jueves, 26 de diciembre de 2019
sábado, 21 de diciembre de 2019
lunes, 9 de diciembre de 2019
Retail _ - Grupo Éxito - Lo bueno de servir , De vender correas a multinacional, la historia de Vélez Y Cadena Oxxo completa 80 puntos en el país
Cordial saludo
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COLOMBIA - Grupo Éxito - Lo bueno de servir...
Fuente: Semana.com
Grupo Éxito - Lo bueno de servir
Al cumplir sus 70 años, la cadena avanza con grandes cambios, mbianos. ¿Cómo lo hace?como la mayor OPA por sus acciones y programas sociales para beneficiar a más colo
El 28 de octubre comenzó en Colombia la mayor operación de venta de acciones de la historia. Ese día empezó a correr el tiempo para concretar la compra del 100 por ciento de los 447 millones de acciones del Grupo Éxito, cuyo precio total equivale a unos 8 billones de pesos.
La operación fue lanzada por la firma brasileña GPA, dueña de la mayor cadena de supermercados de ese país (Pão de Açúcar), y que tiene como principal accionista al grupo francés Casino, dueño también del 55,3 por ciento de las acciones del Éxito.
La estrategia fue planteada para simplificar la estructura organizacional del Grupo Casino en América Latina, que había llegado al límite de la complejidad. Por eso decidieron volver a los básicos y crear una estructura más sencilla, en la que ahora el Éxito dependerá de GPA, que a su vez le responderá directamente a Casino.
Aunque se trata de una sofisticada operación bursátil, no pasó desapercibida entre los millones de clientes que a diario visitan alguno de los 574 almacenes Éxito, Carulla, Surtimax, Superinter o Surtimayorista que operan en 120 ciudades del país.
Si bien pocos clientes conocieron los detalles de la operación, la venta de acciones del Éxito se convirtió en tema de conversación entre quienes van a la cadena de comercio, la cual, buscando garantizar transparencia, ha mantenido una comunicación directa y fluida con cada uno de sus públicos de interés.
Por eso, aunque hace 20 años el grupo francés Casino compró más de la mitad de las acciones del Éxito, los colombianos que diariamente acuden a sus almacenes la siguen percibiendo como propia.
Varios factores han generado este tipo de cercanía. Por un lado, el relacionamiento con su entorno y la preocupación y vinculación de la cadena con las causas sociales de Colombia. También el hecho de ser uno de los mayores generadores de empleo en el país –con más de 41.000 puestos de trabajo directos– y una de las cadenas más innovadoras tanto en formatos como servicios.
En materia de gestión del talento humano, la compañía paga salarios por encima del promedio del sector y el año pasado invirtió 86.000 millones de pesos en más de 520.000 beneficios que entregó a sus empleados y sus familias.
Y en cuanto a innovación, el diseño de nuevos formatos como los Carulla Fresh Market y los Éxito Wow le ha permitido anticiparse a los gustos y cambios de los consumidores, garantizando la fidelidad de sus clientes. A esto se suma la adopción de un proceso de transformación digital que hoy por hoy la convierte en la cadena con mejor estructura de omnicanalidad para atender públicos de todas las generaciones. Estos factores han hecho que el grupo sea uno de los grandes referentes del tejido empresarial colombiano.
En la dimensión social, la compañía tiene un recorrido amplio. Por medio de la Fundación Éxito, trabaja para lograr que a 2030 el país tenga la primera generación de colombianos con cero desnutrición crónica.
Para lograrlo, desarrolla el programa Gen Cero, que en 2018 atendió a 63.400 niños menores de 5 años, quienes recibieron una mejor nutrición y atención integral para ampliar sus oportunidades, asegura Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito. Este es un buen camino para combatir la inequidad social.
También es la compañía que más les aporta a los bancos de alimentos en el país y, en alianza con la Alcaldía de Bogotá, presentó la primera guía de atención y prevención para erradicar la desnutrición crónica en los niños, con enfoque de salud pública.
CARLOS MARIO GIRALDO
Presidente del Grupo Éxito
Foto: Juan Carlos Sierra
Con los campesinos
No es el único campo en el que confirma su aporte social. Una de las principales preocupaciones de la cadena es cómo beneficiar a los productores locales de bienes y servicios y eliminar intermediarios.
En este frente, el año pasado compraron localmente 92 por ciento de las frutas y las verduras que vendieron en las tiendas. De esta cifra, 82 por ciento lo compraron directamente a 670 agricultores nacionales, “lo que permite la disminución de la intermediación en la compra y redunda en mejores precios y condiciones económicas para el productor”, dice Giraldo.
Por medio de ruedas de negocios campesinas han logrado acercarse a los productores pequeños y medianos. En lo corrido de este año, ya han comprado 1.762 toneladas de alimentos, equivalentes a 2.821 millones de pesos en departamentos como Boyacá, Meta, Caldas, Nariño, Bogotá, Valle del Cauca, Córdoba y La Guajira.
Un caso que destaca Giraldo es la compra de camarón, que ese año realiza el Grupo Éxito en alianza con Sangara Tumaco, para que familias de este municipio encuentren en el cultivo y procesamiento de camarón y en la pesca una alternativa de empleo legal. Para 2019 proyectan comprar 75 toneladas de camarón y 12 toneladas de pescado, que genera más de 100 empleos directos e indirectos en Tumaco.
Otro frente en el que lidera esta cadena tiene que ver con la compra en el país de 93 de las prendas que se venden en los almacenes Éxito. Estas se fabrican en 120 talleres que generan cerca de 8.000 empleos, en su mayoría para madres cabeza de familia.
El tema ambiental es otra de las grandes preocupaciones. Con el programa ‘Mi planeta con acciones claras para la reducción de huella de carbono’ trabajan iniciativas para reducir el uso de plástico y de empaques, así como para utilizar materiales más reciclables. De 2015 a la fecha se ha reducido en 61 por ciento la entrega de bolsas plásticas en el punto de venta, y hoy las frutas y las verduras son ciento por ciento libres de icopor. Además, en los supermercados Carulla FreshMarket ya están a disposición de los clientes las bolsas de malla reutilizables para la sección de frutas y verduras. En 2020 esperan masificar su uso en todos los puntos de venta.
La cadena también apoya la creación de segundas oportunidades a los colombianos. De la mano de la Fundación Acción Interna, de Johana Bahamón, creó la primera campaña de publicidad ideada dentro de una cárcel en el mundo: Carulla se Viste de Campo.
En sostenibilidad social, trabaja para acabar la desnutrición infantil a 2030 670 productores colombianos venden directamente a la cadena, y se benefician de mejores precios al eliminar a los intermediarios.
EN CIFRAS MÁS EMPLEO
El Grupo Éxito es el mayor generador de empleo del sector privado nacional. Pero no se trata solo de cantidad: el año pasado invirtió más de 86.000 millones de pesos en otorgar más de 520.000 beneficios a sus empleados y sus familias.
RESULTADOS GENERALES POR DIMENSIÓN
Ha logrado adaptarse rápidamente a los cambios de un contexto muy volátil, debido a la buena interpretación del entorno y la sintonía permanente con las necesidades de sus clientes.
Siete décadas después de comenzar, Éxito no solo es un referente en gestión social, generación de empleo, manejo del recurso humano y adaptación a un entorno cambiante. Es una compañía que ha logrado trascender y transformarse para mantener su esencia de generar valor a los colombianos.
De vender correas a multinacional, la historia de Vélez...
:
PORTAFOLIO
Con apenas 22 años y sin haber culminado sus estudios de básica secundaria, Juan Raúl Vélez inició haciendo correas de reata y de algodón que cortaba en su cama, poniéndoles hebillas de enganche a mano para, posteriormente, ir a venderlas en el centro de Medellín, Antioquia.
Después de estos productos se vinieron más y con diferentes materiales, entre esos el cuero. En 1986 nació la marca Vélez, luego de que su fundador y presidente se diera cuenta de la importancia de darle un nombre a sus artículos.
Después de estos productos se vinieron más y con diferentes materiales, entre esos el cuero. En 1986 nació la marca Vélez, luego de que su fundador y presidente se diera cuenta de la importancia de darle un nombre a sus artículos.
Una vez realizado esto, el empresario empezó a diversificar el portafolio con otros productos como bolsos, billeteras y calzado. En 1994 vio la necesidad de empezar a abrir tiendas.
Lo anterior se dio, según el ejecutivo Vélez, porque “era muy difícil el pago de la cartera en el tema de los distribuidores y, además, no exhibían el producto de la manera que nosotros queríamos”.
Hoy en día, la compañía tiene 330 tiendas distribuidas en siete países, en los cuales Colombia tiene la mayor presencia de estos. Otras de las naciones en las que están son Perú, Panamá, Guatemala, El Salvador, Costa Rica y México.
Entre los objetivos de la empresa está el de seguir expandiendo la marca fuera del país, pues en su radar está Europa y quieren iniciar con España.
A la fecha, las exportaciones de la compañía pesan entre el 10% y 12%, pero la idea es que sigan creciendo porque ya están exportando cueros a Italia y Australia, más las tiendas que quieren abrir fuera del país.
De otro lado, Vélez resaltó que tienen “la curtiembre en Amagá, Antioquia, la más moderna de Colombia y una de las más modernas de América Latina. La planta de transformación del cuero la tenemos en Medellín, y toda la producción está en esta ciudad”.
Asimismo, aseguró que tienen “una integración completamente vertical, contamos con 4.000 empleados directos entre artesanos, tiendas y parte administrativa”.
Entre los productos más vendidos de la marca están el calzado, bolsos y cinturones en ambos segmentos, femenino y masculino.
En términos de producción, la compañía realiza cuatro millones de unidades anuales. Año a año, Vélez ha venido creciendo al 10% en este renglón, de acuerdo con su presidente y fundador.
Entre los planes de la compañía antioqueña para el próximo año está abrir las tiendas que ya tenían separadas en centros comerciales, “que ya no son muchas porque estamos ahora transformándolas con novedades en la imagen y un formato nuevo, que es mucho más amplio y acogedor. Este año remodelamos unas 20 y el otro año haremos 20 más. Este tema nos tendrá muy concentrados en cuanto a inversión”, dijo Vélez.
Por último, el empresario destacó que “el colombiano es una persona ‘echada pa’ lante’, muy emprededora que le gusta generar empleo, pero el Gobierno le tiene que jugar a eso, a apoyarlos a generar oportunidades y riqueza”.
OTRAS APUESTAS
El fundador de la compañía también explicó que de las 330 tiendas que tienen actualmente en los siete países, cerca de 270 están en Colombia. De estas, 200 corresponden a la marca Vélez, que es más manufacturada y premium, respecto a otras firmas que crearon hace cuatro años conocidas como Tannino y Nappa. Sobre estas últimas, dijo que entre ambas suman 70 puntos ubicados más que todo en ciudades intermedias y municipios de 150.000 habitantes. Tannino cuenta con productos que tienen 20% o 30% menos cuero que los de Vélez, y Nappa son artículos con materiales sintéticos. Buscan llegar a todos los estratos.
Lo anterior se dio, según el ejecutivo Vélez, porque “era muy difícil el pago de la cartera en el tema de los distribuidores y, además, no exhibían el producto de la manera que nosotros queríamos”.
Hoy en día, la compañía tiene 330 tiendas distribuidas en siete países, en los cuales Colombia tiene la mayor presencia de estos. Otras de las naciones en las que están son Perú, Panamá, Guatemala, El Salvador, Costa Rica y México.
Entre los objetivos de la empresa está el de seguir expandiendo la marca fuera del país, pues en su radar está Europa y quieren iniciar con España.
A la fecha, las exportaciones de la compañía pesan entre el 10% y 12%, pero la idea es que sigan creciendo porque ya están exportando cueros a Italia y Australia, más las tiendas que quieren abrir fuera del país.
De otro lado, Vélez resaltó que tienen “la curtiembre en Amagá, Antioquia, la más moderna de Colombia y una de las más modernas de América Latina. La planta de transformación del cuero la tenemos en Medellín, y toda la producción está en esta ciudad”.
Asimismo, aseguró que tienen “una integración completamente vertical, contamos con 4.000 empleados directos entre artesanos, tiendas y parte administrativa”.
Entre los productos más vendidos de la marca están el calzado, bolsos y cinturones en ambos segmentos, femenino y masculino.
En términos de producción, la compañía realiza cuatro millones de unidades anuales. Año a año, Vélez ha venido creciendo al 10% en este renglón, de acuerdo con su presidente y fundador.
Entre los planes de la compañía antioqueña para el próximo año está abrir las tiendas que ya tenían separadas en centros comerciales, “que ya no son muchas porque estamos ahora transformándolas con novedades en la imagen y un formato nuevo, que es mucho más amplio y acogedor. Este año remodelamos unas 20 y el otro año haremos 20 más. Este tema nos tendrá muy concentrados en cuanto a inversión”, dijo Vélez.
Por último, el empresario destacó que “el colombiano es una persona ‘echada pa’ lante’, muy emprededora que le gusta generar empleo, pero el Gobierno le tiene que jugar a eso, a apoyarlos a generar oportunidades y riqueza”.
OTRAS APUESTAS
El fundador de la compañía también explicó que de las 330 tiendas que tienen actualmente en los siete países, cerca de 270 están en Colombia. De estas, 200 corresponden a la marca Vélez, que es más manufacturada y premium, respecto a otras firmas que crearon hace cuatro años conocidas como Tannino y Nappa. Sobre estas últimas, dijo que entre ambas suman 70 puntos ubicados más que todo en ciudades intermedias y municipios de 150.000 habitantes. Tannino cuenta con productos que tienen 20% o 30% menos cuero que los de Vélez, y Nappa son artículos con materiales sintéticos. Buscan llegar a todos los estratos.
Cadena Oxxo completa 80 puntos en el país...
Lo más probable es que la red de tiendas acelere el crecimiento para entrar a otras regiones del país. Chile y Perú, mercados en desarrollo.
Oxxo está en Bogotá y Bucaramanga.
:
PORTAFOLIO
La cadena de comercio Oxxo cierra el 2019 con 80 tiendas en Colombia.
Se ha concentrado principalmente por desarrollar la marca en Bucaramanga y en Bogotá, ciudades donde el año pasado tenía unos 60 establecimientos.
Así, Mauricio Reyes, director de Comunicación Corporativa de Femsa, explica el crecimiento que ha tenido la empresa en el negocio del comercio que tiene una historia de cuatro décadas en México, donde opera casi 19.000 locales.
“Creo que el ritmo de crecimiento se va a acelerar en los próximos años. Nos tardamos en conocer los gustos del consumidor colombiano, hay peculiaridades en cada país”, explicó el directivo al resaltar la importancia que ha tenido el país para Oxxo.
De hecho, señala que la oferta de un buen café y de pan caliente han sido dos variables relevantes para el desarrollo de la marca en el mercado colombiano.
(Oxxo planea abrir 100 tiendas más en Bogotá).
El café vendido en las tiendas en Colombia es marca Andatti. Proviene de una mezcla de granos 100% colombianos, de proveedores del Huila, explicó Mauricio Reyes al hablar sobre la operación de la cadena y su aporte al fortalecimiento en otros países.
“Ha sido muy interesante ver cómo conocer las demandas del consumidor colombiano nos abrió los ojos para estar más atentos a las preferencias de clientes en Chile o en Perú, donde estamos abriendo. En ese sentido el aprendizaje de Oxxo en Colombia ha sido muy relevante para nosotros”, señaló Mauricio Reyes.
En Chile, por ejemplo, hay una buena oferta de vinos y también ha tenido acogida el pan caliente.
Igualmente, el ejecutivo agregó que “en Lima comenzamos hace poco y tenemos 30 puntos. Realmente ha sido una operación reciente en un mercado que tiene la cultura de las tiendas de conveniencia o de proximidad”
lunes, 2 de diciembre de 2019
viernes, 22 de noviembre de 2019
Por qué no han muerto las tiendas de barrio?
La cercanía y familiaridad con el cliente serán las mejores estrategias de marketing del tendero de barrio, para competir frente a las tiendas de descuento este fin de año.
Con la llegada de las festividades decembrinas, además de que afloran las muestras de felicidad y calurosidad entre los colombianos, se incrementa considerablemente el consumo.
Las velitas, las tortas, los regalos y las bebidas se convierten en artículos de primera necesidad en cualquier tienda de barrio; en diciembre, este tipo de ventas, comparadas con las de noviembre, pueden incrementarse hasta en un 30 %.
Sin embargo, desde el 2009 las tiendas de barrio se han enfrentado a un fuerte competidor: las tiendas de descuento (D1, Ara y Justo y Bueno, entre otras). Claro, en aquel entonces la credibilidad ante dicho formato era muy poca debido a la simplicidad de su presentación y estructura decorativa, pero diez años después una sola cadena de estas tiendas de descuento completó los 1.000 puntos de venta con un importante crecimiento en sus ingresos. Y eso no es todo: para 2020 se tiene proyectada la presencia de otras mil en el territorio nacional y su expansión a zonas rurales.
Precisamente, gracias a la aparición de las tiendas de descuento, el consumidor de hoy se ha transformado en un consumidor omnicanal (interactúa y se comunica con las compañías y marcas por diversos canales), más educado y selectivo (en el precio y la calidad) al visitar los diferentes puntos de venta: tiendas de barrio, tiendas de descuentos, mini mercados y grandes superficies.
Aunque el panorama no parece alentador para los tenderos, y a pesar de que un 22 % de este gremio tiene al menos una tienda de descuento cerca de su local, siete de cada 10 de ellos aseguran no sentirse afectados por la llegada de este tipo de comercio. ¡El optimismo es grande!
A decir verdad, las tiendas de descuento, por ser cadenas de grupos económicos, podrán seguir creciendo. Pero, por las condiciones económicas del país, las tiendas de barrio seguirán siendo el principal canal de consumo y verán su existencia respaldada en la informalidad y la ‘buena onda’ de los tenderos.
La tienda de barrio, sobre todo en estratos socioeconómicos medios y bajos, tiene muchos puntos a favor que les han permitido no salir del ‘campo de juego’. La cercanía del tendero con sus clientes, las facilidades de pago y la comodidad de sentirse atendido como en la sala de la casa son algunos de ellos.
¿Y qué decir de esa facilidad de financiamiento que ofrece el tendero? ¿O el servicio de domicilio puerta a puerta? Estos son, definitivamente, detalles que conquistan al comprador y que difícilmente se pueden despreciar.
Por su parte, a pesar de tener enormes áreas de producción y distribución, las grandes marcas también necesitan hacer frente a las ‘hard discount’, y allí aparece nuevamente el tendero, como un aliado en ese cometido. Entonces, un punto más a favor de las tiendas de barrio.
Claro, se trata de que los tenderos puedan aprovechar dichas ventajas para desarrollar actividades de marketing más sólidas y tocar la puerta de los consumidores vecinos, algo que en el caso de las tiendas de descuento resulta más difícil.
La invitación es a pensar en nuevas alianzas con nuevos proveedores, con mejores productos y estrategias de ventas como la ubicación de los artículos, la decoración de la tienda y el ambiente acogedor. Este último detalle es quizá el punto que seguramente despertará en el cliente esas ganas de consumir y apoyar al vecino de toda la vida: el tendero de la tienda de barrio.
Los Vampiros de Energías...
Los Vampiros de Energías
Versión en español por
Eduardo e Irany Lecea
Todos nosotros los
conocemos, sabemos como son, como se visten, como actúan y sus propósitos:
succionar la sangre de sus víctimas, pues solo así sobreviven.
Esos son los vampiros
de las películas, seres errantes de capa negra y grandes dientes, ávidos de
sangre, que andan entre las sombras en busca de sus víctimas.
Pero existe un tipo de
vampiro con el que convivimos diariamente -los vampiros de energía. Ellos
pueden ser nuestro hermano, marido o esposa, empleado, amigo, vecino, gerente
del banco, o sea, con cualquiera que interactuamos. Ellos roban energía
vital, común en el Universo, pero que ellos no consiguen recibir.
Pero, a fin de cuentas,
¿Por qué estas personas succionan nuestra energía?
Bien, en primer lugar
la mayoría de los vampiros de energía actúa inconscientemente, succionando la
energía sin saber lo que están haciendo. Eso sucede porque no consiguen absorber
las energías de las fuentes naturales y quedan desequilibradas
energéticamente.
Cuando esas personas
bloquean la recepción de éstas energías naturales (o vitales), necesitan
encontrar otras fuentes cercanas, que no son otras que las personas a su
alrededor. En verdad, casi todos nosotros, en un momento u otro de nuestra
vida, cuando nos encontramos en un estado de desequilibrio, acabamos
volviéndonos vampiros de la energía ajena.
¿Cómo identificar y
combatir a esas personas?
1.
Vampiro Quejumbroso: se queja
siempre, de todo y a todos. Cuando nos encontramos con él, ya se está
quejando de porqué no le telefoneamos o lo visitamos. Si tú aceptas la queja
y te sientes culpable, abrirás las puertas. Lo mejor es usar tu propia arma,
quejándote a tu vez y preguntando por qué él no llama o aparece. Déjalo
confuso, sin tiempo para responder y retírate rápidamente.
2. Vampiro Crítico:
critica de todo y a todos; lo peor es que solamente critica negativamente. Ve
la vida solamente por el lado sombrío. La murmuración tiende a crear en la
víctima un estado de Alma oscuro y pesado, que abrirá su sistema para que la
energía sea succionada. Dile “no” a sus críticas y nunca estés de acuerdo con
él. La vida no es tan negra así. Lo mejor es salir y cortar el contacto.
3. Vampiro Adulador: es
el famoso “barbero”. Adula el ego de la víctima, cubriéndola de elogios
falsos, intentando seducirle. Mucho cuidado para no prestar oídos al
adulador, pues él espera que el orgullo de la víctima abra las puertas del
Aura para succionar la energía.
4. Vampiro Reclamador:
reclama de todo y de todos. Se opone a todo, exige, reivindica, protesta sin
parar. Lo más gracioso es que no siempre dispone de argumentos sólidos y
válidos para justificar sus protestas. La mejor táctica es dejarlo hablando
solo.
5. Vampiro Inquiridor:
Su lengua es una ametralladora. Dispara preguntas sobre todo y no da tiempo
para que la víctima responda. Verdaderamente él no quiere respuestas sino
desestabilizar el equilibrio mental de la víctima, perturbando su flujo de
pensamientos. Para salir de sus garras, no te preocupes por buscar
respuestas. Responde haciéndole una pregunta bien personal, contundente y
procura apartarte en cuanto te sea posible.
6. Vampiro Lamentoso:
son los lamentadores profesionales, que desde hace años lloran sus
desgracias. Para succionar la energía de la víctima, ataca por el lado
emocional y afectivo. Llora, se lamenta y hace cualquier cosa para despertar
pena. La víctima es siempre la desafortunada. Corta sus lamentaciones
diciendo que no te agradan las quejas, pues no resuelven ninguna situación.
7. Vampiro Pegajoso:
Embiste contra las puertas de la sensualidad y sexualidad de la víctima.
Parece un pulpo queriendo envolver a la persona con sus tentáculos. Succiona
la energía seduciendo o provocando náuseas y repulsión. En los dos casos
estarás desestabilizado y vulnerable. Inventa una disculpa y huye
rápidamente.
8. Vampiro Grillo
Parlante: la puerta de entrada que él quiere derrumbar es tu oído. Puede
hablar durante horas y, mientras mantiene la atención de la víctima ocupada,
succiona su energía vital. Para librarte inventa una disculpa, levántate y
vete.
9. Vampiro
Hipocondríaco: cada día aparece con una enfermedad nueva. De esa forma llama
la atención de los demás, despertando preocupación y cuidados. Mientras
describe los pormenores de sus males y cuenta sus interminables sufrimientos,
roba la energía del oyente, que después se siente pésimo.
10. Vampiro
Conflictivo: para él el mundo es un campo de batalla donde las cosas solamente
serán resueltas a golpes. Quiere que la víctima compre su pelea provocando en
ella un estado de rabia, irritación y agresividad. Ese es uno de los métodos
más eficientes para desestabilizar a la víctima y robarle la energía. No
cedas campo a la agresividad, procura mantener la calma y corta lazos con
éste Vampiro.
Bien, ahora que ya
conoces como actúan los vampiros de energía, líbrate de ellos lo más rápido
posible. Pero, no te olvides de verificar si tú, obviamente sin querer, no
formas parte de ésta lista…
El-Amarna.org |
lunes, 11 de noviembre de 2019
La nueva era del Marketing , El secreto del éxito de los minoristas de descuento duro , H&M abre su primera tienda en Medellín con lleno total , LO QUE SUCEDERÁ MAÑANA: habrá más tiendas físicas, y más comercio electrónico
Cordial saludo
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Opinión: La nueva era del Marketing...
Gracias a la disrupción digital, los negocios han dado un giro 360° y el rol de Marketing se ha convertido en un brazo imprescindible para crear una estrategia de mercado asertiva, hoy más que nunca el CMO debe de responder a 3 preguntas clave: ¿cómo redefiniremos este nuevo rol? ¿qué hacer para que este sea cada vez más analítico/digital y no pierda el toque humano? ¿cómo incrementar el ROI y amplificar el valor de marca para el consumidor?
El marketing tradicional como lo conocemos, era un área que se dedicaba meramente a ejecutar funciones creativas y de comunicación en pro de la estrategia del negocio, en muchas ocasiones, trabajaba en silos y solo se ejecutaba un plan de esfuerzos aislados sin ninguna meta estratégica.
El nuevo rol del marketing, no solo trata de nuevas formas de planeación y ejecución. Estamos en una nueva era en la que el área se hace responsable de temas de mayor impacto y con un importante índice de decisión a nivel ejecutivo como: el storytelling, la experiencia del cliente, el pricing y los analytics.
El nuevo rol, además, nos exige más creatividad y ya no puede ser habilitado solo por directores de arte o diseñadores tradicionales, sino que ahora requiere ser habilitado por tecnología, cloud, diseño UX/UI, ciencia de datos, inteligencia artificial y hasta responsabilidad social. En suma, marketing pasó de ser policía de la marca a ser un motor de crecimiento e innovación.
No obstante, esta nueva función tiene un reto importante: la estrategia digital. En este sentido, los miembros del board cuentan con opiniones contrarias al respecto. Las visiones que el CEO, el CFO, el COO o incluso un CTO pueden tener sobre el marketing, pueden ser muy lejanas lo impide en muchas ocasiones una buena proyección dentro del plan de negocios de la compañía y justo es el CMO quien debe mediar.
El otro gran dilema es es lograr un marketing analítico digital y cada vez más humano
Como sabemos, las organizaciones actualmente invierten en branding y advertising
- Cuando el consumidor se siente invadido, porque se da cuenta que la tecnología lo está siguiendo a través de la red.
- Cuando el consumidor cruza del mundo digital al mundo físico, y una persona de ventas, servicio, u operaciones, no puede dar el servicio o soporte que el consumidor esperaba como parte de la promesa de marca.
En suma, el marketing tiene que ser más centrado en el cliente, más “humano”, y esto significa a efectos prácticos, que los parámetros de personalización y atención deben estar muy cuidados para no sobre prometer y más bien sobre entregar una experiencia coherente.
El secreto del éxito de los minoristas de descuento duro
Sachon, Marc
Cuando los hermanos y empresarios alemanes Karl y Theo Albrecht lanzaron su primera tienda Aldi en Alemania a principios de 1960 nunca hubieran imaginado que, solo 40 años después, la cadena de descuento tendría en su haber más de 8.000 tiendas en 18 países.
El auge internacional de las cadenas minoristas de descuento duro empezó a principios de la década de los noventa. Actualmente, las cadenas minoristas alemanas Aldi y Lidl dominan el mercado del descuento duro (hard discount) y del descuento suave (soft discount), con un total de 15.000 tiendas por todo el mundo.
Aldi es sin duda el líder del sector del descuento duro y sirve de modelo para las cadenas de la competencia de otros países. Por su parte, Lidl encabeza el mercado del descuento suave. En 2009, las dos cadenas de descuento pasaron a formar parte de los 10 supermercados minoristas más importantes del mundo y obtuvieron unos ingresos brutos de más de 60.000 millones de dólares.
En esta nota técnica, el profesor del IESE Marc Sachon analiza el secreto del modelo de descuento duro en la venta al por menor. En primer lugar, muestra que los clientes se centran en dos parámetros: el coste y la calidad.
Teniendo esto en cuenta, el objetivo de los minoristas de descuento duro es proporcionar a los clientes productos básicos de primera necesidad al precio más bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad. Esto se consigue mediante cuatro políticas fundamentales:
Un surtido limitado de productos.
Aumento de la oferta de productos de marca privada a bajo precio.
Una buena relación calidad-precio, es decir, alta calidad a bajo precio.
Operaciones eficientes.
Menos es más
La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar más relevante del modelo de descuento duro, ya que permite a los minoristas proporcionar un gran volumen de productos básicos y llevar a cabo operaciones eficientes. Esto implica tener que limitar la variedad de las categorías de productos que se ofrecen y las unidades de gestión de inventario (SKU) dentro de cada categoría.
El gran volumen de productos que se adquiere es el resultado de centrarse en los productos de uso diario, además del gran número de tiendas de que disponen. Por ejemplo, en 2006, el zumo de naranja y el papel higiénico fueron los productos de más importancia para Aldi y Lidl en Europa. Estos productos de uso diario garantizan compras repetidas y frecuentes y pocas SKU.
Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca privada, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (por ejemplo, Aldi vende menos del 10%). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una gama más amplia de productos, que también incluye más marcas comerciales.
Ventajas e inconvenientes de la marca privada
Los comercios de descuento duro emplean marcas privadas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios más reducidos. En segundo lugar, los comercios de descuento duro pueden ejercer más influencia sobre su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor más fácilmente: es la tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante.
La creación de marcas privadas permite al minorista prescindir del intermediario, ser más selectivo a la hora de escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera.
Aun así, los productos de marcas privadas presentan dos grandes inconvenientes. El primero de ellos es que cualquier culpa o responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los clientes les resulta más difícil reconocer o identificarse con una marca privada que una marca nacional. Por este motivo, tanto la calidad como la relación calidad precio son aspectos cruciales.
Calidad, no cantidad
Los comercios de descuento duro han adoptado el lema “calidad, no cantidad”. Así, destacan la buena calidad de sus productos estándar de marca privada, aunque ofrecen una gama limitada de productos.
Los proveedores deben pasar unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los comercios de descuento duro pueden sustituir o cambiar rápidamente su proveedor según la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva as los minoristas a mantener un alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y establecer una relación calidad precio competitiva.
La reducción del número de SKU permite que los minoristas se puedan centrar en la calidad en vez de la cantidad, y que las operaciones se puedan llevar a cabo sin problemas y de la manera más eficiente posible.
Operaciones eficientes
Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de todo modelo minorista de descuento duro que tenga éxito. Motivados por el objetivo actual de realizar rápidas rotaciones de inventario, los comercios de descuento duro a menudo pueden aprovecharse de los efectos secundarios funcionales que surgen de ellas, es decir, entregas frecuentes y capital circulante reducido.
Otra técnica que se utiliza es la reexpedición (cross-docking), una práctica logística que consiste en descargar los productos de un vehículo de transporte directamente a otro en un centro de reexpedición, con la finalidad de evitar incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, más del 90 por ciento de los productos que se incluyen en el catálogo de productos estándar se distribuye a través de instalaciones de reexpedición (el resto se trata de productos locales, como el pan).
Los comercios de descuento duro prestan atención a los detalles de todos los apectos relacionados con las operaciones. Sachon pone de ejemplo las cajas registradoras de Aldi, que son cortas y no disponen de una zona de separación al final para guardar la compra en las bolsas. Esto hace que los clientes tengan que guardar deprisa los productos adquiridos en los carros de compra y se dirijan hacia la salida tras pagar. A diferencia de otras cadenas de supermercados, como Walmart o Tesco, no hay zonas de cafeterías, otra medida encaminada a que los clientes hagan la compra lo más rápido posible y que no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento.
Tal vez, una de las características más importantes de los comercios de descuento duro es que no existe un departamento de marketing o de estrategia, o que no se establezcan colaboraciones con asesores. Como la atención se centra en las operaciones y en la satisfacción del cliente (productos de calidad a bajo precio), no resulta necesario invertir en marketing o comunicación, puesto que los productos y el modelo de operaciones venden por sí mismos. Aldi compite en operaciones eficientes y en una filosofía basada en convertir en oro cada céntimo antes de gastarlo, una cultura que los hermanos Albrecht establecieron hace más de 40 años y que hoy sigue extendiéndose por las empresas.
Establecimiento de patrones
El modelo de descuento duro es un claro ejemplo de coherencia estratégica: se produce una perfecta armonía entre estrategia empresarial, estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los demás. También sirve de ejemplo para demostrar el hecho de que diferentes estrategias empresariales pueden tener éxito dentro de la misma industria: Aldi se basa en el modelo de descuento duro; Wamart, en el surtido completo de productos, y Seven-Eleven Japan sigue el modelo de tienda de conveniencia. Todos estos comercios comparten sector, y también éxito.
Artículo basado en: The Hard Discount Model in Retailing
Sachon, Marc
Cuando los hermanos y empresarios alemanes Karl y Theo Albrecht lanzaron su primera tienda Aldi en Alemania a principios de 1960 nunca hubieran imaginado que, solo 40 años después, la cadena de descuento tendría en su haber más de 8.000 tiendas en 18 países.
El auge internacional de las cadenas minoristas de descuento duro empezó a principios de la década de los noventa. Actualmente, las cadenas minoristas alemanas Aldi y Lidl dominan el mercado del descuento duro (hard discount) y del descuento suave (soft discount), con un total de 15.000 tiendas por todo el mundo.
Aldi es sin duda el líder del sector del descuento duro y sirve de modelo para las cadenas de la competencia de otros países. Por su parte, Lidl encabeza el mercado del descuento suave. En 2009, las dos cadenas de descuento pasaron a formar parte de los 10 supermercados minoristas más importantes del mundo y obtuvieron unos ingresos brutos de más de 60.000 millones de dólares.
En esta nota técnica, el profesor del IESE Marc Sachon analiza el secreto del modelo de descuento duro en la venta al por menor. En primer lugar, muestra que los clientes se centran en dos parámetros: el coste y la calidad.
Teniendo esto en cuenta, el objetivo de los minoristas de descuento duro es proporcionar a los clientes productos básicos de primera necesidad al precio más bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad. Esto se consigue mediante cuatro políticas fundamentales:
Un surtido limitado de productos.
Aumento de la oferta de productos de marca privada a bajo precio.
Una buena relación calidad-precio, es decir, alta calidad a bajo precio.
Operaciones eficientes.
Menos es más
La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar más relevante del modelo de descuento duro, ya que permite a los minoristas proporcionar un gran volumen de productos básicos y llevar a cabo operaciones eficientes. Esto implica tener que limitar la variedad de las categorías de productos que se ofrecen y las unidades de gestión de inventario (SKU) dentro de cada categoría.
El gran volumen de productos que se adquiere es el resultado de centrarse en los productos de uso diario, además del gran número de tiendas de que disponen. Por ejemplo, en 2006, el zumo de naranja y el papel higiénico fueron los productos de más importancia para Aldi y Lidl en Europa. Estos productos de uso diario garantizan compras repetidas y frecuentes y pocas SKU.
Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca privada, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (por ejemplo, Aldi vende menos del 10%). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una gama más amplia de productos, que también incluye más marcas comerciales.
Ventajas e inconvenientes de la marca privada
Los comercios de descuento duro emplean marcas privadas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios más reducidos. En segundo lugar, los comercios de descuento duro pueden ejercer más influencia sobre su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor más fácilmente: es la tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante.
La creación de marcas privadas permite al minorista prescindir del intermediario, ser más selectivo a la hora de escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera.
Aun así, los productos de marcas privadas presentan dos grandes inconvenientes. El primero de ellos es que cualquier culpa o responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los clientes les resulta más difícil reconocer o identificarse con una marca privada que una marca nacional. Por este motivo, tanto la calidad como la relación calidad precio son aspectos cruciales.
Calidad, no cantidad
Los comercios de descuento duro han adoptado el lema “calidad, no cantidad”. Así, destacan la buena calidad de sus productos estándar de marca privada, aunque ofrecen una gama limitada de productos.
Los proveedores deben pasar unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los comercios de descuento duro pueden sustituir o cambiar rápidamente su proveedor según la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva as los minoristas a mantener un alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y establecer una relación calidad precio competitiva.
La reducción del número de SKU permite que los minoristas se puedan centrar en la calidad en vez de la cantidad, y que las operaciones se puedan llevar a cabo sin problemas y de la manera más eficiente posible.
Operaciones eficientes
Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de todo modelo minorista de descuento duro que tenga éxito. Motivados por el objetivo actual de realizar rápidas rotaciones de inventario, los comercios de descuento duro a menudo pueden aprovecharse de los efectos secundarios funcionales que surgen de ellas, es decir, entregas frecuentes y capital circulante reducido.
Otra técnica que se utiliza es la reexpedición (cross-docking), una práctica logística que consiste en descargar los productos de un vehículo de transporte directamente a otro en un centro de reexpedición, con la finalidad de evitar incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, más del 90 por ciento de los productos que se incluyen en el catálogo de productos estándar se distribuye a través de instalaciones de reexpedición (el resto se trata de productos locales, como el pan).
Los comercios de descuento duro prestan atención a los detalles de todos los apectos relacionados con las operaciones. Sachon pone de ejemplo las cajas registradoras de Aldi, que son cortas y no disponen de una zona de separación al final para guardar la compra en las bolsas. Esto hace que los clientes tengan que guardar deprisa los productos adquiridos en los carros de compra y se dirijan hacia la salida tras pagar. A diferencia de otras cadenas de supermercados, como Walmart o Tesco, no hay zonas de cafeterías, otra medida encaminada a que los clientes hagan la compra lo más rápido posible y que no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento.
Tal vez, una de las características más importantes de los comercios de descuento duro es que no existe un departamento de marketing o de estrategia, o que no se establezcan colaboraciones con asesores. Como la atención se centra en las operaciones y en la satisfacción del cliente (productos de calidad a bajo precio), no resulta necesario invertir en marketing o comunicación, puesto que los productos y el modelo de operaciones venden por sí mismos. Aldi compite en operaciones eficientes y en una filosofía basada en convertir en oro cada céntimo antes de gastarlo, una cultura que los hermanos Albrecht establecieron hace más de 40 años y que hoy sigue extendiéndose por las empresas.
Establecimiento de patrones
El modelo de descuento duro es un claro ejemplo de coherencia estratégica: se produce una perfecta armonía entre estrategia empresarial, estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los demás. También sirve de ejemplo para demostrar el hecho de que diferentes estrategias empresariales pueden tener éxito dentro de la misma industria: Aldi se basa en el modelo de descuento duro; Wamart, en el surtido completo de productos, y Seven-Eleven Japan sigue el modelo de tienda de conveniencia. Todos estos comercios comparten sector, y también éxito.
Artículo basado en: The Hard Discount Model in Retailing
Fuente: El Colombiano.co
H&M abre su primera tienda en Medellín con lleno total
La compañía abrió este sábado las puertas de su primer local en la capital antioqueña en el C.C. El Tesoro. La próxima apertura será el 23 de noviembre en Viva Envigado. FOTOS Julio César Herrera
MEDELLÍN MODA
POR VIVIANA SUÁREZ Y CAROLINA TAMAYO | PUBLICADO EL 02 DE NOVIEMBRE DE 2019
Decenas de fans de la marca madrugaron este sábado para asistir a la apertura de H&M, la empresa sueca que abrió su primera tienda en el centro comercial El Tesoro de Medellín. Los dos primeros en la fila recibieron bonos de 500.000 pesos y llegaron desde el pasado viernes a las 5:00 de la mañana.
Lea la historia de las primeras dos personas que llegaron a H&M
La tienda abrió sus puertas a las 11:00 de la mañana, luego del corte de cintas y un concierto de ChocQuibTown. Todavía a las 7:00 de la mañana las personas alcanzaron los bonos de 60.000 pesos que se iban a entregar a las primeras 500 personas en fila.
Para el día de apertura, la marca armó un campamento sobre un tapete negro para que los clientes pudieran descansar lo más cómodamente mientras esperaban.
El local comercial suma 2.870 metros cuadrados. La compañía ha generado más de 200 empleos con la apertura de sus locales, facturó 23.769 millones de dólares a nivel global entre enero y noviembre de 2018, según el informe para accionistas. Esa cifra representó un incremento de 5,4 % frente a 2017.
En Colombia, la marca reportó ventas por cerca de 405 millones de coronas (146.495 millones de pesos, según la Superintendencia de Sociedades). Este año, los nuevas tiendas en Medellín esperan atraer al menos 4.000 nuevos clientes.
Crece el comercio local
Con la apertura de la primera tienda inicia la reactivación del comercio del sector textil en Medellín. Según Sergio Soto, director de Fenalco en Antioquia, con la puesta en marcha de la segunda tienda, el próximo 23 de noviembre, en Viva Envigado, el crecimiento del comercio en la ciudad podría verse impactado entre 0,5 y un punto porcentual.
Este será el impacto de H&M en la economía en Medellín
“Nosotros celebramos su llegada porque es una marca que combina precios asequibles con un liderazgo en el clúster de moda, lo que la hace muy atractiva para el consumidor”, destacó.
5SEP2019
LO QUE SUCEDERÁ MAÑANA: habrá más tiendas físicas, y más comercio electrónico
Si eres retailer, la clave está en entender lo que está sucediendo afuera.
Afuera el mundo está cambiando…. Como siempre.
Alrededor de 108 mil millones de personas han vivido en nuestro planeta. Esto significa que el tamaño de la población actual representa el 6.5% del número total de personas que han escrito la historia de la humanidad.
En la media que ha crecido la población, ha crecido el comercio minorista. Es así de sencillo: a más población, más tiendas. Y seguirá siendo así.
Afuera el mundo está cambiando…. Como siempre.
Alrededor de 108 mil millones de personas han vivido en nuestro planeta. Esto significa que el tamaño de la población actual representa el 6.5% del número total de personas que han escrito la historia de la humanidad.
En la media que ha crecido la población, ha crecido el comercio minorista. Es así de sencillo: a más población, más tiendas. Y seguirá siendo así.
En 1970, en 1980, en 1990 había menos tiendas físicas que las que hay hoy, 2019. Es más, en 2019 hay más tiendas físicas en el mundo que en 2017, y nadie podrá demostrar lo contrario. Y en los próximos años habrá muchas más tiendas físicas de las que hay hoy, si el mundo no se hunde en una pesadilla económica, habrá más tiendas físicas y más comercio electrónico. Habrá sitio para los dos.
En el 1800 la población mundial era de alrededor de mil millones de personas y aumentó 7 veces desde entonces.
Pero es verdad, en contra de la mitología popular, de que el crecimiento poblacional está descendiendo en el mundo. En 1965, la mujer promedio en el planeta tenía 5 hijos . 50 años después, es menos de la mitad. La tasa de crecimiento de la población mundial alcanzó su punto máximo entre 1962 y 1963 con una tasa de crecimiento anual del 2.2%; pero desde entonces, el crecimiento de la población mundial se ha reducido a la mitad. La duplicación más rápida de la población mundial ocurrió entre 1950 y 1987: una duplicación de 2.5 a 5 mil millones de personas en solo 37 años ; la población mundial se duplicó en poco más de una generación. Acuda a la historia del Retail, analícelo con rigor, descubrirá que esos años fue el ascenso exponencial del número de tiendas, de centros comerciales, etc . No ha existido ni un solo caso en la historia de la humanidad hasta hoy, donde haya crecido la población, la economía haya ido medianamente bien, y en el inventario de cierres y apertura haya resultado que haya menos tiendas físicas.
Pero es verdad, en contra de la mitología popular, de que el crecimiento poblacional está descendiendo en el mundo. En 1965, la mujer promedio en el planeta tenía 5 hijos . 50 años después, es menos de la mitad. La tasa de crecimiento de la población mundial alcanzó su punto máximo entre 1962 y 1963 con una tasa de crecimiento anual del 2.2%; pero desde entonces, el crecimiento de la población mundial se ha reducido a la mitad. La duplicación más rápida de la población mundial ocurrió entre 1950 y 1987: una duplicación de 2.5 a 5 mil millones de personas en solo 37 años ; la población mundial se duplicó en poco más de una generación. Acuda a la historia del Retail, analícelo con rigor, descubrirá que esos años fue el ascenso exponencial del número de tiendas, de centros comerciales, etc . No ha existido ni un solo caso en la historia de la humanidad hasta hoy, donde haya crecido la población, la economía haya ido medianamente bien, y en el inventario de cierres y apertura haya resultado que haya menos tiendas físicas.
Las explosiones de población son temporales. Eso nos dice la historia. En muchos países, la transición demográfica ya ha finalizado, debido sobre todo a la baja fertilidad.
Hoy somos más viejos: en 2018, el número de personas mayores de 64 años en el mundo superó el número de niños menores de 5 años. Es la primera vez que sucede en la historia de la humanidad. En los Estados Unidos, los menores de 5 años ya eran superados en número por los mayores de 64 años en 1966. En España era 1970; en Corea del Sur fue 2000. En un mundo de personas mayores, nos dicen que prácticamente las tiendas físicas van a desaparecer y que los senior van a olvidar un habito de ir a tiendas físicas forjado durante décadas para empezar a amazonizarse hasta el extremo de dejar de ir a tienda alguna.
Por otro lado, 8 de cada 10 personas en el mundo vivirán en Asia o África para el año 2100. Donde las tasas de penetración de tarjetas de crédito y débito y de bancarización apenas llegan en muchos casos al 15% de la población. Aún así, tienen el poco rigor intelectual como para decirnos que en el mundo habrá menos tiendas físicas en los próximos años.
El mayor crecimiento poblacional sucederá en Africa. Hoy, su población es de alrededor de 1.3 billones; para el año 2100 se proyecta que se triplique a 4,3 mil millones. El 40% de la población mundial vivirá en África en 2100 , mientras que Asia verá una caída significativa de casi el 60% hoy a poco más del 40% para ese año. La mayoría de la gente siempre vivió en Asia: hoy es 60% hace doscientos años, era 68%. En otras palabras, todos los extraterrestres que nos hayan visitado en los últimos siglos, al regresar a casa, y tener que definir a eso llamado “ser humano”, definirían un ser con los ojos rasgados.
Europa es la única región donde se espera que disminuya la población: hoy su población ronda los 747 millones; para el año 2100, se proyecta que caerá a 630 millones. Hombre, no hay que ser un lumbreras, para afirmar que en 2100 va a haber (en número) menos tiendas físicas que hoy, con una disminución del 16% de la población. Pero no será por el crecimiento sin límite del comercio electrónico (el cual tiene un techo de cristal en cualquier país, pero de eso hablaré en otro artículo).
El aumento de 7 veces de la población mundial en el transcurso de dos siglos hizo entre otras cosas que necesitáramos más alimentos y recursos para una gran población mundial , y como pueden imaginarse se multiplicaron, entre otras cosas, el número de tiendas en el mundo. Y seguirá así en las próximas décadas. Es sencillo: a más personas en el mundo, más tiendas. Es tan sencillo como eso. Por eso es ridículo lo que nos cuentan las grandes consultoras (sobre todo norteamericanas, aunque alguna se está desdiciendo últimamente, de que en el mundo irán menguando drásticamente las tiendas físicas),entre otras cosas por el crecimiento de las ventas del comercio electrónico. En el futuro, habrá más tiendas físicas y más comercio electrónico. Aunque es verdad, que en algunos sectores, en algunas economías, habrá menos tiendas físicas, pero fuera de esa afirmación, lo demás es falso, y falto de rigor.
El fin de las tiendas físicas es una teoría de una calidad intelectual sonrojante, y absolutamente ridícula. Como he dicho en miles de ocasiones, el gran enemigo del Retail físico no es en absoluto el comercio electrónico, es la crisis. Si los apologistas del Retail apocalipsis, se dedicarán desde sus despachos de la Gran Manzana o de la City a estudiar la historia del Retail entenderán que en épocas de crisis el Retail mundial cayó, y en épocas de bonanzas el Retail físico subió , como ha subido este último año en la casi totalidad de las economías sin importar la subida del comercio electrónico. En resumen: la gente va más a las tiendas que en la crisis global cuando el comercio electrónico (2008,2009 o 2010) no tenía el peso que ahora.
Y por otro lado, no exista nada tan falto de rigor que decir que porque el Retail físico crece en un 4% mientras que el online lo hace en un 200%, la carrera se está acortando, y quien sabe si en el horizonte próximo veremos un sorpaso, pues es como decir como las previsiones actuales dicen que Yemen crecerá en 2019 al 20% mientras que Alemania roza el cremiento negativo, pronto los veremos a la par.
Es tan falto de cualquier tipo de rigor científico, que solo hay que mirar a los grandes actores a los que llaman ignorantemente retailers online. Alibaba lleva una década desarrollando su retail físico, fundiéndolo silenciosamente con su retail online. Hoy es el retail del mundo con más presencia física: nadie está de algún modo presente en más de un millón de tienda de barrio, tiene cientos de tiendas operadas directamente por ellos, y tiene parte del negocio de enormes cadenas de reailers chinos con miles de tiendas, o centros comerciales. Alibaba abrió en Madrid, y fue una revelación para muchas publicaciones especializadas: Alibaba baja al mundo físico. Aparte de lo anterior, lleva años abriendo formatos físicos operados cien por cien por ellos, más allá de sus supermercados Freshippo. Por ejemplo, ayer día 4 de septiembre de 2019 abrió una tienda en Singapur (lo cual ha pasado completamente desapercibido, y ni un solo medio especializado en Retail en castellano se ha hecho eco) de 6,000 pies con muebles y artículos para el hogar, y utensilios de cocina. Es de un gusto pésimo alardear de que uno fue el primero que levantó la mano, y de hacerlo no dice mucho positivo de quien lo hace, pero permitanme que les diga que hace años que levanté la mano, en medio de la tormenta-timo del retail apocalipsis. Permitanme ser arrogante, aunque sea solo por un día.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor &Asesor empresas Retail
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