miércoles, 17 de septiembre de 2025

Miércoles del Retail Y Ser Niño en un País atravesado por la violencia.

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y Ser Niño en un País atravesado por la violencia. 

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La arepa, más vigente que nunca: 85% de los colombianos la consume semanalmente


· Una de cada tres veces la arepa se acompaña con café

· El consumo de éstas creció 12% en el último año, impulsado por estratos altos y adultos mayores

La arepa, símbolo de la identidad y presente en la mesa colombiana, reafirma su vigencia y evolución en el Día Mundial de la Arepa. Según el más reciente análisis de Worldpanel by Numerator realizado a través del Usage Food Panel, la herramienta que permite entender a profundidad los hábitos de compra, registrando 257.000 ocasiones de consumo, 85% de los consumidores en el país come arepa al menos una vez por semana, y el consumo total aumentó 12% en el último año.

Este crecimiento se da tanto en la preparación casera como en la preferencia por las arepas industrializadas y pre listas, que hoy representan la mitad de las arepas consumidas en los hogares.

¿Quién consume más arepas?

Contrario a la creencia popular, el consumo no se concentra en los niveles socioeconómicos bajos. De hecho, los estratos 5 y 6 registran la frecuencia más alta: comen arepa 5,1 veces a la semana en promedio, frente a 3,2 veces en estrato 1. Además, los hogares de mayores ingresos son los que más están impulsando la categoría, con un crecimiento superior al 10% en el último año y una mayor preferencia por formatos pre listos.

La edad también marca diferencias: los mayores de 55 años son quienes más consumen arepas, representando una de cada cuatro ocasiones de consumo.

Más allá del desayuno

Si bien la arepa sigue asociada al desayuno, el análisis muestra su versatilidad, el 29% de las ocasiones de consumo ocurren en la cena. Los miércoles concentran el mayor número de ocasiones (15,1%), y los fines de semana también destacan con 27% del total.

El consumo, además, es principalmente compartido, en 27% de las ocasiones se trata de un momento familiar con tres personas en la mesa. Entre las variedades, la arepa con queso lidera con 17% de participación, mientras que preparaciones como la arepa de huevo y la arepa con chorizo han crecido de forma importante en los últimos dos años. Y como buen reflejo de la cultura colombiana, una de cada tres veces la arepa se acompaña con café.

“La arepa es mucho más que un alimento, es un punto de encuentro cultural y familiar. Hoy vemos cómo no solo se mantiene en la mesa, sino que se reinventa con formatos industrializados, momentos de consumo distintos y preparaciones más diversas. Las marcas que entiendan esta flexibilidad y versatilidad tienen en la arepa una oportunidad enorme para crecer”, explica Alfonso Sanabria, Gerente de Advanced Analytics and Verticals de Worldpanel by Numerator Colombia.

Tiendas de hard discount están impulsando el empleo formal y el recaudo fiscal en municipios del país


Más de 408 municipios intervenidos, un aumento promedio del 10 % en el empleo formal y un crecimiento del 7,5 % en el recaudo tributario local.


Entre 2011 y 2019, la expansión de las cadenas de hard discount (D1, Ara y Justo & Bueno) generó un aumento promedio del 10% en el empleo formal y un crecimiento del 7,5% en el recaudo tributario local, según un estudio del Banco de la República. Además, la proporción de impuestos sobre los ingresos públicos totales se incrementó en 10,1 puntos porcentuales, lo que evidencia un fortalecimiento fiscal en los municipios donde estas tiendas operan.

El análisis, que excluye ciudades capitales y se concentra en más de 408 municipios tratados, muestra que el impacto económico no se limita al sector minorista. Se identifican encadenamientos positivos en agricultura (+0,57 p.p.), manufactura (+0,92 p.p.) y construcción (+0,37 p.p.).

Para evaluar estos efectos, el Banco de la República utilizó registros de cotizaciones a seguridad social (PILA), datos de la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) y cifras municipales de impuestos. A través de técnicas de web scraping, se identificaron las fechas y ubicaciones de apertura de cada tienda, y se aplicó una estrategia de estudio de eventos que comparó año a año los municipios con presencia temprana de estas cadenas frente a aquellos donde aún no operaban.

“Nuestra propuesta de valor ha democratizado el acceso a productos esenciales y ha sido un termostato frente a la inflación”, destacó Silvia Juliana Rueda-Serrano, vicepresidenta jurídica y de asuntos corporativos de D1, cadena que hoy emplea a más de 26.000 personas, de las cuales el 95 % tiene contrato a término indefinido.

Aunque no se evidencian efectos negativos en el empleo informal, sí se registra una caída en los ingresos laborales de trabajadores informales del retail, posiblemente por el ajuste competitivo que generan estas cadenas. En contraste, los salarios formales no presentan variaciones significativas, aunque las tiendas de descuento suelen ofrecer remuneraciones superiores al promedio del sector.

Cinco años después de la llegada de una tienda de hard discount, los municipios muestran una transformación estructural. En un contexto de expansión territorial y ajuste competitivo, el fenómeno del hard discount redefine el rol del retail en la economía local colombiana.


Dueño de Jumbo anunció giro radical en Colombia luego de compra de famosa cadena de supermercados

Uno de los grandes actores en el 'retail' a nivel nacional y regional sorprendió con un nuevo paso de cara al futuro de la reconocida marca.




Imagen ilustrativa de que dueños de Jumbo anunció cómo es cambio en Colombia tras compra de supermercados / Threads @penquistasamigos
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Escrito por: Óskar Ortiz



De la misma manera que se busca darle un vuelco a múltiples sectores en Colombia, uno de los almacenes más reconocidos en el territorio local se prepara para ajustes que miles de personas notarán.

La cadena de supermercados Jumbo le apunta a un giro radical en la manera en la que se presentan sus tiendas para el público a nivel nacional, una modificación que de a poco ve la luz.

Uno de los representantes del conglomerado que es propietario de esa organización ofreció detalles de la manera en la que se lleva a cabo esos movimientos para los usuarios en el país.

“Tenemos primero todo lo que es el fruver. Cuando se entra a este local entramos directamente a lo que viene a ser nuestra plaza de mercado, nuestra plaza del fruver”, explicó el directivo en conversación con el diario La República.

El primer almacén con este modelo es Jumbo Limonar en Cali, cuya reinauguración aplicará fórmulas de la cadena de supermercados The Fresh Market, compañía que Cencosud recientemente adquirió por completo en Estados Unidos.

“Estuvimos trayendo muchos conceptos americanos acá, como la isla de comidas, muchos platos preparados y ese es nuestro diferencial, los productos frescos, esta tienda se caracteriza por productos frescos, no tenemos un gran non-food, sino que queremos es ser la plaza de mercado de toda esta zona”, remarcó.


El directivo de Cencosud indicó que las siguientes que tendrán esa modificación visible en Jumbo son las tiendas de Santa Ana en Bogotá, además de otros dos supermercados nuevos, el Jumbo de la Mesa y Jumbo del Vergel, en Ibagué.
¿Cuál es la cadena de supermercados compró dueño de Jumbo?

Una compra destacada que hizo Cencosud en 2025 fue la adquisición del 33 % restante de la cadena de supermercados The Fresh Market en Estados Unidos, para quedarse con el 100 % de la empresa, operación valorada en 295 millones de dólares.

The Fresh Market es una cadena de supermercados estadounidense especializada en productos frescos, alimentos ‘premium’ y experiencia detallista de compra, fundada en Greensboro (Carolina del Norte) en 1982 por Ray y Beverly Berry.


Durante décadas se ha diferenciado de los hipermercados convencionales al ofrecer un ambiente tipo mercado europeo, con carnes cortadas al instante, panadería en sitio, flores frescas, quesos importados, comidas preparadas y una selección cuidada de frutas, verduras y productos gourmet.

El enfoque comercial de The Fresh Market gira alrededor de alimentos perecederos: según estudios publicados, aproximadamente un 71 % de lo que vende son productos frescos.

Ha sido reconocido repetidamente por medios y encuestas que califican la calidad de su servicio, su ambiente de compra y la experiencia gastronómica en sus sucursales.
¿Quién es dueño de Jumbo?

Jumbo es una cadena de hipermercados que opera en Colombia bajo la propiedad del grupo Cencosud, un gigante del ‘retail’ sudamericano.

Cencosud (que originalmente significa Centros Comerciales Sudamericanos S.A.) fue fundado por Horst Paulmann, un empresario de origen alemán nacionalizado chileno, quien creó una de las compañías minoristas más importantes de Latinoamérica.

En marzo de 2025 falleció Horst Paulmann oscilando los 89 años, dejando como herederos de su empresa (y su visión) a sus hijos y al equipo directivo del holding.

Jumbo pertenece a Cencosud como empresa matriz; y Cencosud pertenece a los accionistas (que incluyen la familia Paulmann) y al directorio que gobierna el ‘holding’.

Además de Jumbo, Cencosud agrupa marcas como Metro, Santa Isabel, y Easy, entre otras, lo que muestra que su propiedad no se limita únicamente a Jumbo sino que es un conglomerado diversificado del ‘retail’.

Ser niño en un país atravesado por la violencia


El libro No estamos hechos de azúcar. Memorias de infancia de Colombia, de Andrei Gómez Suárez, se inscribe en una tradición literaria universal que, hoy día, cuenta con innumerables obras de gran valor de adultos que escriben sobre sus dolorosas vivencias de niños viviendo en países en guerra.

Hace pocos días tuve una grata sorpresa cuando me invitaron a presentar un libro de una joven editorial colombiana, Fuller Vigil —liderada por un periodista anglocanadiense, Richard McColl, radicado en Mompox—, que ha comenzado a publicar libros en inglés. Una prueba más de que nos encontramos en un mundo cada día más global. Su obra The Mompos Project es una muestra de ello. 

El libro que tuve el privilegio de presentar se titula We are not made of sugar. A childhood memoir from Colombia (No estamos hechos de azúcar. Memorias de infancia de Colombia), cuyo autor, Andrei Gómez Suárez, pasa la mitad de su tiempo como investigador asociado de la Universidad de Londres y la otra mitad como miembro del equipo de paz en las negociaciones con la disidencia del ELN Comuneros del Sur, en el departamento de Nariño. 

Lo primero que hice fue intentar comprender el título del libro. Y descubrí, indagando aquí y allá, que la expresión “no estamos hechos de azúcar” se utiliza en las naciones de habla alemana para que, ante los desafíos que debemos enfrentar en la vida, respondamos con valentía y afrontemos las dificultades. 

Y este es el principal mensaje que quiere enviar Andrei Gómez con su libro de memorias sobre su infancia en un difícil momento, en el cual sus dos padres, comunistas y profesores de la Universidad de Nariño, debieron afrontar el brutal genocidio que sufriría la Unión Patriótica y sus miles de muertos y desaparecidos. No es una casualidad que el primer capítulo del libro se titule “La muerte de mis héroes”.

La obra comienza con el asesinato del entonces líder de la Unión Patriótica, Jaime Pardo Leal, quien en una visita a Pasto les había dicho a sus padres que sus días estaban contados y, en efecto, a los pocos días fue asesinado. Este hecho le produjo pánico al entonces Andrei niño de que sus padres también fueran asesinados. “Si mataron a Jaime Pardo, podrían matar a mis padres. ¿Puedo protegerlos? ¿Qué nos pasará?

Luego se refiere a los asesinatos de Luis Carlos Galán, Bernardo Jaramillo, Carlos Pizarro y muchos otros líderes políticos de distintas tendencias ideológicas y afirma con angustia: “Están asesinando a todos mis héroes”. 

Una tradición literaria

Este libro se inscribe en una tradición literaria universal que, hoy en día, cuenta con innumerables obras de gran valor de adultos que escriben sobre sus dolorosas vivencias de niños viviendo en países en guerra. 

Uno en especial es valorado como un clásico: la obra del escritor keniano Ngugi wa Thieng’o (1938-2025) Sueños en tiempos de guerra: memorias de la infancia. Sus obras, escritas en kikuyo, no solo sirvieron para consolidar la defensa de las lenguas africanas como herramienta de autonomía cultural, sino que marcaron un antes y un después en la literatura poscolonial africana. Su deceso en 2025 fue muy lamentado. El presidente de Kenia, William Ruto, lo calificó como una “figura emblemática de las letras africanas”.

Hacía falta un relato similar en Colombia, pues, a pesar de ser un libro muy íntimo, la obra de Andrei Gómez puede ser, a su turno, leída como un relato testimonial de toda una generación que ha vivido bajo el fuego cruzado de las armas. 

Una situación inusual

En el país, en los últimos meses hemos vivido dos hechos de enorme significación, los cuales no hemos analizado con la debida atención: por una parte, el juicio que enfrentó al expresidente Álvaro Uribe con el senador Iván Cepeda y, por otra parte, el asesinato del precandidato presidencial Miguel Uribe Turbay. 

Los tres, Uribe Vélez, Cepeda Castro y Uribe Turbay, tienen un rasgo en común: son huérfanos de padre o de madre, quienes fueron asesinados en distintos episodios.

El juicio que enfrentó a Uribe con Cepeda fue, además, muy inusual: el padre del primero, Alberto Uribe Sierra, cayó asesinado el 14 de junio de 1983 por miembros de las FARC. Y el padre del segundo —miembro del Secretariado del Partido Comunista— fue asesinado una década más tarde, el 9 de agosto de 1994, por miembros de la fuerza pública en alianza con organizaciones paramilitares. 

Y Miguel Uribe sufrió la pérdida de su madre, Diana Turbay, quien murió en un intento fallido de rescate el 25 de enero de 1991 cuando estaba secuestrada por Pablo Escobar. Todos los actores del drama nacional de la violencia están presentes en estos tres episodios: la guerrilla, agentes del Estado actuando al margen de la ley, organizaciones paramilitares, traficantes de drogas ilícitas. 

Pero no son casos únicos. Tal como se puede observar en el cuadro siguiente, a pesar de que solo se refiere a un número limitado de casos, es impactante constatar el gran número de precandidatos presidenciales cuyos padres o familiares próximos fueron asesinados, así como el gran número de líderes políticos que han ocupado u ocupan cargos públicos de alta relevancia que han vivido la misma dolorosa experiencia. No sé si existe un caso similar en el mundo. 

Es, sin duda, sorprendente el altísimo número de hijos de políticos asesinados que aspiran en las elecciones que se avecinan a ocupar el lugar que les negaron a sus padres: la silla presidencial. 

¿Qué significa para la vida nacional un universo de líderes políticos de primera línea afectados por causa de la violencia? Se trata de una dura pregunta que todavía no puedo responder. 

Líder políticoFamiliar asesinadoFechaCargo público ocupado o que aspira ocupar
Álvaro UribeAlberto Uribe14 de junio de 1983Expresidente
Iván Cepeda Manuel Cepeda9 de agosto de 1994Precandidato presidencial
María José Pizarro Carlos Pizarro26 de abril de 1990Precandidata presidencial
Miguel UribeDiana Turbay

Miguel Uribe

25 de enero de 1991

11 de agosto 2025

Precandidato presidencial
Juan Fernando Cristo Jorge Cristo8 de agosto de 1997Precandidato presidencial
Juan Manuel Galán Luis Carlos Galán18 de agosto de 1989Precandidato presidencial
Carolina Corcho Freddy Hernán Corcho2 de nov. de 1995*Precandidata presidencial
Miguel Gómez Álvaro Gómez2 de nov. de 1995Precandidato presidencial
Aníbal GaviriaGuillermo Gaviria5 de mayo de 2003Precandidato presidencial
Rodrigo Lara Sánchez

Rodrigo Lara Restrepo

Rodrigo Lara30 de abril de 1984Exalcalde de Neiva

Zar anticorrupción

Alejandro Éder Harold Éder1965**Alcalde de Cali

*Es impactante constatar que mismo día del asesinato de Álvaro Gómez Hurtado fue asesinado el padre de la exministra de Salud Carolina Corcho.

**Se desconoce la fecha exacta del fallecimiento de Harold Éder, secuestrado por las FARC.

Sin lugar a duda, el asesinato de un familiar puede desencadenar reacciones de distinto tipo: en unos, un profundo resentimiento y deseos de venganza; en otros, crear un camino de reconciliación. Esta fue la vía escogida por Andrei Gómez tras la dura experiencia vivida por el movimiento en que militaban sus padres, la Unión Patriótica: un compromiso profundo con la paz. 

Crecer en un clima de violencia

En este libro de memorias de infancia, el autor recuerda las palabras de un viejo comunista que les decía en aquella época que Pasto era “un remanso de paz mientras el resto del país se hunde en las llamas del conflicto. El día que comience la guerra en Nariño, el país estará condenado al fracaso”. E, igualmente, recuerda el autor los viajes con su familia a Ecuador, una de las naciones más pacíficas de América Latina en aquella época. 

Es decir, mientras había un enorme miedo por la militancia comunista de sus padres, había simultáneamente una cierta calma debido al clima de paz que se vivía en Nariño y en la nación vecina. Esa visión idílica ya no existe. Nariño está en medio del remolino de la violencia y hoy en día —¿quién lo podría pensar diez o veinte años atrás?— Ecuador es el país con la tasa más alta de homicidio de toda América Latina: 38,8 homicidios por cada 100.000 habitantes, seguida de Venezuela, 26,2, y Colombia, 25,4, según los datos del portal Insight Crime.

El temor a la violencia en su infancia, aunado al creciente deterioro de la seguridad en su departamento, Nariño, marcó la vida de Andrei Gómez. Pero, a diferencia de otros colombianos que ante las experiencias desgarradoras de la violencia y el miedo tomaron el camino de las armas, del “ojo por ojo, diente por diente”, el autor del libro tomó otro camino: convertirse en un académico respetado, autor de obras fundamentales para comprender a nuestro país y, a su vez, en un activista comprometido con la paz y la reconciliación nacional.

Sus dos obras anteriores, El Triunfo del NO. La paradoja emocional detrás del plebiscito (Ícono, 2016) y Genocidio, geopolítica y redes transnacionales: una contextualización de la destrucción de la Unión Patriótica en Colombia (Universidad de los Andes, 2018), así como su participación en la creación de la fundación Rodeemos el Diálogo (ReD) y su compromiso con la paz en su departamento como miembro del equipo de paz del Gobierno con el grupo insurgente desprendido del ELN, Comuneros del Sur, constituyen una clara muestra de su interés en contribuir a la comprensión del país y a la búsqueda de una salida pacífica a la violencia. 

Por estas y otras muchas razones, creo que la lectura de esta obra tiene un enorme valor en la Colombia de hoy, al menos por las dos siguientes: primero, por el profundo anhelo que albergamos la inmensa mayoría de los colombianos de lograr finalmente la paz, y, segundo, por la lectura de un valeroso testimonio sobre el impacto en la niñez de la violencia, sus miedos y sus sueños. 

Se trata, sin duda, de una lectura obligada. 

Atento a sus comentarios... 

miércoles, 10 de septiembre de 2025

Miércoles del Retail y Entre el Cansancio y el Desgaste...

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y Entre el Cansancio y el Desgaste...

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La historia de Mesa Familiar…. de la abundancia de una Empresa Familiar exitosa a la cuasi indigencia, y de la pérdida al Propósito



Las historias deberían empezar por el principio, y no por el final. Lamentablemente la mía empieza allí donde se acabó un legado de más de 100 años: Mesacé, la empresa que fué de mi familia y que no pudimos conservar tras una década de conflictos societarios que nos desenfocaron.

Un legado que parecía eterno

Mi historia empieza en una empresa que llevaba el apellido de mi familia: Mesacé. Durante 105 años, fuimos la compañía número uno en Colombia en el sector del cuero. Fabricábamos de todo: sillas de montar, carteras finas, maletas, billeteras, artículos de viaje. No había rincón del mercado que no cubriéramos. Éramos líderes absolutos.

Crecí viendo los talleres de producción llenos, sintiendo el olor del cuero nuevo, escuchando a mis padres y tíos hablar de exportaciones, de nuevos diseños, de expansión. Éramos un símbolo de prosperidad: 450 empleados dependían de nosotros, familias enteras vivían de ese trabajo. Para nosotros, era impensable imaginar un futuro sin la empresa.

Pero bajo esa superficie impecable, algo se estaba quebrando.

Durante 12 años, la segunda y la tercera generación se enfrascaron en un conflicto societario que no pudieron resolver entre ellos. Las conversaciones, en lugar de girar en torno al crecimiento o la innovación, giraban en torno a alianzas y contra alianzas, a tensiones y heridas viejas. Mientras nosotros peleábamos, los competidores, pequeños hasta entonces, crecían y nos superaban.


El llamado a la cuarta generación y a construir consensos

Cuando las generaciones mayores reconocieron que no podían resolver el conflicto, decidieron algo inédito: delegar en la cuarta generación encontrar una solución.

Cada una de las tres ramas de la familia descendientes del fundador eligió un vocero: mi prima Adriana Mesa Patrón, mi primo Luis Germán Quintero Mesa y yo fuimos los escogidos.

Al principio, ni siquiera nosotros estábamos alineados. Cada uno tenía su visión, sus lealtades internas para con su rama familiar. Lo primero que hicimos fue algo que después sería el sello de mi vida profesional: acordamos no trabajar por votación, sino por consenso. Ningún tema avanzaría si uno de los tres no estaba de acuerdo. Eso nos obligó a escucharnos de verdad, a ceder, a encontrar puntos intermedios.

Durante un año entero, nos reunimos cada ocho días. Primero, solo nosotros. Luego, con cada socio, escuchando sus miedos, frustraciones, deseos.

También buscamos ejemplos fuera de nuestra familia: hablamos con los Urrea (Leonisa), los Aristizábal (Conconcreto), los Toro (Éxito), los Martínez (Prevel), los Saldarriaga (Pintuco).

Finalmente, presentamos nuestra propuesta en una asamblea extraordinaria.

Ese día pasó algo que no ocurría desde hacía 40 años: toda la familia estuvo de acuerdo. Unanimidad absoluta. Nos dieron un mandato: construir un Protocolo de Familia para que esta historia no se repitiera.
La mesa como símbolo

Muchos creen que el nombre Mesa Familiar proviene de mi apellido. Pero no. Viene de ese lugar en el que, durante un año entero, construimos consensos: una mesa. La mesa donde las familias celebran, discuten, se reconcilian. Donde se toman decisiones que marcan el rumbo de un negocio y de una vida. Allí comprendí que los acuerdos verdaderos no se redactan en un escritorio: se construyen mirándose a los ojos.

Fruto de ese ejercicio de diálogo, logramos algo que parecía imposible: consensuar una fórmula para resolver el conflicto entre la segunda y la tercera generación. A partir de ese logro, redactamos un Protocolo de Familia. Pero, aunque lo hicimos con la mejor intención, llegamos tarde.
Los aprendizajes duros y valiosos de este caso:

● Aprendí que un Protocolo, si se construye cuando el daño ya está hecho, tiene poco impacto. En nuestro caso, la desconfianza acumulada, la ruptura del ánimo societario y la pérdida del sentido de hermandad eran heridas demasiado profundas.

● A eso se sumaba la falta de una política laboral clara para miembros de familia: cualquiera con el apellido podía trabajar en la empresa, sin importar si el cargo era necesario o si contaba con las competencias requeridas. Esa informalidad se volvió un lastre.

● Y el problema más grave fue la figura del cheque-dependiente: miembros de tercera generación cuya única fuente de sustento era el dividendo mensual. Eso bloqueó toda posibilidad de reinversión. Cada decisión estratégica se enfrentaba al mismo dilema: ¿abrimos nuevas tiendas o pagamos el cheque? ¿modernizamos la planta o pagamos el cheque? ¿enviamos diseñadores a ferias internacionales para innovar en el portafolio o seguimos priorizando el cheque? Siempre ganaba el cheque.

Esa cultura había adquirido tal inercia que, cuando quisimos frenarla, ya era imparable. Después de 40 años sin renovación real, no logramos el cambio estructural que soñábamos a través del Protocolo.

El resultado fue devastador: perdimos más del 70% del patrimonio. Las ventas cayeron, el producto se volvió obsoleto, la marca envejeció junto con sus clientes. No hubo renovación generacional del portafolio ni modernización de tiendas. Nos volvimos lentos, sin capacidad financiera ni estratégica para competir.

Desde entonces, mi convicción es clara: en las Empresas Familiares, la prevención lo es todo. Los protocolos deben anticiparse al conflicto, no reaccionar a él. Porque cuando el deterioro es profundo, el mejor acuerdo llega tarde.
El nacimiento de un Propósito y los primeros pasos fuera de mi familia

El fin de ese legado familiar marcó el inicio de un nuevo Propósito para mí. Aunque fue doloroso para todos, transformé ese fracaso en una oportunidad: decidí ayudar a otras Empresas Familiares a no repetir nuestra historia.

En esa época, yo trabajaba como abogado en Protección. Un compañero del colegio, sabiendo lo que había hecho por mi familia, me pidió ayuda con la suya. Pedí permiso en la empresa y lo asesoré. Ese cliente trajo otro. Y otro más.

Así nació, casi sin buscarlo, un pequeño emprendimiento paralelo. De 5:00 p.m. a 10:00 p.m., después de mi jornada laboral, hacía consultorías con Familias Empresarias. Sin publicidad, solo de boca en boca.
Entre corbatas y comunas

Cuando entré a Serfinco (firma comisionista de la Bolsa de Valores), le conté a su dueño y presidente, José Manuel Vélez Londoño, y a mi líder directo, María Cristina Castro Jaramillo, mi historia y mi emprendimiento. No solo lo entendieron: me apoyaron. Me dijeron que podía seguir con mis consultorías e incluso me daban permiso para salir cuando lo necesitara.

Poco después, mi amigo Juan Pablo Mejía Lara me invitó a un proyecto en Actuar Famiempresas, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo con dos millones de dólares. El objetivo: profesionalizar a microempresarios, pero solo si tenían reglas para resolver conflictos familiares. El banco sabía que, sin eso, cualquier avance podría colapsar.

El contraste era brutal.

De día, traje y corbata en el mundo bursátil. De tarde y noche, escarapela al cuello, viajando en metro o bus hacia las comunas de Medellín, donde las consultorías se hacían en una sala modesta o en el corredor de una finca. Me recibían con café, con sancocho, con chicharrón, con una generosidad infinita.
Auralac: del establo al gigante

Uno de esos casos fue Auralac. Gerardo Arbeláez, su fundador, había trabajado en una empresa de lácteos. En el establo de la finca humilde de su madre en Rionegro montó una pequeña producción de quesos.

La consultoría la hacíamos allí mismo, entre el olor a leche y los sonidos del campo. Gerardo vendía localmente, con procesos básicos y recursos limitados.

Hoy, Auralac factura 400 mil millones de pesos y es un jugador gigante del sector lácteo.

Historias así me confirmaron que, con estructura y acuerdos sólidos, un pequeño negocio puede convertirse en un legado.
Cinco años de doble vida

El proyecto en Medellín creció tanto que, incluso cuando me trasladaron a Bogotá como gerente regional de Serfinco, seguí viajando todos los fines de semana para atender consultorías.

● Viernes: vuelo a Medellín a las 8 p.m.

● Sábado y domingo: trabajo desde las 8 a.m. hasta las 7 p.m.

● Domingo por la noche: vuelo de regreso a Bogotá para empezar la semana.

En Bogotá también trabajé con la Cámara de Comercio y Confecámaras, aprendiendo de grandes consultores como Andrés Bernal. Allí descubrí que el Protocolo de Familia debía complementarse con Gobierno Corporativo y que un documento, sin implementación, no cambia nada.
Los cuatro pilares

De regreso nuevamente a Medellín como gerente financiero de Serfinco, incorporé un tercer módulo: Gestión, para organizar el día a día de la empresa familiar y evitar que el caos operativo generara más conflictos.

Adicionalmente, desde hace 9 años a raíz de otra vivencia personal que me llevó a encontrar mi Propósito Superior, entendí lo poderoso y transformacional de este concepto. Es por esto que hoy la inmensa mayoría de procesos inician por la búsqueda del Propósito Superior de la Familia en función a su empresa.

Hoy, Mesa Familiar trabaja sobre cuatro pilares:

Propósito Superior: el corazón y motor
Protocolo de familia: las reglas compartidas
Gobierno corporativo: las estructuras fundamentales
Gestión: la organización del día a día

Todo bajo una misma sombrilla denominada: Sistema de Gobierno y Gestión.
El salto a la independencia

En 2013, dejé mi cargo de Gerente Financiero de Serfinco para dedicarme de lleno a la consultoría. Desde entonces, hemos hecho más de 256 consultorías en Colombia, España y Centroamérica, con empresas que facturan desde 50 millones al mes hasta 3 billones al año.

He sido aliado de gremios como ANDI, FENALCO, CAMACOL, ASOBANCARIA, conferencista para Bancolombia, Davivienda, Banco de Occidente, Banco de Bogotá, y fundador de la Unidad de Gobierno Corporativo de la Cámara de Comercio de Medellín y cofundador del Instituto Colombiano de la Empresa Familiar (ICOEF).
Hoy, vengo del futuro

Cuando me presento ante un cliente, les digo:

“Olvídense por un momento de mi título y mi experiencia corporativa. Lo que importa es que vengo del futuro. He visto y sufrido lo que pasa cuando no se actúa a tiempo. Vengo de una familia que tuvo abundancia y terminó con miembros en la cuasi indigencia. Perdimos el 70% del patrimonio, destruimos empleos y relaciones. No quiero que ustedes vivan lo que nosotros vivimos.”

Ese es el ADN de Mesa Familiar: no somos documentales, somos transformacionales. No entregamos papeles, dejamos las Empresas Familiares mejor de lo que las encontramos.
La verdadera herencia

La pérdida de nuestra empresa fue devastadora. No solo por el patrimonio, sino por los empleos y las familias que dependían de ellos.

Pero de ese dolor nació mi Propósito: dedicar mi vida a que otras familias empresarias escriban finales distintos.

Porque la verdadera herencia no es el dinero ni los bienes, es la capacidad de mantener viva la Empresa y unida a la Familia para las próximas generaciones.

Espero que encuentre inspiración en este caso. Si siente que su Empresa Familiar está perdiendo el rumbo, esta columna le dará ideas o arrojará luz sobre los puntos de riesgo donde debería poner atención.

Ahora | Gigante tecnológico Amazon compra participación en Rappi por US$25 millones

El acuerdo le da derecho a la compañía con sede en Seattle a comprar hasta un 12 % de Rappi mediante warrants


Amazon compra participación en Rappi. 

En un informe de Bloomberg se dio a conocer que Amazon.com tomó una participación en la empresa colombiana de entregas Rappi.

Con la alianza se busca combinar la infraestructura minorista y tecnológica del gigante del comercio electrónico con una de las compañías de última milla más reconocidas de América Latina.

Según la agencia de noticias, tener acceso a la red logística de Rappi podría ayudar a Amazon a competir con el peso pesado regional del comercio electrónico, MercadoLibre Inc.

“Para Rappi, la asociación significa el respaldo del minorista en línea más grande de Norteamérica y la oportunidad de aprovechar sus redes de logística y computación en la nube”, agregó.

La inversión inicial —una nota convertible de US$25 millones, según una persona familiarizada con la transacción— es pequeña para Amazon.

No obstante, el acuerdo le da derecho a la compañía con sede en Seattle a comprar hasta un 12 % de Rappi mediante warrants si se cumplen ciertos hitos, según dijo una persona en anonimato a Bloomberg. Las cifras podrían cambiar.

Pese a la información conocida, voceros de Amazon y Rappi declinaron hacer comentarios.

Así están Amazon y Rappi

De acuerdo con Bloomberg, en los últimos años Amazon ha adoptado la práctica de usar warrants para realizar inversiones directas en socios, incluidas aerolíneas, un distribuidor de comestibles y fabricantes de electrónicos, con el fin de capturar más de las ganancias en caso de que el negocio de Amazon impulse la fortuna de sus socios.

Rappi fue fundada en 2015 y se ha vuelto omnipresente desde México hasta Chile con su servicio “Turbo”, una promesa de entregar desde vino blanco hasta pasta de dientes en menos de 10 minutos.

La compañía también entrega pedidos de restaurantes y ha incursionado en el sector financiero, creando una billetera digital y obteniendo aprobación regulatoria en lugares como Colombia para ofrecer tarjetas de crédito y cuentas de ahorro.

Rappi cuenta con el respaldo de grandes inversionistas como SoftBank Group Corp., Sequoia Capital y T. Rowe Price.


Entre el cansancio y el desgaste: cuando enseñar agota más allá del aula

Por:  Paulette Delgado

La enseñanza no solo implica transmitir conocimientos, sino también sostener vínculos, contener emociones ajenas y regular las propias. Este “trabajo emocional” constante genera un tipo de fatiga acumulativa que, con el tiempo, puede derivar en agotamiento crónico.

A menudo se piensa que el cansancio de los maestros y maestras es simplemente una consecuencia de las largas jornadas, clases numerosas o falta de sueño, pero, en realidad, se trata de un fenómeno mucho más complejo, con raíces profundas en el sistema educativo, las exigencias sociales y las dinámicas emocionales del trabajo. Como plantea un artículo de Psychology Today, no se trata solo de agotamiento físico, sino de un desgaste que compromete la motivación, el sentido de propósito y hasta la salud mental del profesorado.

A diferencia de otras profesiones, la enseñanza no solo implica transmitir conocimientos, sino también sostener vínculos, contener emociones ajenas y regular las propias. Este “trabajo emocional” constante genera un tipo de fatiga acumulativa que, con el tiempo, puede derivar en agotamiento crónico o burnout. Ellos deben regular sus emociones para poder sostener las de otros, algo que es sumamente demandante.

Además, se tiene que sumar una creciente sobrecarga burocrática y administrativa que desvía tiempo y energía de lo pedagógico. Las horas frente al aula se multiplican por aquellas dedicadas a informes, reuniones, seguimiento de plataformas y comunicación con familias. Todo ello en contextos muchas veces atravesados por la desigualdad social, la violencia y la precarización laboral.

Cuando la vocación no alcanza

La sociedad muchas veces romantiza la vocación docente como una fuente inagotable de motivación, sugiriendo que “quien ama enseñar, siempre encontrará fuerzas”. Sin embargo, esta narrativa puede ser peligrosa, ya que esta idealización niega las condiciones reales del trabajo y culpa implícitamente al docente cuando no logra sostener el ritmo o el entusiasmo.

La consecuencia es un tipo de autoexigencia que lleva a muchos educadores a ignorar sus propios límites, a sentirse culpables por descansar, o a normalizar niveles de estrés y desgaste que serían inaceptables en otras profesiones. Es un círculo vicioso: cuanto más comprometido está el docente, más vulnerable se vuelve al agotamiento.

Y esto no solo afecta a quien lo padece: repercute directamente en la calidad de la enseñanza. Una maestra o maestro agotado tiene menor capacidad para planificar, innovar o responder empáticamente a su alumnado. Sobre esto, el artículo de Psychology Today menciona que el agotamiento puede provocar que los educadores comiencen a “desligarse emocionalmente” de sus estudiantes, como mecanismo de defensa ante la sobrecarga.

Además, se observan síntomas físicos como dolores musculares, insomnio, fatiga constante, entre otros. Y emocionales como irritabilidad, ansiedad, o desmotivación. En muchos casos, estos son ignorados o minimizados, tanto por las instituciones como por los mismos educadores, por miedo al estigma o por no tener acceso a apoyos adecuados.

Datos regionales: el burnout docente en América Latina

Aunque el desgaste de los maestros y maestras es una realidad global, en América Latina toma formas particulares. Un estudio realizado en 2024 por investigadores de la Universidad Continental –que encuestó a más de 2000 docentes de Argentina, Chile, Ecuador y Perú– encontró que más del 30 % reportó niveles críticos de agotamiento. El artículo también menciona que la culpa profesional juega un papel central, ya que muchos se sienten responsables del rendimiento de sus estudiantes aún en condiciones adversas. Sobre esto, se observó que muchos educadores sienten que deben responsabilizarse, incluso en condiciones adversas.

En el caso de Perú, una investigación evidenció que el 82 % de los maestros y las maestras de educación básica presentaban niveles medios de burnout, con 59.8 % reportando altos niveles de agotamiento emocional. A pesar de esto, un alto porcentaje también reportó una fuerte sensación de realización personal, lo que sugiere un compromiso profundo con su labor educativa.

Por su parte, una investigación regional comparativa publicada en Amazonia Investiga reveló que en países como México y Colombia, los niveles de burnout entre docentes universitarios están por encima del promedio latinoamericano, mientras que en Ecuador y Perú se ubican por debajo. El estudio encuestó a 240 profesores universitarios de seis países de América Latina (Argentina, Colombia, Chile, Ecuador, México y Perú) durante el primer semestre de 2024, donde se midieron las tres dimensiones clásicas del burnout: agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal.

La investigación demuestra que, aunque los educadores en la región enfrentan entornos laborales similares, existen diferencias significativas en el burnout según el país, lo que sugiere que las condiciones institucionales, políticas públicas y recursos disponibles influyen en el bienestar profesional. Esto confirma que las condiciones institucionales y culturales impactan el desgaste laboral del profesorado.

Por otro lado, una revisión sistemática de estudios entre 2008 y 2018, encontró síntomas recurrentes en la región como el cansancio emocional, la despersonalización y la baja realización profesional. Esta revisión menciona que el burnout docente latinoamericano está estrechamente vinculado a factores como la presión laboral excesiva, las deficientes condiciones físicas de las escuelas, y el acceso limitado al desarrollo profesional y recursos psicológicos. 

En el estudio, se aborda el síndrome del burnout como un conjunto de tres dimensiones: cansancio emocional (agotamiento), despersonalización (actitudes de cinismo o indiferencia emocional) y baja realización personal (sensación de falta de eficacia o logro profesional). Se menciona que lo que desencadena este síndrome es el exceso de presión laboral y sobrecarga de tareas, malas condiciones físicas del entorno educativo, y falta de oportunidades de desarrollo profesional y apoyo institucional.

Esta revisión muestra que el burnout docente en América Latina es un fenómeno real y persistente, con alta presencia de fatiga emocional y significativa percepción de eficiencia profesional. Sin embargo, su prevalencia y manifestaciones varían según factores institucionales, sociales y personales. El estudio urge por más investigación inclusiva para poder comprender y atender mejor la salud laboral de quienes educan.

En conjunto, estas investigaciones refuerzan la urgencia de mirar el bienestar docente no como una cuestión individual, sino como un reflejo de las condiciones estructurales de los sistemas educativos latinoamericanos.

Cuidar al que enseña

Para comenzar a contrarrestar el burnout, es esencial que tanto las instituciones como la sociedad en general replanteen la relación entre docencia y sacrificio. Estas son algunas estrategias que pueden marcar una diferencia real según la UNESCO:

  • Promover espacios institucionales de cuidado: Crear programas permanentes de apoyo emocional y psicológico para el profesorado, no solo en crisis, sino como parte de la cultura escolar.
  • Redefinir el éxito docente: Alejarse de métricas centradas únicamente en resultados académicos y acercarse a reconocer el valor del vínculo, el esfuerzo sostenido y la adaptabilidad.
  • Normalizar el descanso: Hablar abiertamente sobre la importancia de descansar sin culpa. Fomentar una cultura que valore el autocuidado como parte de la ética profesional.
  • Distribuir de forma justa la carga administrativa: Reducir tareas burocráticas innecesarias que no tienen impacto pedagógico y delegarlas cuando sea posible.
  • Fomentar redes de acompañamiento entre docentes: Espacios colaborativos donde puedan compartir experiencias, expresar emociones y apoyarse mutuamente.
  • Formación en manejo del estrés y regulación emocional: Ofrecer talleres prácticos y recursos accesibles para que el profesorado desarrolle estrategias de afrontamiento efectivas.

Como bien se menciona en el artículo de Psychology Today, “no alcanza con decirle al docente que se cuide”, si no se modifican las condiciones que generan el malestar. Cuidar a quienes educan es una responsabilidad colectiva y política, no una tarea individual. En lugar de responsabilizar únicamente a los educadores por su bienestar, es urgente repensar las condiciones estructurales del sistema educativo. Eso implica revisar las jornadas laborales, distribuir las tareas administrativas, ofrecer espacios de acompañamiento emocional y fortalecer las redes de apoyo entre colegas.


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