Claves del Retail_ Diferenciación experiencial _ Orlando Cotado -

Si la vida te da limones haz limonada. Un gran mensaje cuyo valor real, al igual que ocurre con otros muchos, estamos prostituyendo con el positivismo inócuo de pegafrases que pulula por las redes sociales. Aunque viendo la otra vertiente, la de corrupción y pesimismo, uno no sabe con cuál quedarse. Pero hay alternativa, claro que la hay, muchos ya la han encontrado. La solución, a los limones y otras hierbas, tiene mucho que ver con la frase que inicia el párrafo y que podríamos resumir de la siguiente manera: convertir debilidades en fortalezas a partir de aptitud, actitud y acción. Alguien dijo alguna vez que “la gran diferencia entre los que triunfan y los que no era que en los triunfadores el tiempo que media entre que toman una decisión y la ejecutan tiende a cero”.

El problema: abundancia vs. Escasez.

Empecemos pues por reconocer nuestras debilidades, las debilidades de la pequeña empresa, compartidas por el sector retail aquí tratado, el del pequeño comerciante o tendero, como algunos compañeros denominan.

Vivimos en un entorno en el que el consumo y la financiación se han reducido de manera drástica, cuando no desaparecido en algunos sectores. Uno no sabe qué fue primero, si el huevo o la gallina, o en este caso los dos a la vez. Ni financiación, ni inversión, ni consumo, ni gasto.

En esta situación gran parte de las grandes empresas de este país y alguna mediana optan por la internacionalización o la exportación, en parte estimuladas -verbalmente- por la administración y/o los pretenciosos cantos de sirena del norte de Europa. Pero -siempre hay un pero- esta estrategia globalizadora no siempre es posible para la pequeña o mediana empresa y mucho menos para el sector retail del pequeño comercio.

En cierto modo, la pequeña empresa se encuentra ante una gran paradoja, ya ha visto los dientes de la fiera pero es incapaz de correr y escapar. En esta tesitura, lo primero que se le ha pasado por la mente a muchos empresarios es una solución con efectos de carácter opiáceo en el corto plazo y decididamente mortales a largo plazo: la guerra de precios.

Competir en precio es una manera lenta de morir para un pequeño comercio ya que siempre habrá otro con más necesidades que tú dispuesto a vencer tu diferencia competitiva. Una vez perdida esa guerra ya no podrás embarcarte en otras diferentes pues el cliente no se las creerá. Entrar en una guerra de precios sin un modelo de reducción de costes que lo ampare puede convertirse en una espiral destructiva para todos los que entren en ella. No debemos olvidar que reducir costes de forma sistemática y sustancial en una pequeña empresa es tarea difícil, por no decir imposible, al menos sin que la calidad del producto o servicio y el modelo de negocio en sí se resientan.

Pero el problema no acaba aquí. Por si no era suficiente la reducción del consumo y la tentación de sucumbir a la guerra de precios como solución, al menos pasajera, aumenta la competencia, y lo hace de una manera ferozmente agresiva sobre todo... en precio.

La solución: diferenciación experiencial

Resumiendo. Por una parte se reduce el pastel, y por otra somos más a comer. Estas son nuestras debilidades. Esta es la realidad de la pequeña empresa y/o el pequeño comercio en España a día de hoy. Ahora, ¿Hay solución? Sí. ¿En el corto plazo? No. ¿Pasaremos hambre? Sí. ¿Moriremos? Depende de tu forma de actuar y de tu manera de afrontar el futuro. Depende de ti. En todo caso, la única apuesta viable que tiene el pequeño comercio para sobrevivir pasa por invertir en un concepto asociado a una conditio sine qua non: diferenciación estratégica asociada a una apuesta a largo plazo.

En la era de la información comparamos a golpe de clic. Si tu producto es comparable a través de un proceso analítico implementado en una máquina estás perdido. En tiempo real podemos encontrar el litro de gasoil más barato de la ciudad, el mejor café del barrio o el menú vegetariano más cercano. Incluso sufrimos el efecto showrooming mediante el que podemos fotografiar el código de barras de un artículo en tu tienda de Madrid e instantáneamente obtener precios en el resto de España, o incluso del mundo, con algún mecanismo para comprarlo online y recibirlo en casa al día siguiente con gastos de envío incluidos y más barato que en tu tienda.

Diferenciarse es la clave. La calidad ya no es suficiente. La calidad se presupone. Si no ofreces algo más, o diferente al resto, estás muerto. Si tu producto es similar al de la competencia, y ten por seguro que si no es parecido ahora lo será en un futuro si el producto lo merece, si no tienes ese punto especialmente singular, no obtendrás ni siquiera atención.

Hemos entrado de lleno en la Era Post Comercial y estamos viviendo procesos de ajuste similares a los que trajo consigo la Era de la Información. En 1971, en los inicios de la mencionada Era de la Información, Herbert Alexander Simon, a la sazón premio Nobel de Economía, escribió algo a tener muy en cuenta por el marketing empresarial actual: “En un mundo rico en información, la abundancia de información implica la escasez de alguna otra cosa, la escasez de aquello que la información consume. Y lo que consume la información es muy obvio: la atención de sus destinatarios. La abundancia de información crea escasez de atención”.

La abundancia de mensajes y técnicas comerciales, muchos de ellos similares, genera lo que Simon detectó hace más de 40 años, escasez de atención, hastío, desconfianza, aburrimiento, déjà vu.

En una situación de sobredosis de información y/o mensajes comerciales, la atención se convierte en el bien más preciado para las empresas. ¿Y cómo conseguimos atención? Siendo diferentes. ¿Y cómo conseguimos ser diferentes? He ahí la cuestión. ¿Cómo conseguimos ser referentes en un sector determinado cuando desde nuestro rinconcito pasamos a competir con los mejores rivales a gran escala, a nivel ciudad, a nivel nacional, o incluso internacional? ¿Hay solución para el pequeño comercio? Sí la hay. Y como ya hemos mencionado pasa por diferenciarse para impedir la comparación a través de una máquina. La siguiente frase de Alfons Cornella, “en la sociedad del conocimiento, todo aquel que pueda ser sustituido por una máquina merece serlo” es perfecta y convenientemente aplicable al mundo retail.

Nadie asiduo a Starbucks se le ocurre comparar el precio del café -que está pagando a precio de oro- con un café “en un bar cualquiera”. ¿Y sabes por qué? Porque en Starbucks no tomas café, en Starbucks sientes…

Lo que sentimos no es comparable ni es excluyente, pero sí es diferente a lo que otros –competencia- te hacen sentir e incluso a lo que otros –clientes- sienten. Es importante reseñar que hay mucho espacio para sentir, pero sólo uno para el mejor precio.

Si no queremos que nos comparen, o queremos salir victoriosos del proceso, hemos de introducir aspectos emocionales en la ecuación. Debemos ser capaces de driblar la parte racional y analítica presente en toda comparativa y establecer sinergias con la parte emocional implicada de forma crucial en todas las decisiones y regida por nuestro hemisferio cerebral derecho. Dicho de otro modo, el retail del futuro debe repensarse para empatizar con el hemisferio cerebral derecho de las personas. Debemos pensar en optimizar de forma minuciosa toda la experiencia del cliente, revisar y reformular todos los puntos de contacto cliente-empresa en base a procesos emocionales no numéricos.

Valores como creatividad, emoción, diseño, integridad, empatía, solidaridad, felicidad, serenidad, justicia, estatus, pertenencia... no son comparables por un smartphone, al menos de momento. Y mientras no lo sean ahí estará la oportunidad de los pequeños. Porque esto es lo que buscamos en la era post comercial, es con lo que nos identificamos y es lo más difícil de conseguir por los grandes. En este terreno seremos más fuertes que ellos. En un entorno dominado por las emociones es la gran empresa la que no puede competir. Si conseguimos integrar en nuestra marca estos valores emocionales habremos convertido nuestra debilidad en fortaleza y estaremos en disposición de alcanzar nuestros objetivos, pero eso sí, a largo plazo.

Generar o estructurar un proceso de posicionamiento de marca a través de una diferenciación edificada sobre una óptima y objetivada experiencia de cliente es una inversión segura pero con resultados visibles a largo plazo. Habida cuenta que afectará a todos los estamentos, internos y externos, de la empresa ha de tenerse muy en cuenta el perfil largoplacista de este tipo de movimiento.

El cómo: sensata globalidad  

Sería imposible resumir en un escueto texto todos los procesos y/o fases implicadas en el diseño de la experiencia del cliente, y en todo caso no sería yo el más indicado para hacerlo. No soy experto en nada. Sólo cometo errores mientras camino e intento aprender de ellos. Soy, y seré siempre, un eternoemprendedor primerizo que basa todo know how en el sentido común, en la extracción de lecciones sensatas de la calle y de los que me rodean.

Sin entrar en tecnicismos ni teorías que -repito- no me competen, ni me siento capacitado para ello, creo que hay dos conceptos que deben estar presentes en todo diseño de estrategia de diferenciación experiencial: sentido común y sentido global. 

Primero: sentido común.

Hace más de 200 años Immanuel Kant postuló: “No quieras para otros lo que no quisieras para ti”.Sigue esta regla en tu negocio y no ofrezcas a nadie algo por lo que tú no pagarías. Es frecuente cuando te encuentras inmerso en el día a día de un negocio que los árboles no de dejen ver el bosque. En ocasiones incluso puede ser producente tomar distancia y salir tanto de tu círculo más cercano como de tu propio sector para experimentar o analizar sensaciones propias y ajenas. Mientras nuestro café, o cualquiera que sea el producto o servicio que vendemos, nos parece excelente, al de la competencia le sacamos defectos. Para un negocio, una crítica constructiva es trascendente, un halago tan solo motivacional.

Es posible que la diferencia entre un buen producto y un producto excelente pase por algo tan sencillo como preguntar. Y cuando hablo de producto hablo de experiencia completa, no de algo físico, sino de algo más. Una especie de átomo cuyo núcleo se encuentra imperturbablemente unido a sus electrones. Con esto quiero decir que no cometas el error de preguntar/centrarte sólo en la mejora tu producto, no descuides los electrones, aunque esto tiene más que ver con el sentido global.

En una situación de diferenciación es recomendable y suele resultar muy enriquecedor traer o adaptar procesos y técnicas de otros sectores diferentes al nuestro. Insisto en que debemos guiarnos por el sentido común pero sin cerrarnos a nada. Arriesgar y probar es innovar, e innovar siempre es diferenciarse. No tengas miedo a probar cosas nuevas, recuerda que buscamos diferenciación y difícilmente se consigue imitando a la competencia. Analizando y adaptando casos de éxito en otros sectores será la competencia la que te imite a ti. Estarás haciendo vanguardia y recibirás críticas por ello, es normal. El gran Ferran Adrià sostiene que “si haces vanguardia te lloverán palos por todas partes porque nadie lo entenderá. Si todo el mundo lo entiende no es vanguardia”. Observar otros sectores no necesariamente análogos al tuyo puede ser una buena fuente de innovación.

Llegados a este punto el sentido común me dice que estoy equivocado. Que este capítulo es un error en sí mismo. Que todo esto parte de un lugar en medio de la nada con el objetivo de volver al inicio para reconducir una situación dolorosa. ¿Por qué razón no empezamos la casa por los cimientos? Tengo la sensación de que acudimos al retail o retailer como el enfermo que acude al médico por sobrepeso cuando lleva años comiendo hamburguesas –entiéndase en sentido metafórico, me encantan las hamburguesas.

El sentido común nos dice que el retail, o el objetivo que debe perseguir el retail, véase diferenciación experiencial, debe ser concebido desde el mismísimo inicio de la idea. Sería ideal que el diseño de una estrategia de diferenciación fuese eso mismo, un diseño, no un re-diseño.

Si tienes la suerte de estar empezando enhorabuena. Tienes la oportunidad de empezar a aplicar el sentido común a todas tus decisiones de diferenciación, y las demás.

Segundo: sentido global.

Se me antoja vital contemplar el retail desde el principio -hasta el final- de la idea empresarial. Es fundamental establecer una estrategia de diferenciación integral de la que pendan el resto de procesos internos y externos de la empresa.

Metafóricamente, reducir toda actuación a la forma de disponer lineales en tienda o producto en lineales es pensar sólo en neumáticos de seco o neumáticos de lluvia, cuando un coche es mucho más. ¿Te gusta conducir? Es posible vender coches a través de emociones, ¿realmente crees que venderás algo en un futuro si sólo vendes producto?

Construir una marca con corazón no es tarea sencilla, nadie dijo que lo fuera, pero es el único camino. Ese debe ser tu objetivo. Para conseguirlo habrás de planificarlo de manera global. Debes analizar y programar absolutamente todos los puntos de contacto con el cliente, desde que este entra en contacto contigo -te conoce-, pasando por todo el proceso de venta, post venta, gestionando la recurrencia y todo ello teniendo presente tu diferencia experiencial. Recuerda: sentido global.

Evidentemente -qué voy a decir yo- el mayor punto de contacto con el cliente, probablemente el más decisivo, efectivo e influyente en la creación y posicionamiento de marca sea el interiorismo comercial del espacio físico. La cantidad de mensajes y contundencia del discurso que ofrece uninteriorismo inteligente es infinita, y cuando hablo de interiorismo inteligente hablo de un diseño interior concebido única y exclusivamente con un fin: vender más, vender más caro y vender más a menudo, es decir, un interiorismo concebido como una herramienta de marketing más. Pero aun con estas, no es suficiente. Recuerda: sentido global.

Piensa, analiza y diseña incluso lo que pueda parecer más nimio, y digo más, piensa especialmente en lo que en principio pueda parecer insignificante, si a ti te lo parece es probable que también se lo parezca a la competencia. Presta atención al envoltorio o packaging. Prepara tus llamadas telefónicas, salientes y entrantes. Intenta que tu ticket de compra no acabe en la papelera, dale “otro uso”. Alarga tu proceso de venta o postventa, que no acabe, o empiece, donde empiezan los demás. Busca valor añadido diferencial y ofrécelo. Observa otros sectores y olvida la competencia, si sólo superas a tu competencia estarás dando pasitos, adaptando casos de éxito de otros sectores darás saltos. Valora el marketing sensorial y da rienda suelta a tu imaginación, utiliza olores, texturas, música, vídeo... Si pretendes hacer sentir a la gente has de empezar por sentir tú. Recuerda: sentido global.

Un buen faro guía globalizador puede ser conceptualizar tu estrategia con un objetivo claro: crear una marca, o mejor aún, crear una lovemark. No te centres en abrir un comercio, una tienda, un bar o un restaurante; pon el foco en crear una marca. Una marca es mucho más que un isotipo de colores, una marca es un conjunto de intangibles que se generan en la mente de un consumidor cuando ambos entran en contacto. Los atributos o emociones que el subconsciente del consumidor relaciona con la marca es nuestro posicionamiento. Y todo lo que haces para lograr un posicionamiento determinado y diferente a la competencia es branding de marca. 

Gestiona todo lo que haces, todo tu branding, toda tu existencia en base a lograr unas emociones determinadas en la mente del consumidor. Sólo así conseguirás estar presente cuando sus emociones se disparen. Recuerda que sólo hay un lugar para el precio más bajo y todo un hemisferio cerebral para dar rienda suelta a la imaginación. Utilízalo. Siéntelo. Y sobre todo... Disfrútalo.

Claves del Retail_ Dónde está mi oportunidad _ Javier González Esteban

Cuando a Véronique Gardonier le preguntaron sobre el origen de Charlott, explicó que combinó dos conceptos que ya existían, la venta de lencería y la venta a domicilio, pero que hace 19 años nadie los había combinado. Y puso el énfasis en los estudios de mercado a los que dedicó mucho tiempo para desarrollar su plan de negocio.

Le gustaban las posibilidades de la venta a domicilio, que conoció como cliente. Sus investigaciones le confirmaron su potencial y que era un canal de éxito en determinadas categorías de productos, entre las que no estaba la lencería, que tenía una oferta muy desarrollada en los canales tradicionales. Pero la combinación de ambas no existía.

Entre otras decisiones acertadas, decidió utilizar un canal de venta que le entusiasmaba, pero para hacer algo diferente, y, asimismo, no optó por vender lencería como otros ya hacían. Y ambas decisiones las tomó basándose en el análisis de ambos mercados.

Hoy Charlott es la pyme más rentable de Francia. En el 2012 creció un 20 % en ventas, con un beneficio del 30 %.

Muchas veces nos preguntamos por qué unos negocios triunfan y otros fracasan, y no siempre encontramos una respuesta clara y definitiva. Según diferentes encuestas, cuando se les pregunta a los propios promotores, el 90 % de las respuestas se refieren a factores externos como los causantes del fracaso empresarial y en ellas se echa en falta un ejercicio de autocrítica en el que se asuma alguna responsabilidad.

En los últimos años se han cerrado multitud de establecimientos comerciales, tanto de grandes distribuidores como establecimientos únicos. Según los datos provisionales del año 2012 del Instituto Nacional de Estadística (INE), del total de concursos de acreedores de ese año declarados en España, el 18,6 % correspondió a empresas de comercio.

En el sector del retail llevamos tres años con descensos consecutivos de las ventas, y en el último año el modelo que ha sufrido el mayor descenso es el de las empresas con una sola localización. ¿Los motivos? Variados, pero, como decíamos anteriormente, si les preguntáramos a los propietarios, en pocos casos se asumiría alguna responsabilidad. ¿Cuál es la causa más mencionada? ¡La crisis!

Muchas veces decimos que las crisis son los momentos adecuados para redefinir los modelos de negocio. Pero la realidad es que las crisis, y concretamente la actual, son una gran faena cuyas consecuencias para personas y empresas conocemos todos.

La gran esperanza de todas las empresas es que los consumidores se decidan a gastar. Todos los analistas dan la misma solución: si no se reactiva el consumo, la salida de esta situación va a ser difícil. Limitarnos a continuas reducciones de costes, por tanto, no es suficiente. Reducir los costes de actividades que no aportan valor ni al cliente ni a la empresa es imprescindible, pero también lo era en las épocas de bonanza.

En cualquier caso, sin llegar a suponer que tengamos que cerrar nuestro negocio, sí es cierto que tener un plan de negocio bien trabajado y escrito es necesario para poder reaccionar ante una caída de las ventas, del beneficio o de ambas cosas.

Entonces, ¿en qué debemos centrar nuestra estrategia y esfuerzos? En algo que todos sabemos: retener a nuestros clientes. Durante décadas las políticas de clientes de la mayoría de las empresas se centraron en captar nuevos clientes, no dedicando los mismos esfuerzos en evitar su pérdida. Las consecuencias de esas políticas quedaban enmascaradas por el crecimiento vegetativo de la mayoría de los mercados o por la constante aparición de nuevas categorías de productos. Pero el mercado ha dejado de generar de forma espontánea nuevos consumidores y clientes y hay que competir muy duramente para captarlos, en la mayoría de las ocasiones quitándoselos a los competidores.

Según el estudio Accenture global consumer survey, en el 2012 creció la infidelidad de los consumidores de servicios. En el caso del retail, fue el tercer sector con mayor incremento de cambio de establecimiento, alcanzando una infidelidad del 22 %, frente al 16 % del año anterior. Y, lo más importante, el 85 % de los encuestados afirmaron que las empresas podían haber hecho algo diferente para evitar que cambiaran de proveedor. Lo que viene a confirmar la sentencia de Albert Einstein:

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No hay mayor signo de locura que hacer siempre las mismas cosas y esperar resultados diferentes.

Está claro que las políticas de retención de clientes deben ser la principal prioridad de las empresas, muy especialmente en los próximos meses y años. Ese debe ser, pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el cliente y su retención.

Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de negocio con una vigencia de tres o cinco años y alternativas previstas para cuando las cosas no van como se espera. Algunos empresarios desarrollan un plan de negocio escribiendo en una servilleta de cafetería su proyecto, los ingresos estimados y la inversión necesaria, mientras explican verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las estrategias que implantar. Pero esto está reservado a los visionarios y no es lo recomendable para la mayoría de las empresas. Hay que ser más explícitos.

Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran esfuerzo por parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este esfuerzo puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto y, sin lugar a dudas, prepara a la empresa para competir con mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Por otra parte, no solo las grandes empresas de retail deben tener definidos y escritos sus modelos de negocio. Las pymes del comercio pueden aprender mucho de cómo los grandes deciden los desarrollos de los nuevos conceptos, cómo determinan dónde abrir nuevos locales y establecen los planes de ventas de cada uno de ellos. De esta forma, y no de otra, es como deciden abrir o no un nuevo establecimiento. El entusiasmo no es una razón que tengan en cuenta en estas decisiones.

Por lo general, la dificultad para desarrollar un plan de negocio es inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que se tenga del sector. En nuestro caso, como muchas veces nos decía Paul-Louis Halley, presidente de Promodes (Continente, DIA y otros formatos en España), hay que ser tenderos. No es este el momento de detallar cómo se desarrolla en una empresa de retail, pero sí quiero detenerme en algunos puntos que, siendo imprescindible tenerlos presentes en el desarrollo de un nuevo negocio, considero igualmente imprescindible tenerlos presentes a lo largo de su vida.

Como comenta Paul Resnik, «montar una empresa es relativamente sencillo, lo verdaderamente difícil es dirigirla a lo largo del tiempo». Todos los emprendedores saben que el motivo principal para desarrollar una idea de negocio es satisfacer una necesidad o demanda de los clientes o, al menos, de una parte sustancial de nuestra clientela potencial.

El modelo servqual, desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry para evaluar la gestión de la calidad del servicio, nos puede ser de mucha ayuda a la hora de escribir nuestro modelo de negocio. El modelo identifica los cinco gaps o diferencias que se producen en la prestación de un servicio cuando la examinamos desde la percepción del cliente. Servqual asume que los clientes establecen su consideración de la calidad del servicio en función de la diferencia entre sus expectativas y las percepciones de lo que realmente reciben. De forma resumida, las diferencias son:

• Gap 1: diferencia entre las expectativas del cliente y cómo las percibimos e identificamos.
• Gap 2: diferencia entre las expectativas identificadas y cómo las transformamos en especificaciones del servicio.
• Gap 3: diferencia entre las especificaciones del servicio que establecemos y el servicio que realmente prestamos.
• Gap 4: diferencia entre el servicio prestado y su comunicación (información) a los clientes.
• Gap 5: diferencia entre el servicio prestado y el servicio percibido. En este gap se acumulan las cuatro desviaciones anteriores.

En el gap 1 nos encontramos con la definición inadecuada del servicio o producto por no saber identificar las necesidades de los clientes, lo que nos llevaría a ofrecerles algo que no demandan. En gran parte de las ocasiones, está motivado por no realizar análisis del mercado en profundidad.

Cuando mencionamos a las pymes esta necesidad previa al desarrollo del modelo de negocio, la respuesta es que la necesidad a satisfacer es obvia, y se mencionan casos de éxito. Sin embargo, estos análisis no solo deben circunscribirse a la idea del negocio, sino al ámbito local en el que se quiere implantar. ¿El perfil sociodemográfico de la zona se ajusta al modelo de los demandantes del servicio que proponemos? ¿Existen otros competidores que satisfacen la necesidad actualmente? ¿Los atributos que complementan nuestra oferta son valorados en nuestro mercado local?

A las pymes, por otro lado, les asustan los costes de estos estudios, pero hay multitud de fuentes documentales (censos del INE o municipales, estudios de mercado públicos, paneles de consumidores, etc.) que nos proporcionan información muy útil. En cualquier caso, las empresas de marketing y de estudios de mercado también han sabido ajustar sus precios y pueden ayudarnos.

Uno de los síntomas que encontramos con mayor frecuencia en relación con este error es estar enamorado de la idea equivocada.

En el caso de Charlott, la pyme más rentable de Francia, los estudios de mercado permitieron descubrir que la demanda de lencería (20 % del presupuesto de ropa) no estaba atendida por uno de los canales de venta, la domiciliaria. ¿Hubiera tenido el mismo éxito en otro canal ya existente? No lo sabemos, pero lo que sí es cierto es que fue la primera y con ello se cumplió la primera ley del marketing de Ries y Trout: hay que ser el primero.

También debemos preguntarnos sobre nuestra propuesta de servicio: ¿cuáles son los valores con los que el cliente nos identifica?; ¿cuál es la diferencia con nuestros competidores? Cuando estamos en mercados maduros, y en concreto en el ámbito del gran consumo, si no somos capaces de diferenciar nuestra propuesta, probablemente ni siquiera seamos visibles a los ojos del consumidor.

El segundo gap del modelo servqual es muy frecuente: una vez que hemos identificado y definido lo que vamos hacer, decidimos hacer otra cosa. Empezamos a descubrir limitaciones, presupuestarias o de cualquier tipo, que nos permiten justificarnos a nosotros mismos no hacer lo que querríamos hacer. Resultado: seguimos sin ofrecer lo que creíamos que demandaba el mercado. Es un error que encontramos con mucha frecuencia a la hora de establecer los atributos que complementan la oferta, que en los mercados maduros son los que realmente hacen a los clientes decidirse por un proveedor u otro.

Es en este punto en el que tenemos que fijarnos en cuanto a los básicos de los clientes, tanto los tangibles como los intangibles, pero vistos desde su óptica. ¿Tenemos escritos todos los básicos de nuestra propuesta comercial? ¿Cuántas veces miras el lineal con ojos de cliente? Algunos gestores padecen de «anestesia visual»: de tanto mirar no ven.

Su implantación es irrenunciable. En otros capítulos de este libro se explica la importancia de los básicos para poder conseguir la satisfacción de los clientes y, lo más importante, su fidelidad.

Y a continuación nos metemos en el tercer gap: realmente no hacemos lo que hemos decidido hacer, con restricciones o sin ellas. Un ejemplo claro es la política de devoluciones: todos conocemos el eslogan de «satisfacción o devolución», pero cuando viene el cliente le pedimos el ticket, le damos un plazo restrictivo, le pedimos todo el embalaje y otras muchas limitaciones. Y, para retener la venta, en lugar de devolver el dinero le damos un vale con fecha de caducidad. ¡O nos creemos lo de la satisfacción o mejor poner el cartel de no se admiten cambios ni devoluciones!

El cuarto gap es el del engaño: a través de nuestra publicidad, cartelería informativa, web, etc., les hablamos a los clientes de cosas que cuando vienen a nuestra tienda no encuentran: ofertas caducadas, roturas de stock, calidades de productos que no se corresponden con lo encontrado, servicios que publicitamos y en la tienda no están como habíamos dicho, etc. Es la causa principal de las reclamaciones de los clientes.

Como resumen de todo está el gap 5: no ofrecemos lo que el cliente nos demanda y espera. Pero peor aún es que creemos que sí estamos ofreciendo lo que el cliente quiere. El problema radica en que no miramos nuestra propuesta comercial desde el punto de vista del cliente, con sus ojos. Y, para quedarnos tranquilos, nos decimos a nosotros mismos que el problema es que no sabemos contarlo y que necesitamos un plan de comunicación. Así, nos gastamos el dinero en publicidad y en páginas web en lugar de hacer algo mucho más sencillo y barato: hablar con los clientes. Preguntarles cómo nos ven. Sam Walton, fundador de Walmart y uno de los más grandes «tenderos», lo explicaba de forma clara:

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Somos directos a la hora de preguntar a nuestros clientes sus opiniones. Nuestra mejor investigación de mercado es la que nuestros empleados aprenden cuando preguntan a los clientes si encuentran lo que desean, si los precios son correctos, si les tratamos bien y, sobre todo, qué podemos hacer para mejorar.

Lo tenía muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y que, en muchos casos, implicaban respuestas críticas para Walmart. Pues bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: ¿con cuántos clientes has hablado hoy? ¡Cuánto les cuesta!

La cadena de hipermercados Continente desarrolló un ambicioso plan de escucha al cliente: gestión de reclamaciones, paneles de clientes en todos los híper presididos por su director, call centre, barómetro, etc., además de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.

En el proceso de selección de los miembros de los barómetros de tienda (un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacían tres preguntas en relación con las reclamaciones que hubieran hecho en cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados acumulados durante ocho años:

• El 2 % de los clientes había presentado una reclamación por escrito alguna vez en su vida.
• El 22 % lo había hecho de forma oral.
• Pero el 44 %, en algún momento, había cambiado de tienda por un mal servicio.

En pocas ocasiones he comprendido de forma más clara que ¡una queja es un regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos de cuando nos abandonan: votarán con los pies.

Según la xii edición del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos (febrero del 2013), Mercadona es la empresa española que presta mayor atención a sus clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atención prestada por la cadena de supermercados es buena o muy buena, con un incremento del 6 % con relación a la oleada anterior. ¿Podemos suponer alguna relación entre este dato y la evolución de las ventas de Mercadona? Dejo la reflexión al lector.

Como conclusión, cuatro ideas:

• Posicionamiento efectivo de nuestra propuesta comercial. Tybout y Sternthal lo explican muy claramente: «Cualquiera que sea la base para la diferenciación, se debe hacer un esfuerzo para dar una razón a los consumidores para que crean que nuestro producto o servicio posee el beneficio esperado. Un posicionamiento basado en la conexión con las metas y valores importantes para los clientes ofrece la posibilidad de mantener la ventaja competitiva de forma prolongada».
• Construir relaciones que duren. A medida que maduran los mercados, se pierden muchas ventajas competitivas o disminuyen de una forma considerable: los clientes tienen mayores oportunidades de elección, se hacen más sensibles a los precios y menos leales. ¿Cómo combatir esta situación y recuperar una ventaja competitiva que valoren los clientes? Identificando e implantando estrategias de interés para los clientes, alineadas con sus valores y basadas en aumentar la oferta básica con el incremento de servicios, generando más interacciones con los clientes y ofreciendo incentivos a lo largo de la vida de cada cliente.
• Estas estrategias son de muy difícil implantación, pero cuando funcionan generan una poderosa ventaja competitiva muy difícil de imitar por los competidores. Una estrategia de interés para los clientes podrá ser ganadora si:
• ofrece un valor superior al cliente, y

• genera confianza en él.

• Medir. Hay que disponer de un adecuado sistema de control con métricas eficaces y alertas tempranas. Tenemos que disponer, asimismo, de un cuadro de mando de clientes y de la venta. ¿Cómo ha evolucionado el número de tus clientes? ¿Y su compra media en unidades e importe? ¿Con qué frecuencia lo revisamos?
  
  ¡Lo que no se mide no se gestiona!
• El precio sí importa. Hasta hace muy poco se decía que los consumidores percibían claramente la calidad en los servicios y estaban dispuestos a pagar un plus en el precio. Actualmente este pensamiento no tiene vigencia, salvo en el sector del lujo.

En el ámbito del gran consumo es necesario conocer las nuevas reglas de la fijación de precios, condicionadas por el bajo coste. En los últimos años los grandes distribuidores han aplicado políticas de precios muy agresivas cuyas consecuencias estamos viendo y seguiremos viendo en los próximos años.

¡Es el cliente el que compra, no somos nosotros los que vendemos! ¡No te adjudiques la victoria!

Claves del Retail_ Distribución alimentaria: Cinco retos para transformar el negocio _ Imanol Torres

En un periodo de tiempo tan corto como son cuatro años es difícil imaginar cambios profundos en cualquier sector económico. El panorama del 2015 en cuanto a la distribución alimentaria en España tiene que ser forzosamente heredero del actual. Sin embargo, se hace imprescindible pensar que durante el tiempo al que alude el título de este libro han de ponerse las bases para el futuro del sector,que estará marcado por los cambios impuestos por las nuevas condiciones económicas, demográficas, sociológicas y tecnológicas. Condiciones todas que influirán enormemente en el comprador y en sus demandas, preferencias y comportamiento.

Como no podía ser de otra forma, la realidad de la distribución alimentaria está fuertemente condicionada por la mala situación económica. Por señalar algunos de los indicadores macroeconómicos que más le afectan:

• El producto interior bruto tuvo un descenso interanual del 1,4 % en el 2012 (fuente: Instituto Nacional de Estadística [INE]).
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• Durante el 2012 se destruyeron en España más de 800 000 empleos (fuente: Encuesta de Población Activa).
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• La renta media anual por persona y unidad de consumo lleva tres años consecutivos bajando (fuente: INE).
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• El índice de precios al consumo creció en el 2012 un 2,4 %, en el 2011 un 3,2 % y en el 2010 un 1,8 % (fuente: INE).
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• El índice de confianza del consumidor ha caído en 50 puntos desde el 2005 (fuente: Centro de Investigaciones Sociológicas).

La consecuencia de este panorama es un retraimiento del consumo. Según el INE el comercio al por menor ha podido retroceder en cinco años un 19 % (el alimentario «sólo» ha caído un 9 %).

Esta nueva realidad macro- y microeconómica ha cambiado las necesidades, prioridades, preferencias y comportamiento del comprador. En primer lugar, aumenta la importancia del precio. Según el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama), los buenos precios, aparte de las ofertas, son ya el principal motivo para elegir la tienda de alimentación; un 63 % de los encuestados lomencionaron, frente al 34 % en el 2007. Por su parte, Kantar indica que ahora 1 de cada 4 consumidores afirma que en general elige productos o marcas baratas, cuando en el 2008 no llegaba a 1 de cada 5.

La mayor importancia del precio genera dos fenómenos trascendentales para entender el devenir del sector en los últimos años, y quizás también en el futuro: el crecimiento de las enseñas low-price y el de la participación de las marcas de distribuidor (MD).

Las enseñas low-price son las cadenas discount, a las que se agrega Mercadona. Son enseñas cuya promesa básica se sustenta en el precio, y más concretamente en el precio bajo constante de sus marcas propias. El panel de Kantar les concede en el 2010 casi un 30 % de parte del mercado, cuando en el 2008 su participación era del 25,5 %. Por su parte, la empresa Nielsen estima que el low-pricecapta el 40 % de la distribución organizada en productos de gran consumo (sin productos frescos).

Al igual que ocurre con las enseñas low-price, las MD (también conocidas como marcas blancas) se han visto claramente beneficiadas por la mala situación económica. El gran diferencial de precio entre estas marcas y las marcas de fabricante y la mejora de su imagen de calidad han hecho que estos productos representen más del 35 % de las ventas y más del 50 % de las unidades vendidas (fuente: Kantar).

Este crecimiento de las MD ha generado reacciones hasta ahora difíciles de imaginar, como que algunas marcas líderes fuertemente apalancadas en atributos como la calidad o la innovación anuncien bajadas de precio para poder recortar la distancia con las MD.

La crisis está afectando al consumo de categorías de productos más prescindibles. Ocurre con categorías de gran consumo que antes del 2008 estaban viviendo una época dorada y que ahora sufren un fuerte retroceso. Esto es evidente en las categorías de equipamiento personal y del hogar, y menos conocido es lo que ocurre con categorías de gran consumo como la perfumería o los licores.

Otro cambio significativo que se ha producido desde el 2008 es que ha aumentado la importancia de la cercanía de la tienda. Una tienda más cercana permite ahorrar en gasto de desplazamiento y además evitar caer en la tentación del surtido amplio que ofrecen los grandes hipermercados.

Y, ante esta nueva realidad, ¿qué se puede esperar para el sector para los próximos años? Antes de nada hay que saber que la situación en los próximos años será más difícil. Según el Magrama, el consumo alimentario en el hogar creció un 4 % entre el 2009 y el 2012, pero el consumo y el gasto per cápita cayeron en ese periodo un 3,5 y un 3,6 % respectivamente. El mercado se ha estado manteniendo gracias al crecimiento de la población, ya que la cantidad de producto consumido por cada habitante ha caído.

Sin embargo, el crecimiento poblacional se ha estancado y seguramente retrocederá en los próximos años. El INE estima que en el periodo 2012-2016 la población española retrocederá un 0,4 %. Como no es de esperar que el poder adquisitivo crezca –sino justo al contrario–, será difícil que se produzcan crecimientos del mercado de productos de gran consumo, salvo que vengan por la vía de aumentos de precios, algo que el comprador no está dispuesto a aceptar alegremente.

La caída de las rentas hará que la importancia del precio siga creciendo, y ello propiciará el aumento de la cuota de mercado de las enseñas low-price y de las MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para ellas, acelerarán sus planes de expansión. También crecerán nuevos operadores especializados en determinadas categorías de producto y posicionados en precio –un ejemplo son las enseñas low-price de perfumería Equivalenza y Kiko Milano–. El resto tenderá a reaccionar ajustando sus precios a la baja, entrando en una competición de alto riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados.

Seguirá la concentración del mercado en unos pocos operadores. Para empezar, la venta de productos frescos seguirá pasando de las tiendas tradicionales a la distribución organizada (también conocida como canal dinámico). Sus precios más bajos y la economía de tiempo del one-stop shop han hecho que las compras de productos frescos en tiendas tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras que en el 2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).

En general la concentración en el sector continuará. Actualmente los tres primeros grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de productos de gran consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en el 2010 su cuota de mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos principales, la concentración del mercado es del 62 %. Si atendemos a los criterios de PWC y Kantar, el mercado español de distribución alimentaria es un mercado maduro que tenderá a concentrarse aún más gracias a que los grandes operadores diversificarán su oferta para cubrir la mayor parte de los actos de compra posibles.

La competición por el precio y la falta de diferenciación en la oferta comercial incrementarán la infidelidad del comprador, y las enseñas se verán obligadas a compartir cada vez más a un cliente educado en el reclamo del precio más barato y la oferta puntual.

La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas por metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, ¿qué hacer? ¿Cuáles son los retos a los que han de enfrentarse las empresas de distribución alimentaria en los próximos años?

Primer reto: construir una imagen de marca diferenciada y bien valorada.

El primer reto que deben afrontar los distribuidores en base alimentaria es encontrar una imagen de marca exclusiva y que sea bien valorada por el comprador. No todo es precio, y en el «puro precio» solo unos pocos pueden ganar. Al fin y al cabo, como nos deja ver Kantar, los compradores que eligen guiados solo por el precio son 1 de cada 3; alguien debería estar preocupándose por conquistar a los dos tercios restantes.

La imagen de marca de muchos de los distribuidores está desdibujada. El freno en el crecimiento del mercado y la llegada de nuevos competidores harán muy difícil mantener las ventas. En ese momento los distribuidores se harán la pregunta del millón: «¿Por qué han de preferirme mis clientes?». Si la respuesta es el silencio, la situación es dramática.

Si a estas alturas no se tiene conquistada la imagen de precio, mejor no seguir intentándolo. Hay que tener la valentía suficiente para mirar a esos dos tercios para los que el precio no es lo único, que están dispuestos a pagar algo más por un verdadero valor añadido, encontrar cuál es ese valor y construir una identidad de marca sobre él. Es un camino más largo y difícil, pero que lleva a un lugar mejor.

Segundo reto: enfocar el negocio hacia un nuevo consumidor

El segundo reto empieza con los cambios sociodemográficos que se vienen produciendo y se consolidarán en los próximos años. Para empezar, la erosión de la clase media española deja un mercado polarizado en los que mantienen suficiente poder adquisitivo y los que están obligados a gastar poco. Hay que elegir dónde estar; escoger la posición intermedia puede significar ser atractivo para unos pocos.

El envejecimiento de la población hará que los mayores de 65 años sean más importantes porque serán más y porque serán de los pocos grupos demográficos que mantendrán su poder adquisitivo (al menos durante unos años).

Además hay que recordar que los hogares son cada vez más pequeños y que muchos de ellos estarán ocupados por una sola persona. Este fenómeno puede introducir cambios de mucha importancia tanto en la política de surtido como en el tamaño de los envases, la construcción del precio o los mismos formatos de tienda.

Afortunadamente, la crisis económica, social e incluso institucional no ha traído una crisis de valores. Al contrario, los ciudadanos han reaccionado tomando conciencia de sus derechos y aumentando su exigencia. Esta actitud se traslada también a la relación que mantienen con las marcas, y las empresas de distribución alimentaria no pueden ser una excepción.

Para empezar, más transparencia y más garantías. Los consumidores ya no pasan una. Las enseñas de distribución alimentaria deben entender que la relación con sus clientes ha cambiado, que estos se han puesto a su altura y las tratan de tú a tú, y que existen nuevas formas y canales de relación. Según un estudio de Internet República, solo dos de los 16 supermercados analizados aprueban la «asignatura» de Redes Sociales, y lo hacen con un suficiente raspado. Algunas enseñas se van a empeñar en recuperar el trato del «tendero de toda la vida», pero no deberían olvidar al nuevo «tendero digital».

La necesidad de encontrar una nueva forma de relación con los clientes afecta también a los programas de fidelidad, que tendrán que ser revisados en profundidad para que no se conviertan en una continuación de la guerra de precios por otras vías, cosa que podría ocurrir si se inicia una carrera por ofrecer el mayor porcentaje de descuento sobre las compras realizadas.

Si los compradores están reclamando que se los premie especialmente por su fidelidad, que se les ofrezcan ventajas personalizadas y recibir un trato acorde con la confianza que demuestran a la empresa a la que compran sus servicios (véase al respecto el último estudio de Ipsos sobre los programas de fidelidad en España), ¿qué mejor instrumento para hacerlo que los programas de fidelidad? Los programas de los distribuidores españoles se parecen demasiado entre sí, y la falta de diferenciación es muy cara, convierte en un gasto lo que debería ser una inversión. Los programas de fidelidad deben estar dotados de una propuesta económica de atractivo suficiente, pero, sin un complemento de servicio y emocional que contribuya a construir la imagen de marca de la enseña, sencillamente no lograrán su objetivo de ayudar a tener más clientes más fieles.

Tercer reto: renovar el mapa de canales y formatos comerciales.

Como se ha comentado, el mercado español es ya un mercado maduro. Dos síntomas de esa madurez son la alta concentración de mercado en pocos operadores y la crisis de algunos de los formatos tradicionales. Esta crisis es aguda en dos formatos: el comercio tradicional y los hipermercados. El formato que ha triunfado durante todo este tiempo es el gran supermercado, pero este reinado también puede estar amenazado.

La cercanía es un valor en alza. Los cambios provocados por la crisis y las nuevas generaciones que recuperan valores tradicionales impulsan al comprador hacia las tiendas más cercanas y más especializadas. Puede ser la vuelta al comercio de centro de ciudad, pero esta vez protagonizado por las grandes cadenas que diversifican su cartera de formatos comerciales para cubrir cada vez más tipos de compras y más tipos de compradores.

En mercados más maduros como los de EE.UU., Reino Unido, Francia o Alemania ya está ocurriendo. Enseñas que han sido sinónimo de gran superficie como Walmart, Carrefour o Migros están experimentando con tiendas pequeñas y, en ocasiones, de oferta diversa. En España la mayoría de las cadenas están abordando los pequeños formatos urbanos mediante la fórmula de la franquicia, mientras que no acaba de observarse un planteamiento claro sobre las tiendas de conveniencia, que de momento crecen de la mano de propietarios independientes –muchos de ellos de origen extranjero–, con algunas excepciones de pequeñas enseñas.

En cuanto a los nuevos canales, el gran reto será hacer que la venta por Internet crezca de manera sostenida y rentable. Según la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), el comercio electrónico de los hipermercados, supermercados y tiendas de alimentación supuso un 2,2 % del volumen total del comercio electrónico interior en el tercer trimestre del 2012. Es cierto que en el mismo periodo del 2011 el e-commerce de alimentos ni siquiera aparecía en las estadísticas, pero esta progresión no oculta que su nivel de desarrollo está muy lejos de su potencial y de la realidad de otros mercados. Los frenos para su crecimiento son fundamentalmente dos: el escaso apoyo de las grandes cadenas y la falta de alternativa al costo de la logística del último kilómetro.

En España el e-commerce alimentario está siendo impulsado por empresas que operan exclusivamente en la Red (conocidas como pure players), mientras que las grandes cadenas mantienen sus tiendas en Internet como un negocio secundario, en ocasiones gestionado por completo al margen del principal. En otros países, en cambio, el impulso de las grandes cadenas ha hecho que el negocio se esté desplazando hacia ellas, como indica Nielsen en su estudio sobre la influencia del medio digital en las compras de alimentación (agosto del 2012). El comprador es multicanal, y las grandes cadenas tienen muchas más posibilidades de aprovechar esta circunstancia. Para que esto ocurra hay que esperar un cambio de mentalidad y de orientación estratégica y solucionar el problema de la logística del último kilómetro.

La solución a dicho problema pasa por el click and collect. Las cadenas con una red extensa de tiendas pueden aprovechar su capilaridad para que los clientes compren en Internet y pasen a recoger sus pedidos a la tienda más cercana. De esta forma, el cliente se ahorra el gasto de envío y además no está sometido a la dictadura de la franja horaria de entrega. En Francia, el drive (es el nombre que a esta fórmula se le está dando en el país vecino) es todo un fenómeno que está revolucionando el panorama comercial y está ayudando a que el e-commerce de alimentos salga de su nicho.

Cuarto reto: integrar las nuevas tecnologías en el proceso de compra

Cross-channel, mobile-commerce, showrooming, social CRM (customer relationship management)… Estos anglicismos se están instalando muy rápidamente en la jerga de los distribuidores. Las empresas deben esforzarse en integrar las posibilidades de las nuevas tecnologías en el proceso de compra de sus clientes; ellos (los compradores) ya lo están haciendo (en EE.UU., el 70 % de los encuestados dicen usar su smartphone mientras compran). Así que las alternativas son o bien dejar que esto afecte al distribuidor sin ningún control por su parte o bien aprovechar la tendencia para gobernarla y añadir más valor al comprador.

Recibir impactos promocionales en un dispositivo móvil, capturar información mediante lectura de códigos, hacer la lista de la compra con fotografías de los productos necesarios, obtener respuesta a una reclamación en Twitter, llevar un sistema GPS de localización de productos en tienda en el móvil, pagar sin dinero ni tarjetas…, todas las partes del proceso de compra pueden ser mejoradas gracias a las nuevas tecnologías. En los próximos años, términos como NFC (near field communication, «comunicación de campo cercano»), código QR o realidad aumentada deberán estar bien presentes en los planes de los distribuidores, quienes tendrán que derribar las barreras entre el mundo «off» y el mundo «on», que solo existen en su mente.

Quinto reto: fortalecer la colaboración con los fabricantes.

Con un panorama tan difícil como el que se avecina para los próximos años, la colaboración entre fabricantes y distribuidores es imprescindible. La esencia del negocio del comerciante es poner a disposición del comprador final los productos que otros fabrican, y los fabricantes necesitan a los distribuidores para hacer que sus productos lleguen al consumidor.

Es preocupante ver iniciativas que alejan la realidad de este paradigma que ha guiado la actuación de unos y otros durante décadas. Los distribuidores no tienen como misión sustituir a los fabricantes, y a estos les resulta muy difícil llegar al consumidor final sin la intermediación de los distribuidores cuando se trata de productos de consumo masivo. Además, los distribuidores cuentan con información fundamental para que los fabricantes conozcan mejor quiénes son sus clientes, y los fabricantes cuentan con los recursos necesarios para adecuar la propuesta a los diferentes tipos de clientes. Como siempre, no conviene tomar la parte por el todo. El objetivo debe ser encontrar con quién y cómo colaborar; tanto fabricantes como distribuidores saben que colaborando entre sí siempre han salido beneficiadas ambas partes.

En definitiva, transformar el negocio mientras se lucha por la supervivencia parece una tarea de héroes, pero quizás en lo primero se encuentre la clave para conseguir lo segundo.