Miércoles del Retail ... IA en la Educación básica.

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Coca-Cola apuesta por una marca de leche

Dos años después de hacerse con el total de Fairlife, dedicada a la producción de leche ultrafiltrada, los resultados económicos le han dado la razón.

AFP

Raúl Izquierdotwitter

El grupo The Coca-Cola Company es una multinacional que, bajo este nombre, aglutina una gran cantidad de marcas conocidas a nivel mundial. La primera, claro está, es la propia Coca-Cola, la bebida carbonatada creada 1886. Pero no es solo esta marca, pues también cuenta con Fanta, Sprite, Aquarius y la novedosa Fuze Tea. Y, lejos de todas ellas, una inversión de la que ha obtenido importantes beneficios.

Era el año 2020, apenas tres años después de que James Quincey se convirtiera en el nuevo director ejecutivo de The Cola-Cola Company, cuando la compañía estadounidense buscaba una alternativa a las bebidas azucaradas. Unas bebidas que, si bien se consumen en todo el mundo, tienen efectos nocivos sobre la salud. Y así fue como apostaron por Fairlife.

Esta compañía, también estadounidense, fue fundada en 2012 por el productor mayorista Select Milk Producers y tiene como producto principal la leche ultrafiltrada, que se distribuye en cinco versiones diferentes: baja en grasa, leche entera, sin grasa y con sabores de fresa y chocolate. En el momento de su fundación se asoció con The Coca-Cola Company, quien en 2020 la adquirió por un pago inicial de 980 millones de dólares (935 millones de euros).

Una inversión de éxito

Los resultados no se hicieron esperar. Si bien la inflación ha hecho mella en los gastos de los ciudadanos norteamericanos, el consumo de estos productos se ha mantenido firme. El éxito de Fairlife es que elimina la lactosa y el azúcar, pero a su vez duplica las proteínas en su gama de productos. Así, en 2022 anunciaron unas ventas por valor de más de mil millones de dólares.

Detrás de este éxito, en parte, está su marca de batidos de proteínas Core Power, presentes en gran cantidad de tiendas y sin apenas competidores en el mercado, según explica CNN. Para este año, la compañía prevé una moderación de crecimiento, mientras que las bebidas carbonatadas siguen representando la mayoría de sus ingresos.

Logística a "dos toques"

Ignacio Gomez Escobar “La eficiencia radical empieza aquí: dos toques, cero desperdicios.” En el universo del Hard Discount, donde cada centavo define la competitividad, la logística a dos toques se convierte en un principio fundamental. Es la síntesis perfecta entre simplicidad, control de costos y eficiencia: el producto solo es manipulado dos veces en toda la cadena, lo que elimina sobrecostos invisibles que en otros formatos se acumulan sin que nadie los cuestione. El primer toque sucede en la planta de producción, cuando el fabricante empaca el producto en una caja que ya está pensado para llegar directo a la góndola o estanteria. El segundo toque ocurre en el punto de venta, cuando el cliente toma ese mismo producto y lo lleva al puesto de pago. No hay bodegas intermedias, no hay manos adicionales, no hay recibos por unidad de producto, no hay pasos que sumen costo sin sumar valor.

 Este modelo recupera la esencia , donde cada movimiento debe justificarse. Hoy, en un contexto de competencia feroz, el Hard Discount lo convierte en ventaja estructural, menos manipulación, más velocidad, más coherencia. 

Una cadena corta y disciplinada que aporta a los precios bajos sin sacrificar calidad ni experiencia.

Por eso, cuando decimos “dos toques, cero desperdicios”, no es una frase de impacto: es un recordatorio del ADN del formato.

 Un principio que parece simple, pero que sostiene toda la eficiencia que hace del Hard Discount el jugador más disruptivo del comercio moderno y en crecimiento constante.  

Lecciones de la Tienda de Barrio: Estrategia de Surtido Centrada en la Alta Rotación

 

Jaime Andrés Piedrahita Lopera

La tienda de barrio, con sus limitaciones de espacio y capital, ha perfeccionado una estrategia de surtido de una sencillez admirable: enfocarse exclusivamente en los artículos de mayor rotación y ajustar la oferta a las necesidades inmediatas y esenciales de su comunidad. Esta aproximación, nacida de la necesidad operativa, encierra valiosas lecciones de eficiencia y enfoque para el retail organizado.

 

El Surtido Simple y Eficaz de la Tienda de Barrio

La fortaleza de la tienda de barrio reside en su conocimiento íntimo del consumidor local. Su estrategia de surtido se basa en la alta rotación y la profundidad limitada, en lugar de la amplitud de categorías.

· Foco en la Rotación: El espacio es limitado, por lo que cada metro cuadrado debe ser rentable. Solo se mantienen los productos (SKUs) que tienen una demanda constante y predecible (alimentos básicos, bebidas, productos de aseo de uso diario). Esto minimiza el "inventario muerto".

· Conocimiento del Cliente: El tendero sabe exactamente qué compran sus vecinos, a qué horas y en qué formatos. Esto se traduce en un surtido hiper-localizado y adaptado a los hábitos de compra por impulso y de "reposición de última hora".

· Gestión del Capital: Al invertir sólo en productos de venta rápida, el capital de trabajo circula ágilmente. La reposición es frecuente y en pequeñas cantidades, lo que reduce el riesgo de obsolescencia y los costos de almacenamiento.

· Simplicidad Operativa: Un surtido más pequeño se traduce en una gestión de inventario más sencilla (a menudo visual y manual), menos tiempo dedicado a la colocación y al facing, y procesos de compra y recepción de mercancía más rápidos.

IA en educación básica: estrategias pedagógicas clave...

Por Melissa Guerra Jáuregui

Una buena planeación pedagógica decide el cumplimiento de los objetivos e integra un aula enriquecedora que trasciende lo académico. Más allá del simple uso de ChatGPT en clase, la IA en la educación requiere de enfoques y estrategias que fomenten habilidades críticas.

Las clases más significativas y exitosas siempre van de la mano de una buena planificación, en donde los enfoques y las estrategias se alinean para cumplir no solo con los objetivos de aprendizaje, sino con una clase íntegra y llena de experiencias enriquecedoras que van más allá de lo académico.

Al crear entornos digitales, el diseño se vuelve tecnopedagógico, donde, además de emplear computadoras y software especializados, también se emplean aquellos sistemas e implementaciones que integren inteligencia artificial (IA). En consecuencia, la calidad del programa educativo y su equipo docente y administrativo determinarán la efectividad de las planificaciones, los contenidos, las actividades, la evaluación, la adaptabilidad del currículo, la infraestructura, etc., así como otros aspectos relacionados con la elección de modelos efectivos y dinámicos para las necesidades de la educación actual, lo cual posibilitará o afectará el aprendizaje.

En este sentido, revisaremos una revisión sistemática de Yue et al. (2022), Pedagogical Design of K-12 Artificial Intelligence Education: A Systematic Review, la cual menciona algunos de los enfoques y estrategias pedagógicas más relevantes en la educación básica a la hora de diseñar experiencias de aprendizaje que integran IA. Del mismo modo, exploraremos el artículo de Yim y Su (2025) “Artificial intelligence (AI) learning tools in K‑12 education: A scoping review”, en donde se muestran los cuatro enfoques pedagógicos principales y sus estrategias en educación básica.

Dentro de las unidades de aprendizaje investigadas en la revisión sistemática de Yue et al. (2022), que van desde kínder hasta preparatoria, se observó que, generalmente, el material de estas unidades de contenido se categoriza en cuatro dimensiones:

1. Introducción y conceptos básicos de la IA.
2. Experiencia y exploración.
3. Aprendizaje automático tradicional.
4. Implicaciones sociales y éticas.

Por tanto, las unidades de aprendizaje contemplan la alfabetización de los estudiantes en IA, la enseñanza sobre la misma (contemplando también algunas de sus subdivisiones), su uso, así como sus limitaciones y riesgos. En esa línea, es necesario comprender que la IA en educación trasciende el uso de herramientas generativas para potenciar actividades y procesos, y que la creación de unidades de aprendizaje integrales y de calidad sobre inteligencia artificial brindan conocimiento y fomentan habilidades y competencias; y que no solo se reduce a saber cómo usar Chat GPT.

De acuerdo con Yue et al. (2022), estas son algunas metodologías/enfoques más utilizados en el contexto de la enseñanza de IA:

1. Instrucción directa: el docente presenta el conocimiento a través de videos, demostraciones, etc.
2. Aprendizaje interactivo: los estudiantes participan de forma parcial en la construcción del proceso de IA o de ML (aprendizaje automático), pero no definen sus propios proyectos.
3. Aprendizaje colaborativo: se trabaja grupalmente o por pares.
4. Aprendizaje orientado al diseño: el estudiantado se enfoca en el diseño y trabaja con problemas abiertos; crea sus propios proyectos.
5. Aprendizaje participativo: se fomenta la interacción entre pares y se trabaja con diferentes roles.
6. Aprendizaje basado en proyectos (ABP): se aprende mediante el desarrollo de un proyecto, que requiere la construcción de un artefacto/producto para resolver un problema real.
7. Aprendizaje práctico: los estudiantes experimentan o exploran herramientas y materiales, pero no participan de su construcción.
8. Aprendizaje experiencial: se experimenta, reflexiona, piensa y actúa a lo largo del proceso de aprendizaje.
9. Aprendizaje basado en juegos: el aprendizaje se lleva a cabo mediante juegos educativos.
10. Aprendizaje basado en la indagación (aprendizaje reflexivo): el estudiante establece sus propios objetivos de aprendizaje y preguntas e intenta resolver problemas; no necesariamente significa la construcción de un artefacto o producto.

Por otro lado, Yim y Su (2025) establecen cuatro orientaciones de las estrategias pedagógicas utilizadas en estudios sobre herramientas de aprendizaje de IA para educación básica:

Pedagogía reflexiva

Se emplea para fomentar la reflexión crítica sobre el aprendizaje, por lo que puede ayudar a reflexionar sobre los impactos sociales y éticos de la IA.

• Enfoque basado en analogías: se puede emplear para introducir conceptos de IA a través de la conexión con experiencias cotidianas. Por ejemplo, introducir el concepto de «entrenar un modelo» comparándolo con enseñar un truco a una mascota (que aprende por repetición y refuerzo), para posteriormente crear analogías propias.
• Interacción estudiante-computadora: es un proceso interactivo entre estudiantes y computadoras. Por ejemplo, explorar herramientas de IA generativa con la orientación del profesor.
• Aprendizaje mediante el diseño: permite que los estudiantes, a partir de su creatividad, se conviertan en creadores de experiencias de aprendizaje en colaboración con sus compañeros de clase. Por ejemplo, desarrollar una historia interactiva por medio de IA generativa.
• Aprendizaje síncrono en línea: promueve el uso de múltiples formas/medios y tecnologías en tiempo real.
• Programación: emplea conceptos de informática (abstracción y descomposición) y se centra en el diseño e implementación de soluciones a problemas computacionales. Por ejemplo, utilizar algún software para crear programas que respondan a preguntas básicas.

Pedagogía auténtica/constructiva

Enfatiza los proyectos prácticos que sean relevantes para resolver problemas del mundo real.

• Aprendizaje colaborativo: se promueve el trabajo grupal, en parejas o entre docentes para llegar a un objetivo común. Por ejemplo, trabajar en equipo con roles definidos (programador, diseñador, etc.).
• Aprendizaje experiencial: implica experimentar, reflexionar, pensar y actuar. Por ejemplo, crear un modelo en Teachable Machine Learning for Kids que reconozca gestos faciales, para después reflexionar sobre los posibles errores del modelo.
• Game-based learning: se refiere a la aplicación de elementos específicos de juegos determinados a entornos del mundo real. Por ejemplo, crear un escape room digital con conceptos de IA.
• Aprendizaje basado en la indagación: conlleva un proceso de descubrimiento de relaciones causales, con el fin de desarrollar hipótesis para que sean comprobadas con experimentos u observaciones. Por ejemplo, investigar cuestiones sobre la IA: ¿cómo aprende?, ¿puede aprender con pocos ejemplos? Posteriormente, formular conclusiones sobre el desempeño del modelo, etc.
• Aprendizaje participativo: es el proceso sistémico influenciado por el interés y la capacidad de los estudiantes ante el objeto de la actividad, así como por los comportamientos y emociones. Por ejemplo, realizar un debate y analizar casos de uso de la IA con distintos roles (gobierno, usuario, empresa, etc.).
• Play-based learning: el proceso es dirigido por el estudiante, en el que se utiliza el juego como contexto de aprendizaje. Por ejemplo, esto se puede llevar a cabo en un laboratorio para dirigir el juego libre o guiado que puede emplear robots programables sencillos.
• Aprendizaje basado en problemas: tiene el objetivo de involucrar a los estudiantes en la resolución de problemas de carácter realista con acompañamiento del docente. Por ejemplo, analizar dilemas éticos o prácticos que involucren a los sistemas inteligentes.
• Aprendizaje basado en proyectos (ABP): su finalidad es la de involucrar a los estudiantes mediante un proceso de indagación basado en preguntas desafiantes, que crean productos y actividades. Por ejemplo, desarrollar por equipos un proyecto que utilice IA para resolver un problema de la vida diaria.

Pedagogía didáctica

El proceso de enseñanza se produce de manera estructurada, lo cual es ideal para introducir nuevos conceptos.

• Instrucción didáctica/directa: en múltiples escenarios, los estudiantes son aprendientes pasivos, por lo que el docente se encarga de seleccionar contenidos y actividades apropiados. Por ejemplo, clases expositivas y dinámicas apoyadas en imágenes o videos que expliquen conceptos.

Unplugged

Se refiere a las actividades sin dispositivos digitales y narrativas que apoyan la comprensión del funcionamiento de la IA de forma tangible y atractiva, dándole sentido al aprendizaje.

• Actividades unplugged y storytelling: fomentan el interés y proporcionan una estructura para ayudar al alumnado a recordar el contenido, así como para compartir información. Por ejemplo, dar instrucciones (como si fuera un algoritmo) paso a paso para realizar un dibujo y analizar la situación: ¿qué pasaría si la instrucción no fuera clara? Y así, introducir un concepto nuevo.

Por ende, la enseñanza de IA en la educación básica implica lo siguiente:

• La alfabetización en IA, es decir, comprender y conocer sus conceptos básicos.
• Comprender las implicaciones sociales y éticas.
• Utilizar la IA con responsabilidad, así como evitar la dependencia temprana.
• Desarrollar el pensamiento crítico y la resolución de problemas con IA.
• Interpretar y analizar los resultados que se obtienen a partir de los sistemas inteligentes.
• Seleccionar, evaluar e implementar las herramientas/enfoques adecuados al nivel educativo.
• Entender cómo utilizar y aplicar la IA en diferentes situaciones.

En consecuencia, es necesario revisar y ajustar los enfoques/estrategias a lo que funcione mejor en cada aula, ya que pueden existir barreras, por ejemplo, no contar con un laboratorio o que este no sea funcional para ciertas actividades.

Es importante que el cuerpo docente integre responsablemente el uso de la IA y que contemple actividades que fomenten el pensamiento crítico y la resolución de problemas, etc., mientras que las instituciones deben garantizar la preparación y actualización adecuadas del profesorado para que entiendan y comprendan cómo, cuándo y por qué enseñar IA, así como sus implicaciones sociales y éticas.

Atento a sus comentarios. 

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Jaime Pérez Posada 

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Miércoles del Retail y El Palacio de Justicia: atrocidades y responsabilidades

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El Código de Barras y el QR: Pilares de la Dinamización del Retail

Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail

El código de barras es, sin lugar a duda, uno de los inventos más influyentes en la historia del comercio moderno, y su sucesor, el código QR, promete continuar y expandir esta revolución.

Estas herramientas de identificación automática han transformado radicalmente el retail, impulsando la eficiencia operativa y mejorando significativamente la experiencia del consumidor.

 Historia del Código de Barras: La Invención que Transformó el Comercio

El concepto del código de barras se remonta a 1948, cuando los ingenieros Norman Joseph Woodland y Bernard Silver idearon un sistema para la identificación automática de productos. Su patente, concedida en 1952, mostraba un diseño circular de "ojo de buey". Sin embargo, fue en la década de 1970 cuando el concepto se consolidó.

· 1973: George Laurer, ingeniero de IBM, desarrolló el Código Universal de Producto (UPC), el diseño rectangular de 12 dígitos que conocemos hoy, solucionando problemas de impresión y escaneo del diseño original.

· 3 de abril de 1973: Se selecciona el diseño UPC como el estándar de la industria alimentaria de EE. UU.

· 26 de junio de 1974: Ocurre el primer escaneo comercial en una tienda Marsh en Troy, Ohio, de un paquete de chicles Wrigley's Juicy Fruit.

Impacto en el Retail: La Primera Gran Dinamización

La adopción masiva del código de barras a partir de la década de 1980 marcó un antes y un después en el sector minorista, proporcionando ventajas críticas:

· Agilización del Proceso de Pago: El escaneo en caja redujo drásticamente el tiempo de espera, eliminando la necesidad de teclear precios manualmente y disminuyendo las filas.

· Gestión de Inventario sin Precedentes: Permitió una automatización y precisión inigualables en el control de stock y el reabastecimiento, optimizando la cadena de suministro y minimizando errores y robos.

· Precios Precisos y Consistentes: La información del precio se vinculó a la base de datos central, asegurando la uniformidad de precios en toda la tienda.

· Recolección de Datos: Facilitó la extracción de estadísticas comerciales detalladas sobre ventas y preferencias del consumidor, algo vital para la toma de decisiones de marketing y merchandising.

 El Código QR: La Evolución Digital del Etiquetado

El Código QR (Quick Response Code), un código de matriz bidimensional inventado por la compañía japonesa Denso Wave (de Toyota) en 1994 para el rastreo de piezas de automóviles, representa la evolución lógica del código de barras unidimensional. Su capacidad para almacenar una cantidad significativamente mayor de datos (más de 4.000 caracteres alfanuméricos frente a unos 20 del código de barras lineal) y su fácil escaneo con la cámara de un smartphone lo han posicionado como una poderosa herramienta de dinamización en la era digital.

Aportación del Código QR a la Dinamización del Retail

El código QR no solo simplifica la logística, sino que enriquece la experiencia de compra al cerrar la brecha entre el mundo físico y el digital:

Función en Retail

Descripción y Dinamización

Información Extendida del Producto

Al escanearlo, los consumidores acceden instantáneamente a detalles, especificaciones, reseñas, manuales digitales o vídeos de uso, impulsando la decisión de compra.

Pagos Móviles (Contactless)

Facilita transacciones sin contacto y el pago directo, especialmente en entornos móviles, mejorando la comodidad y la seguridad.

Campañas de Marketing Interactivas

Permite redirigir a los clientes a cupones, promociones exclusivas, encuestas de satisfacción o programas de fidelización, personalizando la oferta y fomentando la recurrencia.

Trazabilidad y Seguridad

Ofrece una mejor trazabilidad del producto (números de serie, lote, fechas de caducidad) que puede ser usada tanto por la empresa para control de calidad como por el cliente para autenticación.

Códigos Dinámicos

Los códigos QR dinámicos permiten modificar la URL o el contenido de destino en cualquier momento sin cambiar el código físico impreso, brindando una flexibilidad invaluable para promociones o actualizaciones de inventario en tiempo real.

Los Discounters consolidan su liderazgo en el consumo masivo en Colombia

John Studerus

Un hogar gasta en promedio $2.2 millones al año en las tiendas de descuentos

Desde la división Worldpanel de Kantar, experto global en el comportamiento del consumidor, brinda un análisis sobre el fenómeno de las tiendas de descuentos en el país durante los últimos cinco años. Es así como se observa que, en Colombia los Discounters han transformado el panorama del consumo masivo, alcanzando una participación del 27% en la canasta FMCG (Fast Moving Consumer Goods), la más alta entre los principales países de Latinoamérica. Este canal llega al 99,6% de los hogares colombianos, con compras cada 5,6 días en promedio, destacándose como el más dinámico del sector.

Desde 2015, los Discounters han mostrado un crecimiento exponencial, pasando de una penetración del 36% y un gasto anual de $261 mil pesos por hogar, a una penetración del 99,5% y un gasto promedio de $2,2 millones en 2024. Este avance está impulsado, principalmente, por el aumento en el ticket de compra, que creció un 17% en el último año.

Sin embargo, la alta frecuencia de compra, que ya alcanza 63 visitas al año por hogar, representa un desafío para el futuro del canal. Los Discounters están en un punto de inflexión: deben diversificar su oferta de productos y repensar su estrategia de category management para mantenerse relevantes.

Además, Colombia lidera en Latinoamérica en la participación de Marcas Blancas dentro de este canal, alcanzando un 24%, frente al 13% de Costa Rica, el segundo país con mayor peso. Este crecimiento también se ha visto impulsado por la inclusión de categorías de mayor valor, acercando a los Discounters a tendencias de premiumización.

El futuro del canal dependerá de su capacidad para movilizar nuevas categorías y ofrecer propuestas diferenciadas que continúen atrayendo a los hogares colombianos. Los Discounters en Colombia están siguiendo un camino similar al de países como Alemania y el Reino Unido, donde estos canales han evolucionado más allá de su propuesta inicial de precios bajos, incorporando innovación en la experiencia de compra, marcas blancas diferenciadas y estrategias de sostenibilidad.

Este aprendizaje global, sumado a su capacidad para adaptarse a las necesidades del mercado local, será clave para su evolución en los próximos años, marcando un hito en el consumo masivo y definiendo el rumbo del sector.

Postobón estaría enfrentándose a Tiendas D1 por su gaseosa

Por Redacción Economía Pluralidad Z

Izots vs. Manzana Postobón.

El gigante de bebidas Postobón S.A. se encuentra en el centro de una controversia de mercado que involucra directamente a la cadena de ‘hard discount’ Tiendas D1 S.A.S. El motivo del conflicto es la bebida de marca propia de D1, denominada Izots, la cual presenta similitudes visuales evidentes con la icónica Manzana Postobón.

Esta situación ha sido expuesta por la cuenta «Mercado con Ética», que cuestiona si D1 está implementando una estrategia legítima de marca propia o si, por el contrario, incurre en un aprovechamiento de la reputación construida por Postobón durante décadas.

Izots vs. Manzana Postobón.

¿Competencia desleal? El caso Izots de D1 que amenaza el branding de Postobón

La denuncia se fundamenta en un estudio reciente que arroja una cifra alarmante, el 72% de los consumidores colombianos que compran en formatos ‘hard discount’, como D1 y Ara, admite no distinguir entre la marca líder y la marca propia cuando los empaques son visualmente similares.

Es aquí donde la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), junto a organizaciones como la Liga De Consumidores, entran en el panorama como entes regulatorios llamados a intervenir.

La evidencia fotográfica muestra que Izots utiliza un tono de rosado, un diseño de envase y un estilo gráfico que replican los códigos visuales de Manzana Postobón, un activo intangible de inmenso valor para la compañía perteneciente a la Organización Ardila Lülle.

El modelo de negocio de ‘hard discount’ (descuento duro), en el cual Tiendas D1 es líder en Colombia, basa su éxito en la eficiencia operativa y la oferta de marcas propias a precios significativamente inferiores a los de las marcas tradicionales. Esta estrategia reduce costos de intermediación y, crucialmente, de marketing.

Sin embargo, la controversia surge cuando esa marca propia, en lugar de construir su identidad, parece adoptar la apariencia de un líder del mercado. En términos legales y de competencia, esto puede rozar la figura de «competencia parasitaria» o «imitación sistemática».

Estas prácticas buscan generar «actos de confusión» en el consumidor, logrando que este asocie la calidad y reputación de la marca original (Postobón) con el producto sustituto (Izots), capitalizando así la inversión en branding y posicionamiento que Postobón ha realizado durante más de un siglo.

La acusación de «Mercado con Ética» apunta a que el consumidor promedio, al ver un producto tan similar en el lineal, puede asociarlo erróneamente con la marca original, afectando la decisión de compra y diluyendo el poder distintivo de Manzana Postobón.

El llamado a la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) no es menor. La entidad tiene la facultad de investigar y sancionar actos de competencia desleal, protegiendo tanto al consumidor como a las empresas que invierten en la construcción de sus marcas.

El Palacio de Justicia: 

Atrocidades y responsabilidades

Rodrigo Uprimny

La toma del Palacio de Justicia por el M-19 hace 40 años no fue ninguna genialidad: fue una estupidez criminal, llena de atrocidades, y una clara violación del Derecho Internacional Humanitario (DIH). Esta guerrilla irrumpió a sangre y fuego en el Palacio para presentar una “demanda armada”: querían que los magistrados juzgaran al presidente Betancur por supuestas traiciones al proceso de paz. Con esa pretensión demente, el M-19 asesinó a los vigilantes y secuestró y tomó muchos rehenes, en especial a los magistrados de la Corte Suprema. Los usó de escudos humanos y mató a varios de ellos.

La retoma del Palacio por el Estado, también a sangre y fuego, no fue ningún acto heroico ni un rescate exitoso de rehenes. No estoy diciendo que el Gobierno debió haber cedido a los propósitos desquiciados del M-19, pero el presidente Betancur negó el mínimo cese al fuego para proteger a los rehenes, a pesar de la angustiosa petición del presidente de la Corte, Reyes Echandía. La respuesta del ejército, que tenía la responsabilidad de actuar conforme a derecho, fue una clara violación del DIH por el empleo desproporcionado de la fuerza, usando tanques y roquetazos. El desprecio hacia la vida de los rehenes fue total. El ejército le disparaba a todo lo que se moviera, como lo explicó en una impactante entrevista hace algunos días el entonces presidente del Consejo de Estado y sobreviviente de la toma, Carlos Betancur, quien agregó que ellos no fueron rescatados, sino que salieron “por sus propios medios”. Y luego añadió una terrible ironía: que de todos modos estaba “muy agradecido con los militares” porque “no me dispararon al salir”.

A lo anterior, que ya es horroroso, hay que agregar otras atrocidades: las evidencias contundentes de que varias personas salieron vivas y fueron ejecutadas y desaparecidas por el ejército como, entre otros, el magistrado Carlos Horacio Urán, varios empleados de la cafetería como Carlos Rodríguez, o la guerrillera Irma Franco.

Estas atrocidades, que ocasionaron una centena de muertes y una decena de desaparecidos, son consecuencia de acciones criminales tanto del M-19 como del Estado, en especial del ejército. A pesar de la crueldad de sus acciones, ambos han intentado justificarlas: que se trataba de defender la democracia y las instituciones, como dijeron a su manera el coronel Plazas y el presidente Betancur; que era una operación a favor de los derechos humanos y de la paz ha sostenido el M-19. Pero estas tentativas del M-19 y del Estado por eludir o minimizar su responsabilidad invocando fines indudablemente nobles (como la democracia, la paz y los derechos humanos) son inaceptables: la democracia está fundada en una ética de la mesura pues supone que hay medios tan innobles y despreciables, como la toma de rehenes, las torturas o las desapariciones, que su uso no puede ser justificado ni siquiera por los ideales más nobles.

Esta doble toma del Palacio de Justicia fue un doloroso quiebre de nuestra democracia que aún no hemos logrado procesar. Por eso, y por la deuda moral con las víctimas, debemos seguir esforzándonos por esclarecer qué ocurrió. Sin embargo, eso ya no basta: con lo que ya sabemos, las responsabilidades del M-19 y del Estado son evidentes, pero ninguno ha querido aceptarlas. Han querido descargarlas en la otra parte y minimizar sus culpas. Y peor aún: a veces siguen presentándose como héroes. Esto es inaceptable. Por respeto a las víctimas y para evitar que se repitan estas atrocidades, el Estado (en particular el Ejército) y el M-19 tienen que asumir ambos sus respectivas responsabilidades y pedir explícitamente perdón a las víctimas. ¿Quién o quiénes tendrán la decencia de dar un primer paso en esa dirección?

* Investigador de Dejusticia y profesor de la Universidad Nacional.

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Jaime Pérez Posada 

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Miércoles del Retail y El elefante indigestado...

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Por qué el Gerente Moderno Debe Pensar Como un Comerciante del Siglo XIX

Ignacio Gomez Escobar

Hace poco me hice la pregunta sobre las diferencias del comerciante del siglo XIX y del siglo XXI y si ese comerciante de hoy tenía algo que aprender de este y debía pensar como el de dos siglos atrás y le pregunte a la IA (Geminai) y me respondió esto, bien interesante:

Una Oficina en la Era del Vapor y el Telégrafo

Imagine una oficina en Londres, alrededor de 1870. No hay monitores parpadeando con datos en tiempo real, ni videoconferencias conectando continentes al instante. En su lugar, un comerciante se sienta ante un escritorio de roble macizo, cubierto de libros de contabilidad, cartas de crédito y telegramas, algunos de los cuales llevan días o semanas en tránsito. 

Con estas herramientas, orquesta una operación global compleja: financia la construcción de un ferrocarril en las Américas, adquiere algodón de la India y coordina el envío de textiles terminados a los mercados coloniales de África. 

Toma una decisión de millones de libras esterlinas basándose en el informe de un agente de confianza, la evaluación de un familiar desde París y su propio y profundo entendimiento del riesgo geopolítico. 

Esta escena encapsula una paradoja fundamental: la primera economía verdaderamente global fue construida con tecnología primitiva.

La paradoja del siglo XIX es que sus comerciantes, armados con herramientas que hoy nos parecen arcaicas, dominaron principios atemporales y centrados en lo humano, la confianza, el control de la información, la asunción de riesgos visionarios y la construcción de sistemas. 

Este informe argumentará que estos mismos principios, forjados en el crisol de la Revolución Industrial, no son reliquias del pasado, sino los complementos esenciales y a menudo olvidados del conjunto de herramientas tecnológicas del gerente del siglo XXI. 

El gerente de hoy, ahogado en datos pero sediento de sabiduría, debe aprender a pensar como el comerciante de ayer para navegar el turbulento entorno actual, un mundo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA) que sus predecesores del siglo XIX reconocerían al instante.

El Mundo que los Comerciantes Crearon: Navegando la Globalización 1.0

Para comprender la mentalidad del comerciante, primero debemos visualizar el paisaje empresarial que habitaba: una era de disrupción y oportunidad análoga a nuestra propia era digital.

La Tiranía de la Distancia y el Amanecer de la Conexión

El siglo XIX fue testigo de disrupciones tecnológicas que redefinieron el mundo. La máquina de vapor, aplicada a ferrocarriles y barcos, fue el internet de su época: comprimió el tiempo y el espacio, alterando fundamentalmente la logística y el acceso a los mercados.

La construcción masiva de líneas férreas, carreteras y puertos redujo drásticamente los tiempos y costos de transporte. Este avance permitió la producción en masa al abaratar el costo de las materias primas que llegaban a las fábricas y el de los bienes terminados que se distribuían a las ciudades y a los mercados internacionales. Entre 1820 y 1840, el número de patentes registradas en Inglaterra se disparó, reflejando una era de innovación tecnológica sin precedentes. 

A su vez, el telégrafo, al igual que la mensajería instantánea de hoy, creó una expectativa de velocidad, pero también introdujo nuevas vulnerabilidades y la necesidad de lo que ahora llamamos seguridad de la información.

Este período vio nacer una economía internacional interconectada, donde las naciones industriales demandaban materias primas de todo el mundo y buscaban nuevos mercados para sus productos manufacturados.

Este proceso, denominado la "primera globalización", creó una interdependencia y una complejidad sistémica nunca antes vistas, sentando las bases del comercio mundial moderno.

La Anatomía de un Trato en el Siglo XIX

En esta era, los negocios no se realizaban a través de plataformas automatizadas, sino mediante una intrincada red de relaciones humanas. 

Una transacción internacional típica no dependía de algoritmos, sino del conocimiento personal, las conexiones familiares y una reputación intachable. 

Instrumentos como las letras de cambio y la apertura de cuentas en casas bancarias eran fundamentales para gestionar los pagos a través de grandes distancias.

La confianza era el activo más valioso, dada la enorme dificultad de hacer cumplir contratos a través de las fronteras. Los comerciantes construían esta confianza a través de mecanismos deliberados: enviaban a miembros de la familia al extranjero para gestionar sucursales, como lo hizo la familia Rothschild para crear un imperio financiero paneuropeo; intercambiaban favores y cultivaban meticulosamente una reputación de integridad. El comerciante evolucionó de ser un miembro de un gremio local a un poderoso intermediario global, a menudo controlando tanto el suministro de materias primas como la comercialización de los productos terminados, disociando así la producción de la venta por primera vez a gran escala.

El Nacimiento del Entorno VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad)

La visión convencional del siglo XIX es la de un mundo lento y simple. Sin embargo, un análisis más profundo revela que la velocidad del cambio y la emergencia de la complejidad sistémica crearon el primer verdadero entorno VUCA para los líderes empresariales. 

La Revolución Industrial no fue un proceso lineal, sino una serie caótica de shocks tecnológicos que destruyeron industrias antiguas, como los gremios artesanales, y crearon otras nuevas, generando una inmensa Volatilidad. 

Las comunicaciones y el transporte, aunque mejoraban, seguían siendo frágiles; un barco podía hundirse, un telegrama podía ser malinterpretado, un gobierno podría colapsar. 

Las decisiones se tomaban con datos fundamentalmente incompletos y poco fiables, lo que generaba una profunda Incertidumbre.

Los comerciantes ya no solo intercambiaban bienes; gestionaban finanzas internacionales, navegaban por una maraña de aranceles y sistemas políticos diversos, e integraban la producción con la distribución a escala global. 

Esto creó sistemas interconectados donde un problema en una parte del mundo podría desencadenar una crisis en otra, introduciendo una complejidad sin precedentes. 

Finalmente, no existía un cuerpo universal de derecho mercantil ni prácticas estandarizadas. 

El éxito de un trato dependía de la capacidad de interpretar el carácter y la intención de un socio a miles de kilómetros de distancia, una profunda Ambigüedad. 

La mentalidad desarrollada por el comerciante del siglo XIX no fue producto de un mundo simple, sino un mecanismo de supervivencia altamente evolucionado para uno complejo y peligroso, un precursor directo de los desafíos que enfrentan los líderes modernos.

La Mentalidad del Comerciante: Un Plan para Prosperar en la Incertidumbre

Principio 1: La Confianza como Capital Definitivo

En un mundo sin tribunales internacionales robustos ni verificación de identidad digital, el nombre de un comerciante era su hoja de balance. Este "capital reputacional" se construía meticulosamente a través de un comportamiento consistente, redes sociales y una integridad visible. 

La familia Rothschild institucionalizó este principio al colocar a miembros de la familia en centros financieros clave como Fráncfort, Viena, Londres, París y Nápoles, creando un circuito cerrado de comunicación y flujo de capital de alta confianza. Esto contrasta marcadamente con el entorno digital actual, a menudo transaccional y anónimo, donde la confianza se asume o se externaliza a algoritmos. 

El desafío moderno no es la falta de mecanismos de confianza, sino su impersonalidad. Tenemos contratos, depósitos en garantía y blockchain, pero la confianza de las partes interesadas está en mínimos históricos. 

El riesgo reputacional es ahora una preocupación primordial para los consejos de administración. La lección del comerciante es que la confianza es una inversión activa y continua en las relaciones, no una característica pasiva de un sistema.

Principio 2: Dominar el Arbitraje de Información

Antes del torrente de datos en tiempo real, una sola pieza de información oportuna podía forjar una fortuna. La famosa historia de Nathan Rothschild enterándose de la victoria de Wellington en Waterloo un día antes que el gobierno británico es el ejemplo arquetípico.

 Los comerciantes cultivaban redes de agentes, corresponsales y contactos no solo para las operaciones, sino para la inteligencia. Su habilidad no residía en procesar vastos conjuntos de datos, sino en evaluar la calidad de una fuente y sintetizar piezas dispares de información cualitativa para entender qué mercancías se producían, dónde, por quién y cómo se necesitaban.

El gerente de hoy se enfrenta al problema inverso: tiene datos infinitos pero una capacidad finita para procesarlos. El desafío ha pasado de la escasez de información al discernimiento de la misma. La mentalidad del comerciante nos enseña a priorizar la señal sobre el ruido, a valorar la inteligencia humana cualitativa junto con los datos cuantitativos y a comprender que la información más valiosa a menudo se encuentra fuera de las estructuras formales de reporte.

Principio 3: Riesgo Visionario: La Prudencia de los Audaces

La filosofía de riesgo de magnates como Cornelius Vanderbilt ilustra una dualidad clave. 

Su genio residía en hacer apuestas audaces que definían a la empresa sobre el futuro del transporte, primero con los barcos de vapor y luego, de manera decisiva, al pivotar toda su fortuna hacia los ferrocarriles cuando vio su potencial transformador.  Sin embargo, su filosofía financiera personal era profundamente conservadora: evitaba la deuda, ahorraba agresivamente y gastaba poco, asegurándose de tener siempre el capital necesario para actuar con audacia cuando surgía la oportunidad. 

Su famosa cita, "No los voy a demandar porque la ley es muy lenta, los voy a arruinar", revela una mentalidad centrada en la dominación del mercado, no solo en la participación.

Esto contrasta con el modelo de los Rothschild, que gestionaban el riesgo de forma sistémica financiando gobiernos y una cartera diversificada de proyectos industriales. La gestión de riesgos corporativa moderna a menudo se centra en mitigar las desventajas y evitar el fracaso, lo que puede conducir al incrementalismo y a la incapacidad de hacer las apuestas audaces necesarias para el liderazgo del mercado. 

La lección de Vanderbilt es sobre la asimetría estratégica: una prudencia extrema en las finanzas operativas para permitir una audacia extrema en la inversión estratégica.

Principio 4: El Gerente como Constructor de Sistemas

Los comerciantes más grandes no solo jugaban el juego; construían el campo de juego. Eran intermediarios que se convirtieron en integradores. 

Financiaron las minas que producían las materias primas, los barcos y ferrocarriles que las transportaban, y las fábricas que las procesaban. No buscaban simplemente obtener beneficios dentro de un mercado; buscaban crear y controlar toda la cadena de valor, construyendo los ecosistemas comerciales de su tiempo. 

Peter Drucker observó que las empresas modernas crecen cada vez más a través de alianzas y asociaciones, lo que requiere que los gerentes lideren más allá de su autoridad directa.

 Este es el mundo que el comerciante del siglo XIX dominó. La lección para los gerentes es cambiar su pensamiento de optimizar su organización a orquestar su ecosistema, construyendo plataformas y creando valor a través de redes, no solo dentro de sus propias cuatro paredes.

Ecos en la C-Suite: Aplicando la Sabiduría del Siglo XIX a la Frontera Digital

Nota: C- Suite se refiere a los ejecutivos de más alto rango en una organización, cuyos títulos a menudo comienzan con la letra "C" de la palabra inglesa "Chief" (Jefe). Estos líderes, como el director ejecutivo (CEO) o el director Financiero (CFO), son responsables de tomar decisiones estratégicas clave, definir la dirección de la empresa y garantizar el éxito a largo plazo del negocio.

La sección final traduce estas ideas históricas en un manual práctico para el liderazgo moderno, demostrando que los desafíos fundamentales de la gestión permanecen constantes a pesar de la evolución tecnológica.

Liderar más allá de la Autoridad en el Mundo VUCA

El comerciante del siglo XIX gestionaba una red global de agentes, socios y proveedores sobre los cuales no tenía un control jerárquico formal. 

Su influencia se basaba en la reputación, el interés mutuo y la capacidad de persuasión. Esto es un precedente histórico directo de los desafíos modernos de liderar equipos multifuncionales, gestionar trabajadores de la economía colaborativa y orquestar asociaciones complejas. Este modelo histórico se conecta directamente con la necesidad contemporánea de un liderazgo basado en la influencia, no en el mando. 

El líder moderno en una organización plana y ágil debe desarrollar habilidades de comunicación, inteligencia emocional y motivación , las mismas "habilidades blandas" que eran la moneda de cambio del comercio del siglo XIX.

Resiliencia y la Visión a Largo Plazo

El enfoque del comerciante en activos tangibles, reputación personal y relaciones a largo plazo creó negocios que podían soportar pánicos financieros, guerras y disrupciones tecnológicas. 

El cambio de Vanderbilt de los barcos al ferrocarril no fue un giro a corto plazo, sino una migración estratégica de capital que duró una década, basada en una visión del futuro. Esto proporciona un poderoso antídoto a la mentalidad cortoplacista, impulsada por los resultados trimestrales, que hace que muchas corporaciones modernas sean frágiles. 

El enfoque en la construcción de valor duradero, en lugar de perseguir tendencias de mercado fugaces, crea resiliencia organizacional. 

El contexto histórico de navegar la competencia imperial y los ciclos económicos demuestra la importancia de un núcleo estratégico estable y a largo plazo.

El Algoritmo Humano: Cultivando el Juicio en la Era de la IA

La lección final, y quizás la más importante, se refiere al juicio humano. En una era en la que el análisis de datos e incluso la toma de decisiones se delegan cada vez más a los algoritmos, la capacidad exclusivamente humana para el juicio se convierte en la máxima ventaja competitiva. 

El mundo del comerciante era uno de "pocos datos y alto contexto". 

Sobresalían en leer a las personas, comprender situaciones políticas matizadas y dar saltos intuitivos, habilidades que la inteligencia artificial no puede replicar. 

El gerente moderno opera en un mundo de "muchos datos y bajo contexto". El desafío es reaprender el arte del contexto. Esto significa fomentar habilidades como el autoconocimiento, la empatía, el pensamiento crítico y el razonamiento ético

El gerente del futuro debe ser el "humano en el bucle", haciendo las preguntas que los datos no pueden responder, desafiando las suposiciones del algoritmo y tomando la decisión final basada en la sabiduría, no solo en la información.

Conclusión

Volvamos a la imagen inicial de la oficina del comerciante y contrastémosla con el panel de control digital del gerente moderno. Las herramientas han cambiado hasta ser irreconocibles, pero los desafíos fundamentales siguen siendo los mismos: cómo actuar con decisión ante la incertidumbre, cómo construir confianza a través de la distancia, cómo distinguir la oportunidad del ruido y cómo construir algo que perdure.

El gerente moderno está armado con el poderoso "código" de la era digital: análisis de datos, inteligencia artificial y comunicación instantánea. 

Pero para liderar de verdad, debe integrar este código con la sabiduría del "Comodoro". El fantasma en la máquina no es un algoritmo; es el arte atemporal y centrado en lo humano del comercio, el juicio y el liderazgo. 

El futuro de la gestión no reside en elegir entre los dos, sino en dominar su síntesis.

IGOMEZE

 

El shopper dicta las reglas, ¿por qué la logística invisible decidirá el futuro del retail?

Forbes Advertorial |

De izquierda a derecha: Oscar Leonardo Botello, Director General de Carvajal Digital y Jose Prado Director Ejecutivo de Prescriptiva, Carvajal Tecnología y Servicios

La logística dejó de ser un backoffice, hoy es un diferenciador estratégico en el retail. Cuando la operación no se alinea con el comportamiento real del shopper se generan dos dolores recurrentes que implican ventas perdidas y sobrestock que consume capital y dispara costos logísticos inversos.

En conversación con Oscar Leonardo Botello, Director General de Carvajal Digital y Jose Prado Director Ejecutivo de Prescriptiva exploramos algunos hitos clave que marcan lo que será el futuro de un retail cada vez más configurado por la automatización y el shopper como centro a partir la logística y analítica como los apalancadores clave para el éxito.

De acuerdo con Botello, “Entre el 60–70 % de la venta perdida puede obedecer a fallas logísticas y la precisión del forecast mejora cerca de un 30 % cuando se planifica con información de consumo real del shopper en lugar de solo la colocación en canal”.

Pero ¿qué implica un shopper en el centro? En palabras de Botello, la exhibición y disponibilidad en anaquel son la manifestación tangible de la promesa de marca; un quiebre de inventario implica pérdida de compra y migración de shopper. Por tanto, la logística impacta la satisfacción y retención del shopper, al tiempo que habilita la eficiencia del capital de trabajo mediante una oportuna gestión de una cadena de abastecimiento automatizada y respaldada por tecnología.

Por su parte, Prado indica que “establecida la relevancia estratégica de la logística, es clave ver la relevancia y pertinencia de los productos para el shopper en términos de tiempo, lugar y precio, es decir alimentar los procesos logísticos con datos de comportamiento reales. 

Lograr la vectorización correcta, comprender a nivel de sku el comportamiento de los productos y afinar la elasticidad de precios son la piedra angular para, con una operación logística eficiente, capturar el mayor valor del mercado”. Es clave entonces contar con herramientas analíticas que permitan comprender el comportamiento del shopper y anticipar su comportamiento.

En el modelo de logística se enmarcan varios conceptos entre disponibilidad y optimización de inventario; sobrestock, que significa incremento en días de inventario y riesgo de obsolescencia; o faltantes, que implican ventas perdidas. 

La logística se convierte entonces en habilitador de la promesa omnicanal y de las tácticas comerciales que garantizan a la marca, y cadena, que el producto esté siempre disponible. Lo que significa que quiebres en la comunicación logística resultan en costos adicionales, y es un problema con el que nadie se quiere encontrar.

Tres señales de alerta en la operación logística y cómo revertirlas

La alineación logística con el nuevo shopper es quizás la clave para una comunicación efectiva entre retail y proveedor, pero, existen factores que pueden alterar el proceso y generar implicaciones importantes para ambas partes. ¿La clave? El shopper en el centro.Quiebres en la colaboración: Botello comparte que si no existe una relación efectiva entre retail y proveedor, se puede correr el riesgo de no estar cumpliendo con la promesa de marca. 

El proveedor debe ser un aliado estratégico de negocio, alineando un trabajo en conjunto donde el retail se anticipa a la demanda del shopper y dependiendo del calendario promocional del proveedor, se prepara para la oferta y demanda.

Conversaciones erradas sobre el nivel de servicio: si los KPIs se enfocan solo en el producto en góndola y no en disponibilidad efectiva para el shopper, hay riesgo de quiebres y mala experiencia. La colaboración con el proveedor debe ser estratégica, cuando ambos trabajan en conjunto es mayor probabilidad de satisfacer al shopper.

Falta de comunicación hacia el comprador (cliente final): la incapacidad de segmentar y ejecutar estrategias dirigidas, según el comportamiento del shopper, revela ausencia de datos y coordinación. El comprador se comparte entre retail y proveedor y es uno de los factores para garantizar la venta.

“Si voy midiendo mi sell out, es decir el consumo del shopper, y voy ajustando mis modelos de planeación de la demanda, a la inversa, puedo tomar decisiones a tiempo y evitar un posible aumento de ventas que no esperaba”, comenta el ejecutivo.

La planeación de demanda

La planeación de la demanda es crucial, y debe realizarse pensando en el comportamiento de consumo del usuario. Está comprobado que poner el shopper en el centro genera un 30 % más de eficiencia en la planeación que cuando se hace solo a partir de la información de la colocación en el canal. De acuerdo con Prado, la única manera de lograrlo es con herramientas de analítica robustas que además integren diferentes fuentes de datos en torno al comportamiento del consumidor.

Casos donde la planificación sin pensar en el shopper genera pérdidas o sobrecostos demuestran la importancia de la medición del sell out. 

Un ejemplo de ello puede estar en la vinculación de un nuevo producto, la evaluación oportuna de lo que el mercado puede consumir, y el interés por el mismo, insights que definen la preparación de mercancía (stock) que se puede anticipar para suplir el lanzamiento. Así mismo, la rotación del shopper anticipa las actividades de otras áreas, si hay promociones, o actividades de mercadeo, se debe garantizar el producto suficiente para la demanda que trae cada táctica.

La alineación de inventario con el consumo del shopper evita costos adicionales, y en logística, resulta más costoso administrar canales, resultando en pérdida de venta por falta de inventario o gastos de recolección por sobrestock.

Lecciones operativas y palancas de acción que nos deja Botello (qué hacer mañana)

El director Botello recalca en algunos caminos para pasar a la acción de forma correcta. Por ejemplo, ver el shopper como brújula de la planeación, ya que incorporar sell‑out y consumo real mejora la precisión del pronóstico (~30%) frente a solo planear según la colocación en canal.

Otro punto es la automatización para reducir el error humano, es decir, integrar inventario, CRM y procesos de reposición evita pedidos errados, como pedir sin revisar inventario.

También recomienda gestionar el equilibrio inventario-demanda, para hacerlo es clave diseñar reglas de replenishment que consideren caducidad, días de inventario y costo de logística inversa.

 Además, convertir al proveedor en socio estratégico, compartirle calendario promocional y planning colaborativo para anticipar demanda y mitigar rupturas.

Todo esto bajo estándares y comunicación, ya que estandarizar lenguaje y métricas entre compradores, proveedores y retailers permite una mejor tomar decisiones alineadas y rápidas.

Qué no seguir haciendo según Prado

El director General de Carvajal Digital empieza diciendo que es un error ignorar la analítica y tratar de tomar decisiones sin data o con información incompleta. A estos se suma llenarse de fuentes de datos que no se hablan entre sí; no necesariamente es mejor. Hoy padecemos de una sobrestock de información que no siempre es confiable. La clave está en la consistencia, granularidad y la frecuencia con la que se obtiene la información de tal forma que se puedan evaluar las decisiones que se toman y no comparar peras con manzanas.

Allí, dice, es clave incorporar modelos que integren desde el shopper diferentes fuentes con datos para así comprender la efectividad de promociones y rotación de canal y así automatizar decisiones de abastecimiento y priorización.

En resumen, la innovación en retail ya no es solo qué se vende, es cómo se garantiza que el shopper encuentre y consuma el producto en el momento y lugar correcto. 

Prado indica que tomar decisiones sin información, con exceso de ella o con información no relevante ya no es una opción.

 La ventaja competitiva vendrá de aquellas organizaciones que transforman la logística en una función predictiva, automatizada y colaborativa con proveedores, todo guiado por el entendimiento del comportamiento del shopper.

El elefante indigestado

Hernando Gomez Buendia. 

*Director de Razón Pública.

Estados Unidos es un animal enorme, poderoso y temido, que durante décadas avanzó sin obstáculos, aplastando a quien se le opusiera y alimentándose del orden liberal que él mismo impuso.

Pero ahora el elefante está indigestado. La indigestión viene de adentro. Estados Unidos no es un país, sino dos. 

De un lado está la América moderna, urbana, cosmopolita, diversa, que cree en la ciencia, la democracia, la igualdad y el comercio global. 

Del otro está la “América profunda”, blanca, rural, evangélica, racista, la que se siente traicionada por la pérdida de los empleos manufactureros, los cambios culturales y el abandono de las élites que la miran con desprecio. 

El choque entre esos dos países es la clave de la historia política de las últimas décadas. 

Biden y los demócratas son la América moderna, Trump y los republicanos son el país antimoderno. 

Trump fue elegido en 2016 y volvió a serlo en 2024: por eso esta vez llegó con furia y con una hoja de ruta detallada para volver al pasado imaginario, el que añora la América profunda, el que resume su eslogan “Make America Great Again”.   

A la cabeza de los republicanos —cuyo símbolo es un elefante—Trump por eso está empujando y probando los límites del orden interno y los del orden internacional que habían sido establecidos por la América moderna. Es un ataque veloz, inclemente, en todos los rincones y desde todos los frentes, sin límite distinto del poder desnudo que logren oponerle las instituciones, los otros países o las contradicciones de sus propios seguidores. 

En el frente interno, Trump ha emprendido una ofensiva sistemática contra los fundamentos del liberalismo estadounidense. Ha puesto en duda la legitimidad de las elecciones, ha censurado la prensa, ha enviado tropas a ciudades demócratas, ha desafiado y desacreditado a los jueces, ha utilizado al FBI y al Departamento de Justicia para perseguir a sus adversarios, ha cerrado agencias y despedido funcionarios que no le acoliten, ha hecho burlas grotescas de los ciudadanos que protestan, se ha enriquecido de manera obscena y ha abusado del poder hasta donde se lo permiten las casi por completo desbordadas instituciones de un Estado de derecho. La primera democracia del mundo en riesgo de convertirse en dictadura fascista.

En el frente externo, Trump está empujando a todos los países y de todas las maneras para obligarlos a ajustarse al nuevo orden que reclaman sus votantes premodernos. Por eso deja de financiar a la ONU, suprime la AID, se retira de la OMS o del Acuerdo de París, bombardea a Irán, asesina presuntos narcotraficantes en el mar, abandona a Europa, impone sanciones y amenaza con subir los aranceles a amigos y enemigos por igual. Su límite, otra vez, es el poder desnudo de la contraparte: es lo que acaba de suceder con China, donde Estados Unidos tuvo que admitir que había perdido su guerra arancelaria. 

En medio de semejante remezón, Gustavo Petro es una pulga y Colombia, cuando más, es un ratón. 

El ratón no debería alegrarse de que el elefante pisotee a la pulga. 

Atento a sus comentarios... 

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Jaime Pérez Posada 

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