente al precio, cimentando la propuesta de valor central: la eficiencia convertida en precio bajo.

La Psicología del Precio Versus la Experiencia

Es fundamental entender que el cliente de descuento fuerte está realizando un intercambio consciente. No está buscando una experiencia de compra placentera, sino la mejor relación calidad-precio posible. Intentar «embellecer» la zona de cajas con iluminación especial, señalética compleja o exhibiciones promocionales elaboradas es, desde la perspectiva del modelo, un acto de sabotaje económico. Rompe la lógica central.

El cliente ve las cajas y comprende intuitivamente que el bajo costo operativo se refleja en su tiquete. Si la tienda comenzará a imitar la presentación lujosa de otros formatos, el consumidor esperaría un aumento de precio, o peor aún, percibirá una inconsistencia, debilitando la confianza en la promesa de ahorro.

Innovación y Escalabilidad: El Futuro Simplificado

El modelo de exhibición en caja es intrínsecamente escalable y adaptable a nuevas geografías y formatos. Una vez que se estandariza el proceso logístico alrededor de la paletización directa y la reposición inmediata en el punto de venta (o cerca de él), replicar la operación en una nueva tienda se convierte en un ejercicio de copiar y pegar procesos, no de rediseñar complejas coreografías de merchandising.

Mirando hacia el futuro, en 2026, mientras el comercio electrónico sigue creciendo, la tienda física de hard discount se reafirma como un centro de velocidad y precisión. La presión por la inmediatez y la simplicidad no hará más que aumentar. Las tiendas que dominan esta disciplina, donde cada centímetro cuadrado de espacio de venta genera valor maximizado y donde el desperdicio de tiempo operativo es cero, serán las dominantes en el segmento de consumo esencial.

La caja del duro descuento es una obra maestra de la economía aplicada. Es un recordatorio constante de que la belleza, en el mundo de los negocios, a veces reside en la funcionalidad pura y en la disciplina de eliminar lo superfluo. Es el motor silencioso que permite que millones de familias accedan a bienes necesarios a precios justos. Es la prueba viviente de que el amor por el cliente se demuestra reduciendo su costo final, y no necesariamente adornando su camino hacia el pago.


¿Por qué Aldi tiene más de 2.600 SKUs y D1 solo 700, si ambos son Hard Discount? IGOMEZE

Porque el Hard Discount no se define por el número de SKUs, sino por la disciplina del modelo. Aldi, con más de 60 años de evolución, aprendió a ampliar surtido sin perder eficiencia: más categorías, más marcas propias, más soluciones y más tecnología… pero con la misma lógica de valor neto y la misma obsesión por el costo.

D1, en cambio, opera en un mercado distinto, con otro poder adquisitivo y con un shopper que valora la simplicidad radical. Su ecuación perfecta hoy son ~700 SKUs: rápidos, rotadores y coherentes con la canasta colombiana.

Dos mercados, dos momentos históricos, un mismo ADN: eficiencia estructural y precio bajo como consecuencia, no como estrategia táctica. "En el Hard Discount no se coloca el precio, se llega al precio"

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El origen del “hard discount” (descuento duro) se refiere a un modelo de tienda minorista enfocado en ofrecer productos a precios muy bajos mediante estructuras de costos extremadamente eficientes y una oferta reducida de artículos básicos.

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JaimePepo

¿Qué es el hard discount?

El hard discount es un formato de tienda de comestibles o supermercado con las siguientes características:

  • Precios muy bajos (no dependen de promociones temporales, sino de estructura de costos).

  • Oferta limitada de productos, a menudo con predominio de marcas propias. 

  • Operación sin lujos, con tiendas pequeñas, pocos empleados y procesos simplificados para reducir costes. Oboolo

Origen histórico

El concepto moderno de hard discount se originó en Alemania después de la Segunda Guerra Mundial:

  • Contexto de posguerra: Tras la devastación económica de la Alemania derrotada en la Segunda Guerra Mundial, había escasez y gran necesidad de productos básicos a precios accesibles. 

  • Pioneros: Los hermanos Karl y Theo Albrecht impulsaron este modelo con la creación de Aldi (abreviatura de Albrecht Diskont) en la ciudad de Essen. Su propuesta fue simple: ofrecer pocos productos, principalmente marcas propias, y reducir al máximo los costos operativos para poder vender con precios muy bajos. Wikipedia

Expansión del concepto

  • Aldi se convirtió en el referente clásico del hard discount, expandiéndose primero por Alemania y luego internacionalmente. 

  • Lidl siguió este modelo, abriendo sus primeras tiendas de descuento en la década de 1970 y replicando la estrategia eficiente de tiendas de bajo costo. 

  • Con el tiempo, este formato se extendió por toda Europa y más tarde a otras regiones del mundo.

Evolución y adopción global

Aunque el hard discount comenzó con estos minoristas alemanes, hoy existen versiones locales del modelo en muchos países, adaptadas a diferentes mercados y con distintos grados de sofisticación en la oferta y el diseño de tiendas. 

En resumen: El hard discount nació en la Alemania de posguerra como respuesta a una situación de escasez y necesidad de eficiencia, siendo Aldi el precursor de este formato que hoy domina parte importante del retail alimentario en el mundo. 


Recordar D1, llegó a Colombia en el 2009, su primera tienda se abrió el 31/10/, en el Municipio de Itagui , Barrio San Pio, con una venta de $15.000 ... Hoy es líder del Retail de alimentos con Ventas de Billones de pesos .

Recordar Todo Grande , fue pequeño. PEPO


Feliz Navidad ...

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Jaime Pérez Posada 

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