Claves del Retail_ El valor del coaching en equipos de tienda - Benoit Mahé

Una tienda española que visité hace poco fue capaz de duplicar su ticket medio y hacer crecer su facturación un 50 % en el 2012. Al consultar al dueño sobre su «secreto», me contestó sencillamente: «¡Me lo propuse!».

En gestión de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces, cuando los área managers o supervisores contactamos con nuestras tiendas y preguntamos: «¿Qué tal el negocio?», las respuestas son evasivas: «Está lento…», «La lluvia no ayuda…». Mejorar las ventas de la tienda empieza con saber identificar la situación actual. «¿Cuánto vendiste el mes pasado?» No todos los responsables de tiendas son capaces de responder esta pregunta sencilla…, sin hablar de los vendedores. Y menos aún si pregunto: «¿Y cuál ha sido el ticket medio?». 

Quienes hemos gestionado tiendas sabemos que la gestión de un comercio es un flujo incesante de detalles; «Retail is detail», dicen en inglés. De ahí la necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la infinidad de indicadores claves disponibles cuáles son los tres más significativos para lograr su éxito particular: precio medio por artículo, UPT (unidades por ticket), número de transacciones… Y, si estos indicadores se precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para gestionar la tienda hacia la mejora: ¡con o sin lluvia, crisis… y políticos! Aún hoy quedan cadenas de tiendas sin sistemas TPV (terminal de punto de venta) integrados, sin oportunidad de producir informes de gestión eficientes, ¡como coches que no pueden acelerar por la noche porque van sin luces!

Treinta años de expansión del consumo en España, propia de una economía de demanda, invitaban al optimismo. En la actualidad, sin embargo, nos encontramos en una economía de oferta, lo que frena el consumo. Los crecimientos hoy provendrán de la excelencia operacional, el posicionamiento y una proposición de valor clara y consistente en su entrega. Debe reforzarse la parte alta de la cuenta de resultados optimizando la composición de la venta mediante la extracción de más valor con cada visitante en la tienda, y optimizar la parte baja eliminando los costes menos necesarios en la tienda.

En este contexto, aparece el retail coaching. El retail es lo que se conoce como «sector del comercio minorista». El coaching es «una relación profesional continuada que ayuda a conseguir resultados extraordinarios».[1] El retail coaching acompaña a la tienda hacia su mejor nivel. Ofrece un estilo de gestión basado en la confianza y la consideración, para permitir la mejora. Lo puede aplicar cada directivo, cada comerciante con su equipo. La «conversación» del coaching radica en seis preguntas y en el uso del silencio, que derivan en compromisos concretos. Algunos han llamado al retail coaching el «safety car de la tienda», ya que invita durante un tiempo a ordenar las bases de la gestión para luego acelerar sobre bases sólidas y despejadas…, con focos bien puestos.

El método del retail coaching incluye la necesidad para cada profesional, hasta la cajera, de diagnosticar con precisión la situación actual de la tienda y hacerse responsable de su propio desempeño. De ahí se pasa a definir y comunicar objetivos claros. Este crecimiento se nutre de la comparación, el benchmark, con el desempeño de otras tiendas de la misma cadena o el mismo sector.

Gestionar una tienda implica emprender todos los días acciones concretas sobre las siete P del retail marketing mix: el producto (mix, variedad, reposición…), el precio (posicionamiento frente a competencia, nivel de margen por categoría…), el punto de venta (ubicación, merchandising, flujo…), las promociones (dentro y fuera de la tienda), la proximidad (la relación humana generada con cada cliente más allá del CRM –customer relationship management–), la resolución de problemas (la gestión de incidencias es uno de los más decisivos «momentos de la verdad» en la franquicia; puede reafirmar el prestigio o destruirlo en el acto según cómo se lleve) y, lo más importante, las personas. 

Las cadenas paralizadas requieren la aprobación de la cabeza para todo; las organizaciones eficaces son la bottom-up, ya no las top-down, incentivando a la primera línea a tomar iniciativas y decisiones, mirando al cliente a los ojos. Un cliente ya no tolera que 10 jefes tengan que aprobar la resolución de una incidencia.

¡Las personas! Los miles de tiendas en España e Hispanoamérica representan lugares de vida, de encuentros. ¡El comercio es vivo! ¡El comercio es vida! ¿Recuerdas alguna experiencia de compra ingrata con vendedores fríos, o incluso antipáticos? Tal vez toca preguntarse hoy, en una España con un 30 % de contratos temporales (el doble de la media europea), sobre la importancia que le hemos dado al personal de las tiendas, empezando por el mismo dueño.

¿Cuán diferente se percibe la experiencia de compra que ofrezco? ¿Cuán positiva es la emoción con que el cliente se va de mi tienda, base de su fidelidad?

Claro, con un 25 % de paro, resulta tentador descuidar la formación y pensar que mi vendedor no encontrará mejores condiciones de formación en otro trabajo. Y ahí está España…, ocupando un triste lugar 36 en el ranking de competitividad mundial, por detrás de Indonesia, India o Chile. O sea, que una hora trabajada por un trabajador en España, por ejemplo un vendedor de tienda, vale un 40 % menos que la hora del norteamericano o del suizo.[2]

Y es que sorprende la extraordinaria capacidad de crecimiento del comercio… cuando se lo propone. Cuentan que se realizó un proceso de mystery shopper en una prestigiosa cadena de equipos de música de lujo. Cada uno de un grupo de cinco compradores incógnitos recibió una tarjeta de crédito American Express Premium sin tope y con la instrucción de que compraran todos los productos de la tienda, todos, bajo la condición de que el vendedor se los ofreciera. O sea, si el vendedor te ofrece todos y cada uno de los artículos a la venta, ¡los compras! De los cinco compradores, uno sólo alcanzó a comprar… ¡dos artículos! Dos compraron un solo artículo, y los otros dos compradores… no pudieron comprar ni un solo producto: cero venta. Lo cierto es que ninguno se llevó la tienda completa. La capacidad de compra del cliente superó a las ganas de vender del dependiente. No es de extrañar, pues, que algunas cadenas de tiendas hayan establecido la venta adicional como un estándar no negociable. Y es que es más grave no ofrecer las patatas fritas más grandes por 1 euro más que llegar tarde por la mañana. La productividad se juega en cada transacción mediante el precio medio y el UPT. Los estándares no negociables representan un buen inicio, pero son insuficientes, ya que quienes los aplican son personas de carne y hueso… y corazón y cerebro.

En PNL (Programación Neurolingüística), llamamos creencias a los pensamientos automáticos, inconscientes. Por ejemplo, una creencia limitante sería pensar: «Si ya vendí un artículo, no hace falta ofrecer uno adicional», o también: «¡Quién soy yo para meterle la mano en el bolsillo al cliente!». En ese caso, esas creencias limitan al empleado en su capacidad comercial. El propio emprendedor, también, tiene sus creencias. En los últimos años, muchos dueños de tiendas y cadenas me han abierto las puertas de sus negocios y han compartido conmigo su visión y sus temores en sesiones de coaching. Puedo observar algunas creencias limitantes habituales. A veces, ellos mismos detectan una relación no gratificante con el dinero. El propio apelativo de comerciante no suena bien a todos. «No, yo soy maestro floral/decoradora/óptico. Lo del dinero lo lleva mi contable», dicen, como disculpándose por haberse atrevido a ganar dinero. «¡O sea, que tu contable te dice cada mes si puedes seguir funcionando un mes más o si ya tienes que cerrar!» Existen, asimismo, otras creencias relacionadas con los números («En mi familia somos malos para las matemáticas») o la autoridad («No sé si sirvo para mandar», «Creo que nací para obedecer»…). Con todo, parecen existir oportunidades de reconciliación con el sano afán de ganar dinero por un trabajo bien hecho, un servicio bien prestado.

Muchos comercios miden la calidad del servicio como un indicador clave de su éxito. Someto a su consideración que también midan la calidez del servicio. El idioma castellano ofrece esta oportuna distinción entre la calidad y la calidez del servicio. La calidad es técnica y racional; la calidez es emocional y energética. En esta burbuja de 1,40 metros que forman el vendedor y su cliente se establece el contexto propicio para la compra completa. Es la gran ventaja del comercio independiente frente a la gran distribución e Internet: el calor humano, la empatía de la relación humana. Los protocolos de actuación, las normas internas resultan indispensables para el desarrollo y la cultura de una cadena sólida. Pero son tan necesarios como insuficientes. La precisión del saque de Rafael Nadal es indispensable para su éxito, pero lo que le hace único, excepcional, es su actitud ganadora, esa increíble manera de destacar en los momentos más tensos de tie-break. ¿Cómo desarrollar personas en las tiendas que no solo dominen la técnica, sino que aborden el reto del negocio con una actitud ganadora? Este es el desafío del retail coaching.

Suelo oír que la gestión del personal es «el gran problema en las tiendas». Prefiero llamarlo “la gran oportunidad”. Liderar un equipo, generando motivación y autoridad. Y es que el hecho de estar de pie juntos durante ocho horas al día no implica que nos estemos comunicando eficazmente. Y sabemos que los comercios exitosos llegan a serlo primeramente por su gente, por esa mirada, esa sonrisa, esas ganas de servir y ofrecer una experiencia de compra única. Amancio Ortega, fundador de Zara, decía: «Yo quiero una empresa con alma, formada con personas con alma». ¿Cuánto tiempo hace que no te sientas a solas con tu vendedor, tu supervisor, tu reponedor… para revisar juntos su trabajo, felicitarle, animarle, hacerle ver sus áreas de mejora?

Con o sin crisis, gran parte del éxito comercial radica en aportar consideración y estima, con método, a las personas de la primera fila, a las personas responsables de ofrecer la experiencia de compra al cliente.

Fuente:
[1] Fuente: ICF (International Coach Federation).

[2] Fuente: IMD (Institute for Management Development)