En un periodo de
tiempo tan corto como son cuatro años es difícil imaginar cambios profundos en
cualquier sector económico. El panorama del 2015 en cuanto a la distribución
alimentaria en España tiene que ser forzosamente heredero del actual. Sin
embargo, se hace imprescindible pensar que durante el tiempo al que alude el
título de este libro han de ponerse las bases para el futuro del sector,que estará marcado
por los cambios impuestos por las nuevas condiciones económicas,
demográficas, sociológicas y tecnológicas. Condiciones todas que influirán
enormemente en el comprador y en sus demandas, preferencias y comportamiento.
Como no podía ser de otra forma, la
realidad de la distribución alimentaria está fuertemente condicionada por la
mala situación económica. Por señalar algunos de los indicadores
macroeconómicos que más le afectan:
- El producto interior bruto tuvo un descenso interanual del 1,4 % en el 2012 (fuente: Instituto Nacional de Estadística [INE])..
- Durante el 2012 se destruyeron en España más de 800 000 empleos (fuente: Encuesta de Población Activa)..
- La renta media anual por persona y unidad de consumo lleva tres años consecutivos bajando (fuente: INE)..
- El índice de precios al consumo creció en el 2012 un 2,4 %, en el 2011 un 3,2 % y en el 2010 un 1,8 % (fuente: INE)..
- El índice de confianza del consumidor ha caído
en 50 puntos desde el 2005 (fuente: Centro de Investigaciones
Sociológicas).
La consecuencia de este panorama es
un retraimiento del consumo. Según el INE el comercio al por menor ha podido
retroceder en cinco años un 19 % (el alimentario «sólo» ha caído un
9 %).
Esta nueva realidad
macro- y microeconómica ha cambiado las necesidades, prioridades, preferencias
y comportamiento del comprador. En primer lugar, aumenta la importancia del
precio. Según el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente
(Magrama), los buenos precios, aparte de las ofertas, son ya el principal
motivo para elegir la tienda de alimentación; un 63 % de los encuestados
lomencionaron, frente al 34 % en el 2007. Por su parte, Kantar indica que ahora
1 de cada 4 consumidores afirma que en general elige productos o marcas
baratas, cuando en el 2008 no llegaba a 1 de cada 5.
La mayor importancia del precio
genera dos fenómenos trascendentales para entender el devenir del sector en los
últimos años, y quizás también en el futuro: el crecimiento de las
enseñas low-price y el de la participación de las marcas de
distribuidor (MD).
Las enseñas low-price son
las cadenas discount, a las que se agrega Mercadona. Son enseñas cuya promesa
básica se sustenta en el precio, y más concretamente en el precio bajo
constante de sus marcas propias. El panel de Kantar les concede en el 2010 casi
un 30 % de parte del mercado, cuando en el 2008 su participación era del
25,5 %. Por su parte, la empresa Nielsen estima que el low-pricecapta
el 40 % de la distribución organizada en productos de gran consumo (sin
productos frescos).
Al igual que ocurre con las
enseñas low-price, las MD (también conocidas como marcas blancas)
se han visto claramente beneficiadas por la mala situación económica. El gran
diferencial de precio entre estas marcas y las marcas de fabricante y la mejora
de su imagen de calidad han hecho que estos productos representen más del
35 % de las ventas y más del 50 % de las unidades vendidas (fuente:
Kantar).
Este crecimiento de las MD ha
generado reacciones hasta ahora difíciles de imaginar, como que algunas marcas
líderes fuertemente apalancadas en atributos como la calidad o la innovación
anuncien bajadas de precio para poder recortar la distancia con las MD.
La crisis está afectando al consumo
de categorías de productos más prescindibles. Ocurre con categorías de gran
consumo que antes del 2008 estaban viviendo una época dorada y que ahora sufren
un fuerte retroceso. Esto es evidente en las categorías de equipamiento
personal y del hogar, y menos conocido es lo que ocurre con categorías de gran
consumo como la perfumería o los licores.
Otro cambio significativo que se ha
producido desde el 2008 es que ha aumentado la importancia de la cercanía de la
tienda. Una tienda más cercana permite ahorrar en gasto de desplazamiento y
además evitar caer en la tentación del surtido amplio que ofrecen los grandes
hipermercados.
Y, ante esta nueva realidad, ¿qué se
puede esperar para el sector para los próximos años? Antes de nada hay que
saber que la situación en los próximos años será más difícil. Según el Magrama,
el consumo alimentario en el hogar creció un 4 % entre el 2009 y el 2012,
pero el consumo y el gasto per cápita cayeron en ese periodo un 3,5 y un
3,6 % respectivamente. El mercado se ha estado manteniendo gracias al
crecimiento de la población, ya que la cantidad de producto consumido por cada
habitante ha caído.
Sin embargo, el crecimiento
poblacional se ha estancado y seguramente retrocederá en los próximos años. El
INE estima que en el periodo 2012-2016 la población española retrocederá un
0,4 %. Como no es de esperar que el poder adquisitivo crezca –sino justo
al contrario–, será difícil que se produzcan crecimientos del mercado de
productos de gran consumo, salvo que vengan por la vía de aumentos de precios,
algo que el comprador no está dispuesto a aceptar alegremente.
La caída de las rentas hará que la
importancia del precio siga creciendo, y ello propiciará el aumento de la cuota
de mercado de las enseñas low-price y de las MD. Las primeras,
visto que corren buenos tiempos para ellas, acelerarán sus planes de expansión.
También crecerán nuevos operadores especializados en determinadas categorías de
producto y posicionados en precio –un ejemplo son las enseñas low-price de
perfumería Equivalenza y Kiko Milano–. El resto tenderá a reaccionar ajustando
sus precios a la baja, entrando en una competición de alto riesgo de la que
solo unos pocos pueden salir bien parados.
Seguirá la concentración del mercado
en unos pocos operadores. Para empezar, la venta de productos frescos seguirá
pasando de las tiendas tradicionales a la distribución organizada (también
conocida como canal dinámico). Sus precios más bajos y la economía
de tiempo del one-stop shop han hecho que las compras de productos frescos en
tiendas tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras
que en el 2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).
En general la concentración en el
sector continuará. Actualmente los tres primeros grupos distribuidores acaparan
el 49 % de las ventas de productos de gran consumo sin frescos (fuente:
Nielsen), mientras que en el 2010 su cuota de mercado era del 46 %.
Sumando los cinco grupos principales, la concentración del mercado es del
62 %. Si atendemos a los criterios de PWC y Kantar, el mercado español de
distribución alimentaria es un mercado maduro que tenderá a concentrarse aún
más gracias a que los grandes operadores diversificarán su oferta para cubrir la
mayor parte de los actos de compra posibles.
La competición por el precio y la
falta de diferenciación en la oferta comercial incrementarán la infidelidad del
comprador, y las enseñas se verán obligadas a compartir cada vez más a un
cliente educado en el reclamo del precio más barato y la oferta puntual.
La consecuencia de todo esto puede
ser el empeoramiento de las ventas por metro cuadrado. Traducido: problemas
serios. Entonces, ¿qué hacer? ¿Cuáles son los retos a los que han de
enfrentarse las empresas de distribución alimentaria en los próximos años?
Primer reto: construir una imagen de
marca diferenciada y bien valorada.
El primer reto que deben afrontar los
distribuidores en base alimentaria es encontrar una imagen de marca exclusiva y
que sea bien valorada por el comprador. No todo es precio, y en el «puro
precio» solo unos pocos pueden ganar. Al fin y al cabo, como nos deja ver
Kantar, los compradores que eligen guiados solo por el precio son 1 de cada 3;
alguien debería estar preocupándose por conquistar a los dos tercios restantes.
La imagen de marca de muchos de los
distribuidores está desdibujada. El freno en el crecimiento del mercado y la
llegada de nuevos competidores harán muy difícil mantener las ventas. En ese
momento los distribuidores se harán la pregunta del millón: «¿Por qué han de
preferirme mis clientes?». Si la respuesta es el silencio, la situación es
dramática.
Si a estas alturas no se tiene
conquistada la imagen de precio, mejor no seguir intentándolo. Hay que tener la
valentía suficiente para mirar a esos dos tercios para los que el precio no es
lo único, que están dispuestos a pagar algo más por un verdadero valor añadido,
encontrar cuál es ese valor y construir una identidad de marca sobre él. Es un
camino más largo y difícil, pero que lleva a un lugar mejor.
Segundo reto: enfocar el negocio
hacia un nuevo consumidor
El segundo reto empieza con los cambios
sociodemográficos que se vienen produciendo y se consolidarán en los próximos
años. Para empezar, la erosión de la clase media española deja un mercado
polarizado en los que mantienen suficiente poder adquisitivo y los que están
obligados a gastar poco. Hay que elegir dónde estar; escoger la posición
intermedia puede significar ser atractivo para unos pocos.
El envejecimiento de la población hará que los
mayores de 65 años sean más importantes porque serán más y porque serán de los
pocos grupos demográficos que mantendrán su poder adquisitivo (al menos durante
unos años).
Además hay que recordar que los
hogares son cada vez más pequeños y que muchos de ellos estarán ocupados por
una sola persona. Este fenómeno puede introducir cambios de mucha importancia
tanto en la política de surtido como en el tamaño de los envases, la
construcción del precio o los mismos formatos de tienda.
Afortunadamente, la crisis económica,
social e incluso institucional no ha traído una crisis de valores. Al
contrario, los ciudadanos han reaccionado tomando conciencia de sus derechos y
aumentando su exigencia. Esta actitud se traslada también a la relación que
mantienen con las marcas, y las empresas de distribución alimentaria no pueden
ser una excepción.
Para empezar, más transparencia y más
garantías. Los consumidores ya no pasan una. Las enseñas de distribución
alimentaria deben entender que la relación con sus clientes ha cambiado, que
estos se han puesto a su altura y las tratan de tú a tú, y que existen nuevas
formas y canales de relación. Según un estudio de Internet República, solo dos
de los 16 supermercados analizados aprueban la «asignatura» de Redes Sociales,
y lo hacen con un suficiente raspado. Algunas enseñas se van a empeñar en
recuperar el trato del «tendero de toda la vida», pero no deberían olvidar al
nuevo «tendero digital».
La necesidad de encontrar una nueva
forma de relación con los clientes afecta también a los programas de fidelidad,
que tendrán que ser revisados en profundidad para que no se conviertan en una
continuación de la guerra de precios por otras vías, cosa que podría ocurrir si
se inicia una carrera por ofrecer el mayor porcentaje de descuento sobre las compras
realizadas.
Si los compradores están reclamando
que se los premie especialmente por su fidelidad, que se les ofrezcan ventajas
personalizadas y recibir un trato acorde con la confianza que demuestran a la
empresa a la que compran sus servicios (véase al respecto el último estudio de
Ipsos sobre los programas de fidelidad en España), ¿qué mejor instrumento para
hacerlo que los programas de fidelidad? Los programas de los distribuidores
españoles se parecen demasiado entre sí, y la falta de diferenciación es muy
cara, convierte en un gasto lo que debería ser una inversión. Los programas de
fidelidad deben estar dotados de una propuesta económica de atractivo
suficiente, pero, sin un complemento de servicio y emocional que contribuya a
construir la imagen de marca de la enseña, sencillamente no lograrán su
objetivo de ayudar a tener más clientes más fieles.
Tercer reto: renovar el mapa de
canales y formatos comerciales.
Como se ha comentado, el mercado español es ya
un mercado maduro. Dos síntomas de esa madurez son la alta concentración de
mercado en pocos operadores y la crisis de algunos de los formatos
tradicionales. Esta crisis es aguda en dos formatos: el comercio tradicional y
los hipermercados. El formato que ha triunfado durante todo este tiempo es el
gran supermercado, pero este reinado también puede estar amenazado.
La cercanía es un valor en alza. Los
cambios provocados por la crisis y las nuevas generaciones que recuperan
valores tradicionales impulsan al comprador hacia las tiendas más cercanas y
más especializadas. Puede ser la vuelta al comercio de centro de ciudad, pero
esta vez protagonizado por las grandes cadenas que diversifican su cartera de
formatos comerciales para cubrir cada vez más tipos de compras y más tipos de
compradores.
En mercados más maduros como los de
EE.UU., Reino Unido, Francia o Alemania ya está ocurriendo. Enseñas que han
sido sinónimo de gran superficie como Walmart, Carrefour o Migros están
experimentando con tiendas pequeñas y, en ocasiones, de oferta diversa. En España
la mayoría de las cadenas están abordando los pequeños formatos urbanos
mediante la fórmula de la franquicia, mientras que no acaba de observarse un
planteamiento claro sobre las tiendas de conveniencia, que de momento crecen de
la mano de propietarios independientes –muchos de ellos de origen extranjero–,
con algunas excepciones de pequeñas enseñas.
En cuanto a los nuevos canales, el
gran reto será hacer que la venta por Internet crezca de manera sostenida y
rentable. Según la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), el
comercio electrónico de los hipermercados, supermercados y tiendas de
alimentación supuso un 2,2 % del volumen total del comercio electrónico
interior en el tercer trimestre del 2012. Es cierto que en el mismo periodo del
2011 el e-commerce de alimentos ni siquiera aparecía en las
estadísticas, pero esta progresión no oculta que su nivel de desarrollo está
muy lejos de su potencial y de la realidad de otros mercados. Los frenos para
su crecimiento son fundamentalmente dos: el escaso apoyo de las grandes cadenas
y la falta de alternativa al costo de la logística del último kilómetro.
En España el e-commerce alimentario
está siendo impulsado por empresas que operan exclusivamente en la Red
(conocidas como pure players), mientras que las grandes cadenas
mantienen sus tiendas en Internet como un negocio secundario, en ocasiones
gestionado por completo al margen del principal. En otros países, en cambio, el
impulso de las grandes cadenas ha hecho que el negocio se esté desplazando
hacia ellas, como indica Nielsen en su estudio sobre la influencia del medio
digital en las compras de alimentación (agosto del 2012). El comprador es
multicanal, y las grandes cadenas tienen muchas más posibilidades de aprovechar
esta circunstancia. Para que esto ocurra hay que esperar un cambio de
mentalidad y de orientación estratégica y solucionar el problema de la
logística del último kilómetro.
La solución a dicho problema pasa por
el click and collect. Las cadenas con una red extensa de
tiendas pueden aprovechar su capilaridad para que los clientes compren en
Internet y pasen a recoger sus pedidos a la tienda más cercana. De esta forma,
el cliente se ahorra el gasto de envío y además no está sometido a la dictadura
de la franja horaria de entrega. En Francia, el drive (es el
nombre que a esta fórmula se le está dando en el país vecino) es todo un
fenómeno que está revolucionando el panorama comercial y está ayudando a que
el e-commerce de alimentos salga de su nicho.
Cuarto reto: integrar las nuevas tecnologías
en el proceso de compra
Cross-channel, mobile-commerce, showrooming,
social CRM (customer relationship management)… Estos
anglicismos se están instalando muy rápidamente en la jerga de los
distribuidores. Las empresas deben esforzarse en integrar las posibilidades de
las nuevas tecnologías en el proceso de compra de sus clientes; ellos (los
compradores) ya lo están haciendo (en EE.UU., el 70 % de los encuestados
dicen usar su smartphone mientras compran). Así que las
alternativas son o bien dejar que esto afecte al distribuidor sin ningún
control por su parte o bien aprovechar la tendencia para gobernarla y añadir
más valor al comprador.
Recibir impactos promocionales en un dispositivo
móvil, capturar información mediante lectura de códigos, hacer la lista de la
compra con fotografías de los productos necesarios, obtener respuesta a una
reclamación en Twitter, llevar un sistema GPS de localización de productos en
tienda en el móvil, pagar sin dinero ni tarjetas…, todas las partes del proceso
de compra pueden ser mejoradas gracias a las nuevas tecnologías. En los
próximos años, términos como NFC (near field communication,
«comunicación de campo cercano»), código QR o realidad
aumentada deberán estar bien presentes en los planes de los distribuidores,
quienes tendrán que derribar las barreras entre el mundo «off» y el mundo «on»,
que solo existen en su mente.
Quinto reto: fortalecer la
colaboración con los fabricantes.
Con un panorama tan difícil como el que se
avecina para los próximos años, la colaboración entre fabricantes y
distribuidores es imprescindible. La esencia del negocio del comerciante es
poner a disposición del comprador final los productos que otros fabrican, y los
fabricantes necesitan a los distribuidores para hacer que sus productos lleguen
al consumidor.
Es preocupante ver iniciativas que alejan la
realidad de este paradigma que ha guiado la actuación de unos y otros durante
décadas. Los distribuidores no tienen como misión sustituir a los fabricantes,
y a estos les resulta muy difícil llegar al consumidor final sin la
intermediación de los distribuidores cuando se trata de productos de consumo
masivo. Además, los distribuidores cuentan con información fundamental para que
los fabricantes conozcan mejor quiénes son sus clientes, y los fabricantes
cuentan con los recursos necesarios para adecuar la propuesta a los diferentes
tipos de clientes. Como siempre, no conviene tomar la parte por el todo. El objetivo
debe ser encontrar con quién y cómo colaborar; tanto fabricantes como
distribuidores saben que colaborando entre sí siempre han salido beneficiadas
ambas partes.
En definitiva, transformar el negocio mientras
se lucha por la supervivencia parece una tarea de héroes, pero quizás en lo
primero se encuentre la clave para conseguir lo segundo.
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