miércoles, 14 de enero de 2026

Miércoles del Retail y La crianza entre pantallas.

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y La crianza entre pantallas. 

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Con 16 años en el país, Tiendas D1 se ha convertido en la alternativa de ahorro y economía para los colombianos. 

Actualmente, Tiendas D1 se posiciona como el supermercado líder en Colombia. De acuerdo con los análisis de mercado y rankings sobre el comportamiento de los consumidores, este establecimiento se posiciona como el favorito de los colombianos debido a factores como precios bajos, cercanía, calidad y conexión con los clientes.

Para cerrar 2025, Tiendas D1 abrió nuevas 200 tiendas, lo que le permitió ofrecer 26.000 empleos formales a lo largo del año y posicionarse como la quinta empresa con mayor número de ventas en el país. De acuerdo con las proyecciones del presidente de D1, Christian Bäbler, se prevé que al menos el 98% de los colombianos compra en este establecimiento.

Según Bäbler, este fenómeno se debe al trabajo conjunto que ha desarrollado la compañía para atraer nuevos clientes y satisfacer las necesidades de los consumidores colombianos. La conexión con los compradores, que es uno de sus elementos diferenciadores, es uno de los factores clave que ha llevado a la compañía a obtener éxito a nivel nacional.

“Esto es un trabajo donde todos aportamos. En crecimiento ustedes han visto y verán más Tiendas D1 en el país, hoy ya tenemos prácticamente 2.700, acabaremos el año con 200 aperturas nuevas y esto se explica porque la cercanía es uno de los principales motivadores de compra

D1 es también un formato de proximidad y tiene que acercarse al consumidor”, señaló recientemente Bäbler en una entrevista concedida a El Espectador.

Pese a la innovación y el crecimiento que ha registrado Tiendas D1 en los últimos años. La compañía también se ha preocupado por mejorar y seguir las recomendaciones hechas por el Ministerio de Trabajo, luego de que se identificaran irregularidades sobre los modelos de contratación, horarios, ambiente laboral, prestaciones sociales e incluso infraestructura de los establecimientos.


A diferencia de los supermercados tradicionales, Tiendas D1 ha adelantado labores por reducir diferentes costos en la producción y distribución de productos con el fin de ofrecer a los consumidores precios competitivos. Este modelo de negocio, que surgió en Alemania tras la Segunda Guerra Mundial, es el que lidera en la actualidad el retail en Colombia.

“Se trata de un modelo que pretende facilitar la vida al cliente, donde el valor es altísimo, pero sin los sobrecostos que se derivan del mercadeo de marcas comerciales o de la complejidad de otros formatos mucho más grandes. Todo esto se traduce en eficiencias que tratamos de trasladar al consumidor. Se trata de simplificar y de hacer lo esencial muy bien hecho”, contó el presidente de Tiendas D1 en diálogo con El Espectador.

Ante estos señalamientos, el presidente de Tiendas D1 aclaró que la empresa avanza en la solución de los problemas identificados y que, adicionalmente, trabaja en el diálogo constructivo con sus empleados. De hecho, aclaró que la compañía dará cumplimiento a los lineamientos establecidos en la reforma laboral presentada por el Gobierno de Gustavo Petro sin afectar a sus colaboradores y consumidores.

“Lo que tenemos claro es que hay que respetar la ley. La ley se respeta, la ley se cumple, ahí no hay dudas. Es nuestro trabajo buscar la forma de integrar la adaptación que debemos hacer por la sostenibilidad del negocio para todos. 

Para el consumidor en primer lugar, tratando de que esto no impacte en una subida de precios o lo menos posible, tratando de que esto no impacte a los empleados y así sucesivamente”, puntualizó Bäbler en conversación con El Espectador.

Flamingo cerró favorablemente Procedimiento de Recuperación Empresarial ante la Cámara de Comercio de Medellín

El acuerdo deberá ser validado por la Superintendencia de Sociedades para la finalización formal del proceso.


Almacenes Flamingo S.A., la tradicional cadena de retail con más de 76 años de historia en Colombia, anunció el pasado  martes, 6 de enero, que tuvo un exitoso cierre del Procedimiento de Recuperación Empresarial (PRE), que adelantó voluntariamente ante la Cámara de Comercio de Medellín, el cual obtuvo un 90,78% de votos favorables por parte de los acreedores.
Según indicó la empresa, el acuerdo deberá ser validado por la Superintendencia de Sociedades para la finalización formal del proceso.

La compañía agradeció el acompañamiento de la Cámara de Comercio de Medellín y del mediador Julián Palacio Olayo durante el PRE, pues sostuvo que su gestión fue "fundamental para facilitar la concertación con los acreedores y avanzar con transparencia y responsabilidad, contribuyendo a la continuidad de la empresa".

Además, indicaron que en los tres meses que duró el procedimiento, Almacenes Flamingo mantuvo su operación con normalidad, fortaleció su posición en el mercado y registró un desempeño comercial positivo junto a sus aliados estratégicos.

En este periodo, las ventas registraron un crecimiento del 25%, un resultado que evidencia la solidez y el dinamismo de la compañía.

Tras el acuerdo alcanzado con los acreedores, la compañía afirmó que seguirá enfocada en consolidarse "como una organización sostenible, con proyección de largo plazo, tal como lo ha hecho a lo largo de sus 76 años de historia".
¿Qué es el PRE?

El procedimiento de recuperación empresarial es un mecanismo voluntario, de carácter privado, permite, en un término de tres meses, llevar a cabo la negociación de acreencias de la empresa, buscando así garantizar la continuidad de la compañía.

En otras palabras, permite a los empresarios con deudas, recuperar, preservar y normalizar las relaciones comerciales de su empresa a través de acuerdos con sus acreedores. Esto con la intervención de un mediador experto, que ayudará al solicitante con los ajustes necesarios de su propuesta.

Es de recordar que la empresa pasó de obtener ventas superiores a 540.000 millones de pesos en 2021, a registrar en su reporte de 2024 un descenso cercano al 66%, con ingresos reducidos a aproximadamente 111.886 millones. 

Este colapso en la actividad operativa explica en buena medida el incremento de los pasivos y el debilitamiento patrimonial de la compañía.

Vale mencionar que Flamingo se posicionó como un referente en el comercio popular, especialmente por su sistema de crédito propio para la adquisición de bienes de consumo, lo que le permitió llegar a amplios segmentos de la población.

Por otro lado, y a la par de sus retos financieros, Flamingo también ha debido enfrentar investigaciones por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC). La entidad abrió una investigación administrativa por presuntas vulneraciones a los derechos de los consumidores, relacionadas con el cobro de intereses por encima de los límites legales y falta de información detallada en contratos de financiación, prácticas que, de confirmarse, podrían acarrear sanciones significativas.

La crianza entre pantallas: el nuevo reto de madres, padres y docentes

Por Paulette Delgado Roybal estudiante de Maestría en Educación en el Tecnológico de Monterrey


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¿Cómo es educar en un mundo donde las infancias aprenden a navegar aplicaciones antes de escribir su nombre? En la era digital, donde es muy común ver a un infante frente a una tableta, atrapado por los colores y sonidos, la crianza y la enseñanza se han vuelto un acto de equilibrio constante entre la curiosidad, la sobreexposición y la necesidad de conexión humana.


En mi investigación sobre el impacto que tienen las pantallas en el desarrollo integral de niñas y niños de cuatro a seis años, encontré algo que contradice las ideas más comunes: el problema no es la pantalla ni el tiempo frente a ella, sino la forma en la que esta se utiliza. Las evidencias muestran que no todos los contenidos son iguales; los programas educativos y las aplicaciones diseñadas para fomentar el lenguaje, la atención o la memoria pueden ser herramientas valiosas, pero su efecto depende del acompañamiento de personas adultas. No basta con elegir el “contenido adecuado”; lo que marca la diferencia es mirar, conversar y compartir esos tiempos de pantalla con las infancias.

Las y los docentes con los que conversé para realizar mi tesis de maestría también perciben esta transformación en sus aulas. 

Coinciden en que sus estudiantes muestran mayor curiosidad, pero menor tolerancia al aburrimiento. Notan que algunos niños imitan gestos o expresiones de personajes digitales, mientras otros repiten frases en inglés que aprendieron sin comprender su significado. 

Muchos educadores coinciden en que estas nuevas generaciones son infancias más visuales y rápidas, pero también más dispersas emocionalmente. Ante este contexto, la pregunta que surge es inevitable: ¿cómo enseñar en un entorno donde la atención compite con estímulos infinitos?

Las pantallas no son enemigas del aprendizaje, pero sí un espejo que amplifica nuestras formas de educar. Cuando se utilizan para entretener y calmar, las infancias aprenden a buscar la pantalla como respuesta emocional. Cuando se usan para explorar y dialogar, aprenden a pensar, preguntar y crear. La diferencia está en la intención y el vínculo. Criar entre pantallas requiere, ante todo, estar presentes, ser una mirada adulta que acompañe, escuche y traduzca lo que el algoritmo no puede enseñar.

Las madres y los padres que participaron en el estudio reconocen que, muchas veces, recurren a los dispositivos para “ganar tiempo” mientras trabajan, cocinan o intentan descansar. No lo hacen por desinterés, sino porque equilibrar las exigencias del día a día con la crianza se ha vuelto un desafío silencioso en este mundo digital. 

Es importante comprender que la tecnología llegó para quedarse, y que el objetivo no es eliminarla, sino aprender a convivir con ella de manera consciente. ¿Qué pasaría si, en lugar de prohibir pantallas, enseñamos a nuestros hijos a usarlas con sentido crítico?

En el contexto escolar, este reto se amplifica. Las maestras y maestros son testigos de cómo la tecnología transforma la comunicación y la convivencia. Algunos niños se muestran más retraídos, otros más impulsivos; varios tienen dificultades para regular sus emociones o mantener la atención durante actividades. Incluso las maestras de preescolar comentaron que sus estudiantes no tienen la capacidad de imaginar los cuentos que les leen justo porque necesitan estímulos visuales intensos. Enseñar en la era digital implica no sólo dominar herramientas, sino también educar en emociones, empatía y pensamiento crítico.

La tecnología puede ser una aliada si se usa con criterio y acompañamiento. Las pantallas pueden enseñar letras y números, pero no pueden enseñar pensamiento crítico, a usar la imaginación, a ser creativos o, incluso, a aprender sobre inteligencia emocional. Eso sigue siendo tarea de las personas adultas: madres, padres, tutores y docentes que, con sus propias contradicciones, buscan equilibrar el mundo virtual con el real. El reto está en recordar que, detrás de cada dispositivo, hay una niña o un niño que necesita atención plena.

En última instancia, criar entre pantallas es un acto de responsabilidad compartida. Nos exige reflexionar sobre nuestras propias prácticas digitales, sobre el ejemplo que nosotros mismos damos y el tiempo que realmente compartimos. Las pantallas pueden ayudarnos a conectar, entretener, educar y emocionar, pero nunca reemplazarán esas habilidades intrínsecamente humanas como la empatía, la comunicación asertiva, el pensamiento crítico y la solución de conflictos en comunidad.

¿Estamos mirando juntos o dejamos que la pantalla mire por nosotros?

Saludos Fraternos.
Jaime PePo

--

Jaime Pérez Posada 

Asesoría , Formación y Consultoría en Mercadeo y temas afines. 

Formación incluyente para el Retail

Móvil: 313 721 8036

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miércoles, 24 de diciembre de 2025

Miércoles del Retail y Hard Discount

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y Hard Discount

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Hablando de expansión. El hard discount no crece por ambición.

IGOMEZE


Crece por necesidad. En el hard discount, la expansión no es una estrategia opcional: es parte del ADN del modelo. Con márgenes unitarios estrechos, la rentabilidad no se construye tienda a tienda, sino red a red. El volumen, la rotación y la escala son los que hacen que el sistema funcione. Cada nueva tienda fortalece el poder de negociación, vuelve más eficiente la logística, acelera la penetración de la marca propia y construye barreras de entrada difíciles de replicar. En este modelo, la rentabilidad no está en el producto aislado, sino en la repetición disciplinada del sistema. Por eso, un hard discount que no expande pierde eficiencia, competitividad y sentido económico. El crecimiento no es un lujo; es la condición que sostiene todo el engranaje. En el hard discount, expandirse no es crecer: es sobrevivir.

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La Estrategia Oculta de la Caja: Clave del Éxito del Hard Discount



Bienvenidos, lectores del PERIÓDICO PRO INTERNACIONAL, el medio que amamos. 

Hoy desvelamos un secreto operativo que define la supervivencia y el éxito del modelo de negocio más desafiante y eficiente del comercio minorista moderno: el hard discount. A menudo, el observador externo, acostumbrado al lujo y la sobreabundancia del comercio tradicional, mira la zona de cajas de estas tiendas y percibe desorden, simplicidad forzada o, en el mejor de los casos, una ocurrencia funcional. Se equivocan profundamente. Lo que ven no es una renuncia a la estética, sino una manifestación tangible de una estrategia económica implacable y brillante. La caja en el modelo hard discount no es el punto final de la compra; es el centro neurálgico de su eficiencia logística y su promesa de precio bajo sostenible. Comprender esta zona es comprender la filosofía que impulsa a marcas globales a redefinir el consumo. Este no es un tema de decoración; es pura ingeniería de costos.

La Disciplina del Espacio: Donde la Logística se Encuentra con el Precio

En el comercio minorista convencional, la exhibición en el anaquel es una negociación constante. Se invierte tiempo, recursos y capital para crear entornos visualmente atractivos, lo que implica costosas estructuras, rotación manual constante de inventario y personal dedicado a «dar buen aspecto» a las góndolas. El cliente percibe este esfuerzo como parte inherente de la experiencia de compra: el ambiente, la amplitud, la presentación impecable. Sin embargo, en el hard discount, cada centavo invertido debe justificarse directamente en una reducción del precio final del producto, o se elimina.

La decisión de exhibir el producto directamente en su embalaje de transporte primario, apilado o dispuesto en la misma área de facturación, responde a una lógica de ahorro radical. Esto elimina capas enteras de costos operativos. Piense en el tiempo: reponer un producto en un anaquel tradicional puede llevar varios minutos, requiriendo que el empleado abandone el punto de venta, se dirija al almacén, traiga la caja, habrá, bastante el embalaje secundario, y exhiba unidad por unidad. En el modelo optimizado de la caja hard discount, el reabastecimiento se realiza en segundos. Si el producto está ahí, en el área de cobro, el reponedor simplemente mueve el pallet o la caja completa, minimizando el tiempo fuera de la vista del cliente y maximizando el tiempo de cobro.

Menos Mano de Obra, Mayor Rotación

La reducción de la manipulación es crítica. Cada vez que una mano toca un producto para colocarlo en un estante, hay un costo asociado: tiempo, posible error de colocación y desgaste del material de exhibición. El formato de operaciones de descuento duro busca tan simplificadas que permitan operar con una plantilla de personal significativamente reducida. Menos empleados significa menos salarios, menos capacitación y menos supervisión necesaria. Este principio se extiende hasta la zona de cobro.

El diseño de la caja, a menudo utilizando cajas de cartón robustas o estructuras metálicas básicas, está pensado para soportar el peso y el volumen. Esto obliga a la tienda a operar bajo un principio de «menos SKU, mayor profundidad de surtido». No hay espacio para el producto que no se mueve rápido. La caja, al ser un punto focal y un limitante físico, impone una disciplina brutal sobre el surtido ofrecido. Solo los productos de alta rotación, aquellos que justifican la inversión del espacio de exhibición más premium (el área de caja), son permitidos allí.

La Caja Como Regulador del Surtido y la Decisión Comercial

El concepto de que «el anaquel no negocia, la caja sí» es una metáfora poderosa de cómo funciona la estrategia interna de estas tiendas. El anaquel tradicional ofrece una variedad de opciones que permiten al cliente comparar y negociar mentalmente la compra. La caja, sin embargo, es el momento de la verdad económica.

Frentes de Producto Limitados: La exhibición forzada en la caja impone límites estrictos sobre cantidades de marcas o variedades de un mismo artículo que pueden coexistir. Esto obliga a los compradores de la cadena a negociar acuerdos más favorables con los proveedores, ya que la visibilidad es extremadamente limitada y la demanda constante. El proveedor sabe que si no está en esa caja o en esa pila, es casi invisible, lo que incrementa su disposición a ofrecer márgenes atractivos.

Adiós a la Ilusión del Empaque Sofisticado: El duro descuento elimina los costos de los empaques secundarios diseñados puramente para el atractivo en góndola. Si el producto se vende en su caja de cartón corrugado, el costo del material de empaque y el costo de la mano de obra para desempacar y exhibir se evaporan. Este ahorro se traslada directamente al precio, cimentando la propuesta de valor central: la eficiencia convertida en precio bajo.

La Psicología del Precio Versus la Experiencia

Es fundamental entender que el cliente de descuento fuerte está realizando un intercambio consciente. No está buscando una experiencia de compra placentera, sino la mejor relación calidad-precio posible. Intentar «embellecer» la zona de cajas con iluminación especial, señalética compleja o exhibiciones promocionales elaboradas es, desde la perspectiva del modelo, un acto de sabotaje económico. Rompe la lógica central.

El cliente ve las cajas y comprende intuitivamente que el bajo costo operativo se refleja en su tiquete. Si la tienda comenzará a imitar la presentación lujosa de otros formatos, el consumidor esperaría un aumento de precio, o peor aún, percibirá una inconsistencia, debilitando la confianza en la promesa de ahorro.

Innovación y Escalabilidad: El Futuro Simplificado

El modelo de exhibición en caja es intrínsecamente escalable y adaptable a nuevas geografías y formatos. Una vez que se estandariza el proceso logístico alrededor de la paletización directa y la reposición inmediata en el punto de venta (o cerca de él), replicar la operación en una nueva tienda se convierte en un ejercicio de copiar y pegar procesos, no de rediseñar complejas coreografías de merchandising.

Mirando hacia el futuro, en 2026, mientras el comercio electrónico sigue creciendo, la tienda física de hard discount se reafirma como un centro de velocidad y precisión. La presión por la inmediatez y la simplicidad no hará más que aumentar. Las tiendas que dominan esta disciplina, donde cada centímetro cuadrado de espacio de venta genera valor maximizado y donde el desperdicio de tiempo operativo es cero, serán las dominantes en el segmento de consumo esencial.

La caja del duro descuento es una obra maestra de la economía aplicada. Es un recordatorio constante de que la belleza, en el mundo de los negocios, a veces reside en la funcionalidad pura y en la disciplina de eliminar lo superfluo. Es el motor silencioso que permite que millones de familias accedan a bienes necesarios a precios justos. Es la prueba viviente de que el amor por el cliente se demuestra reduciendo su costo final, y no necesariamente adornando su camino hacia el pago.


¿Por qué Aldi tiene más de 2.600 SKUs y D1 solo 700, si ambos son Hard Discount? IGOMEZE

Porque el Hard Discount no se define por el número de SKUs, sino por la disciplina del modelo. Aldi, con más de 60 años de evolución, aprendió a ampliar surtido sin perder eficiencia: más categorías, más marcas propias, más soluciones y más tecnología… pero con la misma lógica de valor neto y la misma obsesión por el costo.

D1, en cambio, opera en un mercado distinto, con otro poder adquisitivo y con un shopper que valora la simplicidad radical. Su ecuación perfecta hoy son ~700 SKUs: rápidos, rotadores y coherentes con la canasta colombiana.

Dos mercados, dos momentos históricos, un mismo ADN: eficiencia estructural y precio bajo como consecuencia, no como estrategia táctica. "En el Hard Discount no se coloca el precio, se llega al precio"

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El origen del “hard discount” (descuento duro) se refiere a un modelo de tienda minorista enfocado en ofrecer productos a precios muy bajos mediante estructuras de costos extremadamente eficientes y una oferta reducida de artículos básicos.

Apoyo con la IA 

JaimePepo

¿Qué es el hard discount?

El hard discount es un formato de tienda de comestibles o supermercado con las siguientes características:

  • Precios muy bajos (no dependen de promociones temporales, sino de estructura de costos).

  • Oferta limitada de productos, a menudo con predominio de marcas propias. 

  • Operación sin lujos, con tiendas pequeñas, pocos empleados y procesos simplificados para reducir costes. Oboolo

Origen histórico

El concepto moderno de hard discount se originó en Alemania después de la Segunda Guerra Mundial:

  • Contexto de posguerra: Tras la devastación económica de la Alemania derrotada en la Segunda Guerra Mundial, había escasez y gran necesidad de productos básicos a precios accesibles. 

  • Pioneros: Los hermanos Karl y Theo Albrecht impulsaron este modelo con la creación de Aldi (abreviatura de Albrecht Diskont) en la ciudad de Essen. Su propuesta fue simple: ofrecer pocos productos, principalmente marcas propias, y reducir al máximo los costos operativos para poder vender con precios muy bajos. Wikipedia

Expansión del concepto

  • Aldi se convirtió en el referente clásico del hard discount, expandiéndose primero por Alemania y luego internacionalmente. 

  • Lidl siguió este modelo, abriendo sus primeras tiendas de descuento en la década de 1970 y replicando la estrategia eficiente de tiendas de bajo costo. 

  • Con el tiempo, este formato se extendió por toda Europa y más tarde a otras regiones del mundo.

Evolución y adopción global

Aunque el hard discount comenzó con estos minoristas alemanes, hoy existen versiones locales del modelo en muchos países, adaptadas a diferentes mercados y con distintos grados de sofisticación en la oferta y el diseño de tiendas. 

En resumen: El hard discount nació en la Alemania de posguerra como respuesta a una situación de escasez y necesidad de eficiencia, siendo Aldi el precursor de este formato que hoy domina parte importante del retail alimentario en el mundo. 


Recordar D1, llegó a Colombia en el 2009, su primera tienda se abrió el 31/10/, en el Municipio de Itagui , Barrio San Pio, con una venta de $15.000 ... Hoy es líder del Retail de alimentos con Ventas de Billones de pesos .

Recordar Todo Grande , fue pequeño. PEPO


Feliz Navidad ...

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Jaime Pérez Posada 

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miércoles, 17 de diciembre de 2025

Miércoles del Retail y la IA expulso a Van Gogh y Frida de la eternidad...

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y la IA expulso a Van Gogh y Frida de la eternidad...

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Ignacio Gomez Escobar. 
Hubo una época, no tan lejana, en la que el retail de Colombia y en general el de América Latina creía que ganar era tener más: Más metros cuadrados. Más referencias. Más góndolas llenas. Más categorías que nadie pedía, pero que “había que tener”. El éxito se medía en la promesa silenciosa de la abundancia: “Aquí lo encuentras todo bajo el mismo techo”, cuando trabaje en el Grupo Éxito, ya hace muchos años, teníamos esta frase de cabecera. “Vendemos mucho porque vendemos mas barato y vendemos mas barato porque vendemos mucho”,

Durante años funcionó. O parecía funcionar. La inflación todavía no actuaba con fuerza, el costo del dinero no asfixiaba, la logística era torpe pero tolerable, y el consumidor, menos informado y más aspiracional, premiaba al que ofrecía amplitud. El surtido era símbolo de poder. De estatus comercial. De músculo.

Hoy, ese símbolo se convirtió en lastre. Sin avisar, el juego cambió. Y muchos siguieron jugando como si nada hubiera pasado.

El día en que este retail dejó de mandar

No fue un día presiso. No hubo titular ni comunicado. Fue un proceso silencioso. Primero, los márgenes empezaron a encogerse. Luego, la rotación se volvió irregular. Después, el inventario dejó de moverse como antes. Y finalmente, la caja comenzó a doler.

Ese gran templo del retail dejó de ser el centro del negocio. El centro se desplazó hacia algo menos visible y mucho más implacable: la operación. Ahí empezó otra competencia. Más dura. Menos glamorosa. La competencia por sobrevivir operativamente.

Cada SKU que no rotaba era capital inmovilizado.
Cada categoría “estratégica” sin ventas era una herida abierta.
Cada promoción necesaria para mover inventario era margen que no volvía.

El problema no era vender menos. El problema era haber construido para vender mucho… y caro de sostener.

Entonces apareció el que nunca pidió permiso

El hard discount no llegó con promesas. Llegó con disciplina.

Mientras muchos debatían experiencias, omnicanalidad y conceptos importados, el hard discount se hacía una sola pregunta brutal: ¿qué sobra? Y empezaba a eliminarlo.

Menos referencias, menos complejidad, más rotación, más control, más caja.

No era una revolución estética. Era una revolución operacional. Y eso incomodó. Porque dejó en evidencia algo que pocos querían aceptar: no siempre gana el que ofrece más; a veces gana el que se equivoca menos.

Cuando la logística se volvió juez y verdugo

Por años, la logística fue tratada como algo entre bastidores. Algo que no se veía, pero que “había que tener”. Hoy, la logística decide quién sigue y quién sale.

Centros de distribución gigantescos operando con baja eficiencia. Picking innecesario. Excesos de manipulación. SKUs que viajan más de lo que venden. Todo eso cuesta. Y en tiempos de inflación y presión de precios, se vuelve letal.

El hard discount entendió temprano que el negocio no está en la tienda, sino en el flujo. Flujo simple. Repetible. Barato. Controlado.

El retail tradicional tardó demasiado en entenderlo. Algunos aún no lo entienden.

Formatos que no están en crisis, están mal diseñados

Hay una verdad incómoda en América Latina: muchos formatos no están atravesando una mala racha. Están sufriendo las consecuencias de haber sido diseñados para un país que ya no existe, que podrían existir en otro momento: Un consumidor con menos ingreso disponible, n entorno más volátil, un costo de operar mucho más alto.

El nuevo retail no quiere brillar, quiere durar

Hoy, competir por surtido es un lujo. Un lujo caro. Peligroso. A veces suicida.

El retail que está emergiendo en América Latina no busca ser el más grande ni el más completo. Busca ser el más sólido. El que controla costos. El que rota rápido. El que entiende que cada decisión operativa es una decisión estratégica.

La competencia ya no se da en la góndola. Se da en la trastienda. En el CEDI. En la negociación. En la disciplina cotidiana.

Porque en esta región, el retail dejó de competir por ofrecerlo todo, aprendió finalmente a competir por estar vigente para un shopper con nuevas exigencias.

La MARCA PROPIA en Colombia

De alternativa barata a columna vertebral del retail. Durante años se subestimó la marca propia. Se la trató como una copia barata, un recurso táctico, un “relleno” del surtido. Ese error hoy cuesta participación de mercado. En Colombia, la marca propia ya explica más del 40% del valor de ventas en cadenas y formatos de descuento. En Latinoamérica crece a doble dígito, mientras muchas marcas tradicionales apenas defienden volumen. ¿Inflación? Sí. ¿Consumidor sensible al precio? También. Pero esa explicación es incompleta. La verdadera razón es que la marca propia dejó de ser un producto barato y de baja calidad y se convirtió en un modelo de negocio, determinante. El hard discount lo entendió antes que nadie: – La marca propia es la herramienta de negociación – Es la base de la eficiencia operativa – Es la palanca de margen – Tiene una excelente relación calidad precio – Y, cada vez más, es el vínculo de confianza con el shopper Cuando un retailer controla su marca, controla precio, calidad, surtido y narrativa. Cuando no lo hace, depende de terceros. Hoy, el mayor riesgo para un fabricante no es que el consumidor “baje de marca”. Es que el retailer ya no lo necesita y va perdiendo mercado. Y el mayor error de un retailer es creer que la marca propia se gestiona sola. Se diseña, se gobierna y se evoluciona como un activo estratégico. La marca propia no es el futuro del retail. Es el presente… y quien no lo entienda, llegará tarde.

Cruz Verde rompe el molde y lanza CruzPet, la primera farmacia para mascotas del retail en Colombia


La cadena inauguró en Bogotá la primera tienda de CruzPet, una marca enfocada en salud y bienestar para mascotas, con la que busca fortalecer su liderazgo en el sector y ampliar su portafolio hacia el cuidado integral de las familias.


Cruz Verde anunció el lanzamiento de CruzPet, una nueva marca especializada en el cuidado y la salud de las mascotas, con la que se convierte en el primer retail farmacéutico del país en integrar bajo una misma visión el bienestar humano y animal.

Con este movimiento, la compañía consolida su liderazgo en el mercado y marca un nuevo estándar en la forma de acompañar a las familias colombianas en sus rutinas de salud.

La primera tienda de CruzPet abrió sus puertas en una esquina estratégica del norte de Bogotá, ubicada en la calle 125 con carrera 17ª, donde ofrecerá un portafolio amplio y servicios enfocados en el bienestar de los animales de compañía.

Con CruzPet, la empresa busca acompañar a los tutores en todas las etapas del cuidado de sus mascotas, impulsando hábitos saludables, fortaleciendo el vínculo emocional y ofreciendo orientación experta basada en la experiencia de Cruz Verde.

“Gracias al lanzamiento de CruzPet damos un paso decisivo en nuestro propósito de brindar salud y bienestar a precios accesibles. Esta nueva apuesta, respaldada por la trayectoria y liderazgo de Cruz Verde en el sector, nos permite ampliar ese compromiso hacia las mascotas, que son miembros fundamentales de las familias colombianas”, afirmó Julio César Martínez, presidente de Cruz Verde Colombia.
Tres pilares: salud, nutrición consciente y experiencia emocional

Voceros de la compañía explicaron que CruzPet se construye sobre tres pilares esenciales, uno de ellos el expertise en salud, con un portafolio de medicamentos, suplementos funcionales, productos de higiene y accesorios para animales.

Además, nutrición consciente con alimentos diseñados para aportar a la prevención, longevidad y bienestar integral de las mascotas. Y experiencia emocional cercana por espacios cálidos que buscan fortalecer la conexión entre tutores y mascotas en cada visita.

Para Cruz Verde, el lanzamiento de esta nueva marca representa un paso clave en la evolución de su propuesta de valor. Con CruzPet, la compañía inicia una etapa orientada a acompañar integralmente a las familias, con una visión moderna y cercana que responde a las nuevas dinámicas del bienestar humano y animal.

La empresa proyecta que este modelo contribuya a fortalecer su presencia en el país, ampliando su alcance más allá del cuidado de la salud humana y apuntando a un mercado en crecimiento: el de las mascotas como miembros activos y fundamentales de los hogares colombianos.

Opinión | Cómo la inteligencia artificial expulsó a Van Gogh y Frida de la eternidad

La IA nunca podrá saber, ni recrear ese «timing» humano. Ésta sólo podrá ocupar el lugar de herramienta y nunca el de espíritu creador.

Por Andrés García Barrios

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Tengo una hipótesis –una más de mis habituales fantasías filosóficas– acerca de por qué la inteligencia artificial (IA) jamás podrá igualar a la creatividad humana. La idea se me ocurrió al ver esas, para mí, grotescas representaciones tan de moda en las que artistas del pasado (Van Gogh, Frida Kahlo) son convertidos en celebrities contemporáneas y atraviesan pasarelas y recorren alfombras rojas, como si hubieran renacido para el glamour actual.

Al verlas, mi pregunta fue por qué –a pesar de su impactante ilusión de realidad– me parecen un poco acartonadas, suavemente falsas (sin que esto tenga que ver con que Van Gogh luzca como el hipster que nunca habría sido y Frida como una improbable intelectual de Vogue).

¿Por qué el ritmo de sus cuerpos parece no alcanzar la velocidad del ojo sino quedarse un poco atrás, ligeramente retardado, como con una traba interna que les impide fluir; como si, al verlos, el ojo –acostumbrado a la velocidad de la vida, a la fluidez sin pausa de la vida de verdad animada (es decir, dotada de alma)–, pidiera algo más pero tuviera que detenerse, e incluso retroceder y esperar a que los dos personajes lo alcanzaran, mientras éstos avanzaran como sujetos a un mecanismo de reloj (un reloj hipersensible, exactísimo, pero a final de cuentas, un reloj, un mecanismo de reloj) que los volviera torpes, nada espontáneos ni naturales?

¿Por qué, en cambio, en la realidad, el ojo y las cosas parecen ser uno mismo, acoplarse como si fueran uno solo?

Una respuesta a todas estas preguntas la dan las teorías neurocientíficas, que, si el lector me permite, intentaré explicarle, para después asociarlas con nuestro tema.

Para empezar, dichas teorías colocan la estructura y el funcionamiento de la psique sobre una base numérica, cuantitativa. Según ellas, la cantidad de neuronas y de sus posibles interrelaciones es tan enorme que se puede decir que son “casi” infinitas, y suficientes, por lo tanto, para construir una representación exacta del derredor. Además, ejecutan esos procesos biológicos a tan inimaginable velocidad que logran que nos vivamos a nosotros mismos como seres autónomos, es decir, no como dependientes de  la interacción de sustancias químicas ni de diminutos trámites orgánicos, sino como si nuestro pensamiento y, en general, nuestra mente, fueran ajenos a toda restricción física, como si fluyeran de una manera independiente de la materia (por cierto, tal sería el origen de la sensación de tener un alma).

Lo mismo ocurriría con nuestro cuerpo y nuestro entorno, los cuales son tan complejos y tan veloces a nivel molecular que, aun sujetos a leyes matemáticas, fluirían  de una forma que parecería todo menos mecánica, jamás como parte de una maquinaria.

Así pues, para que la IA pudiera generar una versión exacta de la realidad tal como la vemos y vivimos, tendría que empezar por contar con un número de conexiones y circuitos semejante al de nuestra mente, y alcanzar una velocidad parecida a la de ésta (cifras que son inmensas pero que no son infinitas, y que, por lo tanto, con los avances de la tecnología actual, podemos soñar en conseguir).

Además, una vez dotada de este sustrato material, la inteligencia artificial tendría que reconstruir el entorno a las velocidades reales a las que se mueve,  tomando en cuenta no solo los objetos individuales y sus dinámicas sino también la forma armónica en que se relacionan unos con otros. ¿A qué me refiero con esto último? Lo explicaré con un ejemplo. Hace un momento, mis dos gatos estaban durmiendo apacibles a mi lado, cuando de pronto, un estruendo los despertó. Aunque cada uno, como es obvio, reaccionó por su parte, uno más rápido o más brusco que el otro, sus movimientos se presentaron ante mí como “armonizados”, como si una especie de cadencia acoplara las semejanzas y diferencias entre ambos. Para reproducir esto, la inteligencia artificial tendría que recrear no solo los movimientos de cada gato sino la sutileza con que esos movimientos, en teoría independientes, se articulan entre sí (en lo que parece una fusión exacta entre mi mente y la realidad).

Otro ejemplo: en una serie de televisión que estoy viendo, una larga hilera de personajes aguardan sentados, pasmados, llenos de terror, cuando una explosión suena afuera. Cada actriz y actor interpreta su reacción personal de forma magistral, sin embargo, la reacción del conjunto se ve un poco forzada, un poco falsa. En un caso así, se trata de un error del director, pues es a él –a su mirada exterior– a quien corresponde la composición general del cuadro. Por eso, para recrear la misma situación, la inteligencia artificial tendría no solo que cumplir el papel de cada actriz y actor, sino también el del director, que crea la “realidad” del conjunto.

Lo anterior también termina de aclarar por qué percibo cierta artificialidad en Van Gogh y Frida, y es que, aun estando juntos, no siento que lo estén del todo; hay algo en su andar que no armoniza de forma espontánea con el del otro, cosa que sí ocurre cuando dos personas caminan juntas en la realidad.

Sin duda, la inteligencia artificial tiene un gran futuro como herramienta artística. Ciertamente, ha ido un poco más allá que otras herramientas pues funciona no solo recreando la realidad externa de las cosas, sino también –sobre todo– la de sus mecanismos internos, es decir aquellos que estructuran y mueven a los objetos desde dentro (esto es importante para distinguir la IA del cine y la tele, que acoplan la imagen exterior de las cosas, pero no recrean éstas, justamente, “desde dentro”).

Ese creciente dominio tanto de la forma exterior como del mecanismo interior (que para la ciencia lo son todo), es lo que nos empuja a pensar que algún día la IA podrá emprender sus propias creaciones y –gracias a sus ventajas técnicas (eficiencia y perdurabilidad, sobre todo)– reemplazará poco a poco a los humanos. Un tipo de IA así, ya no será solo una herramienta de trabajo sino un verdadero organismo autónomo, capaz de sustituir al espíritu creador.

Eso da miedo.

Un miedo, por cierto, tan legítimo como el de las personas que se negaban a ser fotografiadas por creer que la cámara les robaba el alma. Ya hace mucho que casi todos superamos esta superstición, y  que sabemos que la representación construida por el artefacto no es la realidad en sí. Lo mismo nos pasa ya con el cine, que, en sus inicios, a finales del siglo XIX, hacía que la gente se parara de sus asientos por temor a que la locomotora que aparecía en pantalla arrasara con ellos. Sin embargo, temores semejantes vuelven una y otra vez, por creer –en efecto, de forma supersticiosa– que la realidad tiene un límite que se puede calcular, y que por lo tanto, podemos comprenderla en su totalidad e incluso recrearla con máquinas y mecanismos. Dada esa creencia, ahora tenemos miedo de la inteligencia artificial y de que pueda de verdad crear copias “animadas” (o sea, con alma) de nosotros mismos y nuestro entorno.

¡Terror! (insisto).

Para encontrar el antídoto a estas espantosas fantasías, tenemos que volver arriba, al principio de este texto, y repensar la idea de que la mente humana, y en general la realidad, están regidas como mecanismos (aunque aparenten lo contrario).

Pensemos, por ejemplo, en uno de los componentes esenciales de nuestra realidad y de nuestra percepción de ella: el tiempo (tan asociado, por cierto, con el ritmo del andar de Frida y Vincent). La ciencia lo relaciona con el mecanismo del reloj (Albert Einstein decía que el tiempo es “lo que miden los relojes”).

Sin embargo, escuchemos otras versiones, que parecen tan ciertas como ésta. Decía San Agustín: “Si me preguntan qué es el tiempo, no lo sé; si no me lo preguntan, sí lo sé”,  cosa que, me atrevo a afirmar,  interpretamos de la siguiente manera:  “Si no tengo que entrar en el mundo de las preguntas y respuestas, es decir, el del razonamiento lógico y sucesivo (que, por cierto, es el mismo que el de los relojes), entonces  lo que es el tiempo”.

Pues bien, mi hipótesis es que con este “saber” que San Agustín destaca, es con el que percibimos la realidad, es decir, la armonía misteriosa de los movimientos de dos personas que caminan juntas, por ejemplo. No lo hacemos con el conocimiento que obtenemos en el mundo de los relojes ni con el lenguaje razonador que pregunta y responde. Lo percibimos con un saber inefable (o sea, del que no se puede hablar).

Extrañamente, milagrosamente, los seres humanos podemos recrear esa misteriosa armonía a través del arte.

A través, sí. El arte es una puerta a través de la cual podemos llegar a ese otro mundo. O, más bien (y me corrijo al recordar mis tiempos, ya lejanos, de actor teatral), el arte es una habitación que une esos dos mundos, a saber, el de la realidad cotidiana, donde el milagro es tan habitual que dejamos de percibirlo, y el otro, el del arte, el del momento radiante en que conseguimos aislar ese milagro y presenciarlo con todo su brillo y su misterio (esto de que la realidad cotidiana envuelve siempre ese milagro, es una extraña, y quizás demasiado fantaseosa, forma de describir el arte, lo sé).

Ahora bien, esa habitación (construida mediante la técnica de los decorados pictóricos, o escultóricos, o musicales, o literarios, o escénicos, y a veces hasta artesanales), tiene una puerta, y esa puerta es la que hay que encontrar como artista y después como espectador, no ya a través de una técnica sino del acto creador. A veces, la puerta es lo primero que vemos cuando entramos en la habitación: eso es lo que ocurre ante obras de arte prodigiosas, como las Meninas de Velázquez o el Adagio de Albinoni. Otras veces, la puerta está más oculta.

En el arte actoral –al menos, desde mi experiencia como actor no tan malo– la puerta recibe un nombre que, para mí, es simplemente perfecto, y que estoy convencido de que se puede aplicar (si no es que se aplica ya) en otras artes. Ese nombre es timing.

El timing –trataré de describirlo, seguramente sin lograrlo– es esa especie de suspenso en el que entramos cuando una obra de arte nos deja sin aliento: el piso se separa de nuestros pies y entramos en un estado en el que el tiempo no transcurre, donde no hay un después ni un antes, donde todo tiempo y espacio es ocupado por ese resplandor simple y perfecto que nos llena y envuelve. Dura un segundo (un segundo sin antes ni después, insisto), tras el cual la puerta se cierra y volvemos a la habitación donde siguen los colores, las formas, los sonidos o los actores, así como nuestra cotidianeidad como público.

Hacer arte es tratar de encontrar la realidad tal como es en ese tiempo eterno, arriesgarse lo más posible por vivirlo. Tengo una amiga, actriz magistral, que me contó que un día en que interpretaba a una mujer del coro en una tragedia griega, apenas empezada  la obra, ella se “separó del piso” –manera muy aproximada de describir lo que le ocurrió– y sólo volvió a “aterrizar” en el último parlamento, antes de que se cerrara el telón y vinieran los aplausos; de lo que aconteció entre una cosa y otra, mi amiga conserva sólo una vaga sensación, un recuerdo inubicable en el tiempo.

Se ha intentado traducir la palabra timing como “ritmo”, “sincronía” o cosas así, pero ninguna de ellas revela la vivencia de fondo. En mi práctica como actor, timing siempre fue un término insustituible, una palabra que invocaba no una forma de actuar, de moverse o decir, no un recurso técnico que se domina con entrenamiento y que, por lo tanto, se puede explicar a otros (incluso en distintos idiomas). El timing era intraducible porque era algo único, también inapresable, una experiencia sobre la que no se tiene control, un verdadero saber que se expresa en una palabra también única, como separada de todas las demás, una palabra sin lenguaje, como dice François Doltó. El timing, si se quiere asociar a como dé lugar con el tiempo (time), sería el tiempo en el que transcurren la nada y la eternidad.

El timing no se puede medir. Está presente en las artes que transcurren en el tiempo (como el teatro, el cine, la danza, la literatura, la música) pero también en las que están en apariencia estáticas, como la pintura y la escultura, pues en ellas expresa la forma en que dos o más rasgos visibles de la realidad se armonizan (misteriosamente, insisto) para conducirnos a ese otro mundo (que, como decía Leibniz, está en éste).

Ahora bien, lo que quiero afirmar (y es el propósito último de este ensayo) es que sin ese saber eterno y sin sentido, ese timing sin medida posible, toda recreación de la realidad resultará siempre artificial; y  que –esto es aquí lo más importante– ese saber, por su misma condición ajena al tiempo, no puede ser parte de un mecanismo. El reloj de la IA nunca podrá saber. Ésta sólo podrá ocupar el lugar de herramienta y nunca el de espíritu creador. Como tal, como herramienta, cada vez podrá reproducir mejor aquellos aspectos de la realidad y de nuestra experiencia que son cuantificables; sin embargo, para que las obras que produzca  puedan entrar (y hacernos entrar) en timing, se necesitará de la intervención humana.

Para que Vincent y Frida caminen de verdad juntos como lo hacemos todos nosotros en nuestra eternidad cotidiana, será necesario empezar por moldear la materia con la artificialmente inteligente herramienta y entrar después nosotras y nosotros a dotarla de eternidad con nuestra alma.

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Jaime Pérez Posada 

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