Para entender con propiedad el papel del gerente de ventas en el diseño
de la Gerencia, administración y dirección de esta área de la organización,
partiremos de la siguiente situación: A usted lo han nombrado gerente de ventas de una nueva organización con
cubrimiento nacional, en ella la actitud de la alta gerencia hacia la función
de ventas va más allá de considerar a los miembros de su equipo comercial como
simples vendedores o supervisores de ventas. En esta organización, la gerencia
considera que el vendedor desempeña un cargo estratégico y que gracias a él se
diferenciará de sus competidores.
La compañía próximamente inicia operaciones
en el país y el gerente general le pide a usted que le presente una propuesta
para estructurar el departamento de ventas, y le recomienda, de manera
enfática, que no le presente ideas de mercadeo, sólo de ventas, pero que ellas
estén totalmente coordinadas con las acciones de mercadeo.
De igual forma, puede suponer que lo contrataron para asesorar a un
departamento de ventas que lleva operando más de 15 años, y que el gerente le
ha pedido que revise la estructura actual, porque ve que el mundo comercial ha
cambiado y su empresa sigue igual.
Ante cualquiera de estas dos situaciones supuestas, usted, como gerente
o asesor de ventas, debe analizar la estructura ideal del área de acuerdo con
las herramientas, competidores y compradores de hoy, teniendo en cuenta las
exigencias de un mercado cada vez mas competido.
Entonces, lo primero que el gerente de ventas debe hacer en cualquiera
de los dos casos anteriores es definir o re definir los perfiles y funciones
del área comercial: teniendo en cuenta la profesionalización de los
compradores, las nuevas tecnologías para la gestión comercial y la preparación
cada vez mayor de los clientes. Se define o re define el perfil y las funciones
de los vendedores, promotores, supervisores, administrador de ventas y de los
gerentes de ventas, quienes cada día requieren mayor preparación para atender a
sus clientes que, actualmente, son compradores más exigentes y cuentan con
muchas más alternativas para satisfacer sus necesidades.
Al analizar la manera como están comprando hoy en día los clientes o
como está ofreciendo su competencia los productos y / o servicios, es muy
probable que tenga que revaluar la manera de vender, el tipo de venta, y
considerar bien sea cambiado por otro ya conocido en el medio, o inventar un
nuevo tipo o manera de vender: ventas con innovación en la venta personal,
ventas comerciales con estrategias diferenciado ras, ventas por medio de
influenciadores, ventas telefónicas, vía internet, o cualquier tipo de venta
creativa.
Las compañías que innoven en la venta sobrevivirán, las compañías que
sigan vendiendo de la manera tradicional, la de hace una o más décadas, tienden
a desaparecer.
Al analizar la conformación del equipo de ventas es probable que
compruebe que éste requiere especializaciones en sus funciones con relación a
los compradores o que se necesiten más o menos vendedores de los actuales, o
que sea necesario realizar cambios en la manera tradicional como se atiende a
los clientes.
Lo anterior lo llevará a definir estratégicamente la estructura
de la fuerza de ventas, la cual se determina de acuerdo con la especialización
en la atención al cliente. Por ejemplo, si la compañía tiene varios productos y
éstos son especializados, puede dividir la fuerza de ventas en vendedores
especializados por producto, pero si por el contrario lo que prima es la
especialización de los canales de distribución, necesitará vendedores
especializados por canal.
Igualmente se pueden especializar por cliente, tipo
de cliente, ubicación, marca, entre otros. También necesitará determinar en
cada estructura especializada el número de vendedores, teniendo en cuenta su
tamaño actual, potencial de ventas, clientes, entre otros y diseñar los
itinerarios para la adecuada administración del tiempo y manejo de clientes de
acuerdo con los objetivos corporativos y de ventas. La estructura de
territorios debe llevar a una optimización en el manejo especializado de los
clientes y en la estructura de costos de la compañía.
También será necesario analizar los salarios de la fuerza de ventas.
Tradicionalmente los vendedores han tenido un sistema de salario compuesto por
un dinero fijo y otro variable que depende de los resultados, es decir, del
cumplimiento de la cuota. Hay que dinamizar constantemente los medios de
compensación para los vendedores y gerentes de ventas. El salario puede ser
todo fijo o todo variable. Este último puede ser pagado por incentivos (una
porción del salario con base en el cumplimiento), modalidad que regularmente se
utiliza en compañías que están en la etapa de madurez, o puede ser pagado como
comisiones (un porcentaje de lo vendido), modalidad usada en compañías que
tienen incertidumbre sobre las ventas de cada período.
Los componentes
variables pueden ser dinámicos, es decir el porcentaje puede variar con los
rangos del cumplimiento. La estructura salarial puede, y en muchos casos debe,
cambiar en el tiempo.
La compensación, es decir el salario, en la estructura de
ventas se determina según el mercado, la competencia, los compradores...
Establecer una buena estructura de salario beneficiará a los vendedores, a los
clientes y a la compañía.
Podemos decir que, en su gran mayoría, las compañías trabajan con base
en el pronóstico de ventas del próximo período, ya la vez es común que la alta
dirección, de una u otra manera, imponga o asigne dicho pronóstico.
En los casos que estamos trabajando (las organizaciones que l'
solicitaron asesoría), le pedirán que elabore, presente y sustente las ventas
proyectadas para un período determinado. Usted deberá entones pronosticar las
ventas, y debe hacerlo técnicamente por medio de métodos cualitativos (opinión
de expertos).
Éstos pueden ser comités ejecutivos, en los cuales se reúnen
diferentes directivos de la compañía y, con su juicio y experiencia, determinan
el volumen de ventas para un período específico. De igual manera las pueden
determinar los compradores o los vendedores, o se pueden estimar bajo una
investigación de mercado o con un mercado de prueba. También se pueden estimar
las ventas con métodos cuantitativos (métodos matemáticos, estadísticos) como
promedio móvil, suavización exponencial, múltiples cuadrados, entre otros.
Con cualquiera de estos métodos se debe partir de las cifras
históricas, del potencial del mercado, del total de las ventas de la industria,
de la capacidad física para producir los productos y/o servicios, del entorno
de la compañía, de la competencia...
Una vez establecido el pronóstico, el resultado se distribuye entre los
vendedores, llegando de esta manera a la cuota por vendedor. De la capacidad y
experiencia del gerente de ventas depende el método a elegir para el cálculo
del pronóstico y éste es el punto de partida para tomar muchas de las
decisiones en la compañía, como son el cálculo del flujo de fondos, la compra
de materias primas, la programación de producción, entre otros. Por 10 tanto,
un error en el pronóstico de ventas puede desestabilizar a una organización.
Regularmente las organizaciones parten de un plan estratégico y para
dar cumplimiento a éste se deben cumplir los planes de las diferentes áreas de
la organización. Por tal razón, el gerente general esperará que usted le
presente, de acuerdo con el plan corporativo, el plan de ventas. Para el plan
de ventas se debe recopilar toda la información de ventas, tanto de la compañía
como de la competencia y luego analizada para fijar metas y objetivos.
Para
ello se diseñan diferentes estrategias, se desarrollan actividades, se manejan
los distintos índices de gestión con el fin de determinar, evaluar y tomar
correctivos permanentemente. Con el plan de ventas se logra trabajar en forma
organizada y con proyección. Éste permite prepararse para el futuro, ejecutando
correctamente las acciones del presente.
