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Opinión: La nueva era del Marketing...
Gracias a la disrupción digital, los negocios han dado un giro 360° y el rol de Marketing se ha convertido en un brazo imprescindible para crear una estrategia de mercado asertiva, hoy más que nunca el CMO debe de responder a 3 preguntas clave: ¿cómo redefiniremos este nuevo rol? ¿qué hacer para que este sea cada vez más analítico/digital y no pierda el toque humano? ¿cómo incrementar el ROI y amplificar el valor de marca para el consumidor?
El marketing tradicional como lo conocemos, era un área que se dedicaba meramente a ejecutar funciones creativas y de comunicación en pro de la estrategia del negocio, en muchas ocasiones, trabajaba en silos y solo se ejecutaba un plan de esfuerzos aislados sin ninguna meta estratégica.
El nuevo rol del marketing, no solo trata de nuevas formas de planeación y ejecución. Estamos en una nueva era en la que el área se hace responsable de temas de mayor impacto y con un importante índice de decisión a nivel ejecutivo como: el storytelling, la experiencia del cliente, el pricing y los analytics.
El nuevo rol, además, nos exige más creatividad y ya no puede ser habilitado solo por directores de arte o diseñadores tradicionales, sino que ahora requiere ser habilitado por tecnología, cloud, diseño UX/UI, ciencia de datos, inteligencia artificial y hasta responsabilidad social. En suma, marketing pasó de ser policía de la marca a ser un motor de crecimiento e innovación.
No obstante, esta nueva función tiene un reto importante: la estrategia digital. En este sentido, los miembros del board cuentan con opiniones contrarias al respecto. Las visiones que el CEO, el CFO, el COO o incluso un CTO pueden tener sobre el marketing, pueden ser muy lejanas lo impide en muchas ocasiones una buena proyección dentro del plan de negocios de la compañía y justo es el CMO quien debe mediar.
El otro gran dilema es es lograr un marketing analítico digital y cada vez más humano
Como sabemos, las organizaciones actualmente invierten en branding y advertising
- Cuando el consumidor se siente invadido, porque se da cuenta que la tecnología lo está siguiendo a través de la red.
- Cuando el consumidor cruza del mundo digital al mundo físico, y una persona de ventas, servicio, u operaciones, no puede dar el servicio o soporte que el consumidor esperaba como parte de la promesa de marca.
En suma, el marketing tiene que ser más centrado en el cliente, más “humano”, y esto significa a efectos prácticos, que los parámetros de personalización y atención deben estar muy cuidados para no sobre prometer y más bien sobre entregar una experiencia coherente.
El secreto del éxito de los minoristas de descuento duro
Sachon, Marc
Cuando los hermanos y empresarios alemanes Karl y Theo Albrecht lanzaron su primera tienda Aldi en Alemania a principios de 1960 nunca hubieran imaginado que, solo 40 años después, la cadena de descuento tendría en su haber más de 8.000 tiendas en 18 países.
El auge internacional de las cadenas minoristas de descuento duro empezó a principios de la década de los noventa. Actualmente, las cadenas minoristas alemanas Aldi y Lidl dominan el mercado del descuento duro (hard discount) y del descuento suave (soft discount), con un total de 15.000 tiendas por todo el mundo.
Aldi es sin duda el líder del sector del descuento duro y sirve de modelo para las cadenas de la competencia de otros países. Por su parte, Lidl encabeza el mercado del descuento suave. En 2009, las dos cadenas de descuento pasaron a formar parte de los 10 supermercados minoristas más importantes del mundo y obtuvieron unos ingresos brutos de más de 60.000 millones de dólares.
En esta nota técnica, el profesor del IESE Marc Sachon analiza el secreto del modelo de descuento duro en la venta al por menor. En primer lugar, muestra que los clientes se centran en dos parámetros: el coste y la calidad.
Teniendo esto en cuenta, el objetivo de los minoristas de descuento duro es proporcionar a los clientes productos básicos de primera necesidad al precio más bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad. Esto se consigue mediante cuatro políticas fundamentales:
Un surtido limitado de productos.
Aumento de la oferta de productos de marca privada a bajo precio.
Una buena relación calidad-precio, es decir, alta calidad a bajo precio.
Operaciones eficientes.
Menos es más
La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar más relevante del modelo de descuento duro, ya que permite a los minoristas proporcionar un gran volumen de productos básicos y llevar a cabo operaciones eficientes. Esto implica tener que limitar la variedad de las categorías de productos que se ofrecen y las unidades de gestión de inventario (SKU) dentro de cada categoría.
El gran volumen de productos que se adquiere es el resultado de centrarse en los productos de uso diario, además del gran número de tiendas de que disponen. Por ejemplo, en 2006, el zumo de naranja y el papel higiénico fueron los productos de más importancia para Aldi y Lidl en Europa. Estos productos de uso diario garantizan compras repetidas y frecuentes y pocas SKU.
Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca privada, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (por ejemplo, Aldi vende menos del 10%). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una gama más amplia de productos, que también incluye más marcas comerciales.
Ventajas e inconvenientes de la marca privada
Los comercios de descuento duro emplean marcas privadas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios más reducidos. En segundo lugar, los comercios de descuento duro pueden ejercer más influencia sobre su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor más fácilmente: es la tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante.
La creación de marcas privadas permite al minorista prescindir del intermediario, ser más selectivo a la hora de escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera.
Aun así, los productos de marcas privadas presentan dos grandes inconvenientes. El primero de ellos es que cualquier culpa o responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los clientes les resulta más difícil reconocer o identificarse con una marca privada que una marca nacional. Por este motivo, tanto la calidad como la relación calidad precio son aspectos cruciales.
Calidad, no cantidad
Los comercios de descuento duro han adoptado el lema “calidad, no cantidad”. Así, destacan la buena calidad de sus productos estándar de marca privada, aunque ofrecen una gama limitada de productos.
Los proveedores deben pasar unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los comercios de descuento duro pueden sustituir o cambiar rápidamente su proveedor según la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva as los minoristas a mantener un alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y establecer una relación calidad precio competitiva.
La reducción del número de SKU permite que los minoristas se puedan centrar en la calidad en vez de la cantidad, y que las operaciones se puedan llevar a cabo sin problemas y de la manera más eficiente posible.
Operaciones eficientes
Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de todo modelo minorista de descuento duro que tenga éxito. Motivados por el objetivo actual de realizar rápidas rotaciones de inventario, los comercios de descuento duro a menudo pueden aprovecharse de los efectos secundarios funcionales que surgen de ellas, es decir, entregas frecuentes y capital circulante reducido.
Otra técnica que se utiliza es la reexpedición (cross-docking), una práctica logística que consiste en descargar los productos de un vehículo de transporte directamente a otro en un centro de reexpedición, con la finalidad de evitar incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, más del 90 por ciento de los productos que se incluyen en el catálogo de productos estándar se distribuye a través de instalaciones de reexpedición (el resto se trata de productos locales, como el pan).
Los comercios de descuento duro prestan atención a los detalles de todos los apectos relacionados con las operaciones. Sachon pone de ejemplo las cajas registradoras de Aldi, que son cortas y no disponen de una zona de separación al final para guardar la compra en las bolsas. Esto hace que los clientes tengan que guardar deprisa los productos adquiridos en los carros de compra y se dirijan hacia la salida tras pagar. A diferencia de otras cadenas de supermercados, como Walmart o Tesco, no hay zonas de cafeterías, otra medida encaminada a que los clientes hagan la compra lo más rápido posible y que no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento.
Tal vez, una de las características más importantes de los comercios de descuento duro es que no existe un departamento de marketing o de estrategia, o que no se establezcan colaboraciones con asesores. Como la atención se centra en las operaciones y en la satisfacción del cliente (productos de calidad a bajo precio), no resulta necesario invertir en marketing o comunicación, puesto que los productos y el modelo de operaciones venden por sí mismos. Aldi compite en operaciones eficientes y en una filosofía basada en convertir en oro cada céntimo antes de gastarlo, una cultura que los hermanos Albrecht establecieron hace más de 40 años y que hoy sigue extendiéndose por las empresas.
Establecimiento de patrones
El modelo de descuento duro es un claro ejemplo de coherencia estratégica: se produce una perfecta armonía entre estrategia empresarial, estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los demás. También sirve de ejemplo para demostrar el hecho de que diferentes estrategias empresariales pueden tener éxito dentro de la misma industria: Aldi se basa en el modelo de descuento duro; Wamart, en el surtido completo de productos, y Seven-Eleven Japan sigue el modelo de tienda de conveniencia. Todos estos comercios comparten sector, y también éxito.
Artículo basado en: The Hard Discount Model in Retailing
Sachon, Marc
Cuando los hermanos y empresarios alemanes Karl y Theo Albrecht lanzaron su primera tienda Aldi en Alemania a principios de 1960 nunca hubieran imaginado que, solo 40 años después, la cadena de descuento tendría en su haber más de 8.000 tiendas en 18 países.
El auge internacional de las cadenas minoristas de descuento duro empezó a principios de la década de los noventa. Actualmente, las cadenas minoristas alemanas Aldi y Lidl dominan el mercado del descuento duro (hard discount) y del descuento suave (soft discount), con un total de 15.000 tiendas por todo el mundo.
Aldi es sin duda el líder del sector del descuento duro y sirve de modelo para las cadenas de la competencia de otros países. Por su parte, Lidl encabeza el mercado del descuento suave. En 2009, las dos cadenas de descuento pasaron a formar parte de los 10 supermercados minoristas más importantes del mundo y obtuvieron unos ingresos brutos de más de 60.000 millones de dólares.
En esta nota técnica, el profesor del IESE Marc Sachon analiza el secreto del modelo de descuento duro en la venta al por menor. En primer lugar, muestra que los clientes se centran en dos parámetros: el coste y la calidad.
Teniendo esto en cuenta, el objetivo de los minoristas de descuento duro es proporcionar a los clientes productos básicos de primera necesidad al precio más bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad. Esto se consigue mediante cuatro políticas fundamentales:
Un surtido limitado de productos.
Aumento de la oferta de productos de marca privada a bajo precio.
Una buena relación calidad-precio, es decir, alta calidad a bajo precio.
Operaciones eficientes.
Menos es más
La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar más relevante del modelo de descuento duro, ya que permite a los minoristas proporcionar un gran volumen de productos básicos y llevar a cabo operaciones eficientes. Esto implica tener que limitar la variedad de las categorías de productos que se ofrecen y las unidades de gestión de inventario (SKU) dentro de cada categoría.
El gran volumen de productos que se adquiere es el resultado de centrarse en los productos de uso diario, además del gran número de tiendas de que disponen. Por ejemplo, en 2006, el zumo de naranja y el papel higiénico fueron los productos de más importancia para Aldi y Lidl en Europa. Estos productos de uso diario garantizan compras repetidas y frecuentes y pocas SKU.
Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca privada, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (por ejemplo, Aldi vende menos del 10%). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una gama más amplia de productos, que también incluye más marcas comerciales.
Ventajas e inconvenientes de la marca privada
Los comercios de descuento duro emplean marcas privadas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios más reducidos. En segundo lugar, los comercios de descuento duro pueden ejercer más influencia sobre su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor más fácilmente: es la tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante.
La creación de marcas privadas permite al minorista prescindir del intermediario, ser más selectivo a la hora de escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera.
Aun así, los productos de marcas privadas presentan dos grandes inconvenientes. El primero de ellos es que cualquier culpa o responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los clientes les resulta más difícil reconocer o identificarse con una marca privada que una marca nacional. Por este motivo, tanto la calidad como la relación calidad precio son aspectos cruciales.
Calidad, no cantidad
Los comercios de descuento duro han adoptado el lema “calidad, no cantidad”. Así, destacan la buena calidad de sus productos estándar de marca privada, aunque ofrecen una gama limitada de productos.
Los proveedores deben pasar unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los comercios de descuento duro pueden sustituir o cambiar rápidamente su proveedor según la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva as los minoristas a mantener un alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y establecer una relación calidad precio competitiva.
La reducción del número de SKU permite que los minoristas se puedan centrar en la calidad en vez de la cantidad, y que las operaciones se puedan llevar a cabo sin problemas y de la manera más eficiente posible.
Operaciones eficientes
Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de todo modelo minorista de descuento duro que tenga éxito. Motivados por el objetivo actual de realizar rápidas rotaciones de inventario, los comercios de descuento duro a menudo pueden aprovecharse de los efectos secundarios funcionales que surgen de ellas, es decir, entregas frecuentes y capital circulante reducido.
Otra técnica que se utiliza es la reexpedición (cross-docking), una práctica logística que consiste en descargar los productos de un vehículo de transporte directamente a otro en un centro de reexpedición, con la finalidad de evitar incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, más del 90 por ciento de los productos que se incluyen en el catálogo de productos estándar se distribuye a través de instalaciones de reexpedición (el resto se trata de productos locales, como el pan).
Los comercios de descuento duro prestan atención a los detalles de todos los apectos relacionados con las operaciones. Sachon pone de ejemplo las cajas registradoras de Aldi, que son cortas y no disponen de una zona de separación al final para guardar la compra en las bolsas. Esto hace que los clientes tengan que guardar deprisa los productos adquiridos en los carros de compra y se dirijan hacia la salida tras pagar. A diferencia de otras cadenas de supermercados, como Walmart o Tesco, no hay zonas de cafeterías, otra medida encaminada a que los clientes hagan la compra lo más rápido posible y que no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento.
Tal vez, una de las características más importantes de los comercios de descuento duro es que no existe un departamento de marketing o de estrategia, o que no se establezcan colaboraciones con asesores. Como la atención se centra en las operaciones y en la satisfacción del cliente (productos de calidad a bajo precio), no resulta necesario invertir en marketing o comunicación, puesto que los productos y el modelo de operaciones venden por sí mismos. Aldi compite en operaciones eficientes y en una filosofía basada en convertir en oro cada céntimo antes de gastarlo, una cultura que los hermanos Albrecht establecieron hace más de 40 años y que hoy sigue extendiéndose por las empresas.
Establecimiento de patrones
El modelo de descuento duro es un claro ejemplo de coherencia estratégica: se produce una perfecta armonía entre estrategia empresarial, estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los demás. También sirve de ejemplo para demostrar el hecho de que diferentes estrategias empresariales pueden tener éxito dentro de la misma industria: Aldi se basa en el modelo de descuento duro; Wamart, en el surtido completo de productos, y Seven-Eleven Japan sigue el modelo de tienda de conveniencia. Todos estos comercios comparten sector, y también éxito.
Artículo basado en: The Hard Discount Model in Retailing
Fuente: El Colombiano.co
H&M abre su primera tienda en Medellín con lleno total
La compañía abrió este sábado las puertas de su primer local en la capital antioqueña en el C.C. El Tesoro. La próxima apertura será el 23 de noviembre en Viva Envigado. FOTOS Julio César Herrera
MEDELLÍN MODA
POR VIVIANA SUÁREZ Y CAROLINA TAMAYO | PUBLICADO EL 02 DE NOVIEMBRE DE 2019
Decenas de fans de la marca madrugaron este sábado para asistir a la apertura de H&M, la empresa sueca que abrió su primera tienda en el centro comercial El Tesoro de Medellín. Los dos primeros en la fila recibieron bonos de 500.000 pesos y llegaron desde el pasado viernes a las 5:00 de la mañana.
Lea la historia de las primeras dos personas que llegaron a H&M
La tienda abrió sus puertas a las 11:00 de la mañana, luego del corte de cintas y un concierto de ChocQuibTown. Todavía a las 7:00 de la mañana las personas alcanzaron los bonos de 60.000 pesos que se iban a entregar a las primeras 500 personas en fila.
Para el día de apertura, la marca armó un campamento sobre un tapete negro para que los clientes pudieran descansar lo más cómodamente mientras esperaban.
El local comercial suma 2.870 metros cuadrados. La compañía ha generado más de 200 empleos con la apertura de sus locales, facturó 23.769 millones de dólares a nivel global entre enero y noviembre de 2018, según el informe para accionistas. Esa cifra representó un incremento de 5,4 % frente a 2017.
En Colombia, la marca reportó ventas por cerca de 405 millones de coronas (146.495 millones de pesos, según la Superintendencia de Sociedades). Este año, los nuevas tiendas en Medellín esperan atraer al menos 4.000 nuevos clientes.
Crece el comercio local
Con la apertura de la primera tienda inicia la reactivación del comercio del sector textil en Medellín. Según Sergio Soto, director de Fenalco en Antioquia, con la puesta en marcha de la segunda tienda, el próximo 23 de noviembre, en Viva Envigado, el crecimiento del comercio en la ciudad podría verse impactado entre 0,5 y un punto porcentual.
Este será el impacto de H&M en la economía en Medellín
“Nosotros celebramos su llegada porque es una marca que combina precios asequibles con un liderazgo en el clúster de moda, lo que la hace muy atractiva para el consumidor”, destacó.
5SEP2019
LO QUE SUCEDERÁ MAÑANA: habrá más tiendas físicas, y más comercio electrónico
Si eres retailer, la clave está en entender lo que está sucediendo afuera.
Afuera el mundo está cambiando…. Como siempre.
Alrededor de 108 mil millones de personas han vivido en nuestro planeta. Esto significa que el tamaño de la población actual representa el 6.5% del número total de personas que han escrito la historia de la humanidad.
En la media que ha crecido la población, ha crecido el comercio minorista. Es así de sencillo: a más población, más tiendas. Y seguirá siendo así.
Afuera el mundo está cambiando…. Como siempre.
Alrededor de 108 mil millones de personas han vivido en nuestro planeta. Esto significa que el tamaño de la población actual representa el 6.5% del número total de personas que han escrito la historia de la humanidad.
En la media que ha crecido la población, ha crecido el comercio minorista. Es así de sencillo: a más población, más tiendas. Y seguirá siendo así.
En 1970, en 1980, en 1990 había menos tiendas físicas que las que hay hoy, 2019. Es más, en 2019 hay más tiendas físicas en el mundo que en 2017, y nadie podrá demostrar lo contrario. Y en los próximos años habrá muchas más tiendas físicas de las que hay hoy, si el mundo no se hunde en una pesadilla económica, habrá más tiendas físicas y más comercio electrónico. Habrá sitio para los dos.
En el 1800 la población mundial era de alrededor de mil millones de personas y aumentó 7 veces desde entonces.
Pero es verdad, en contra de la mitología popular, de que el crecimiento poblacional está descendiendo en el mundo. En 1965, la mujer promedio en el planeta tenía 5 hijos . 50 años después, es menos de la mitad. La tasa de crecimiento de la población mundial alcanzó su punto máximo entre 1962 y 1963 con una tasa de crecimiento anual del 2.2%; pero desde entonces, el crecimiento de la población mundial se ha reducido a la mitad. La duplicación más rápida de la población mundial ocurrió entre 1950 y 1987: una duplicación de 2.5 a 5 mil millones de personas en solo 37 años ; la población mundial se duplicó en poco más de una generación. Acuda a la historia del Retail, analícelo con rigor, descubrirá que esos años fue el ascenso exponencial del número de tiendas, de centros comerciales, etc . No ha existido ni un solo caso en la historia de la humanidad hasta hoy, donde haya crecido la población, la economía haya ido medianamente bien, y en el inventario de cierres y apertura haya resultado que haya menos tiendas físicas.
Pero es verdad, en contra de la mitología popular, de que el crecimiento poblacional está descendiendo en el mundo. En 1965, la mujer promedio en el planeta tenía 5 hijos . 50 años después, es menos de la mitad. La tasa de crecimiento de la población mundial alcanzó su punto máximo entre 1962 y 1963 con una tasa de crecimiento anual del 2.2%; pero desde entonces, el crecimiento de la población mundial se ha reducido a la mitad. La duplicación más rápida de la población mundial ocurrió entre 1950 y 1987: una duplicación de 2.5 a 5 mil millones de personas en solo 37 años ; la población mundial se duplicó en poco más de una generación. Acuda a la historia del Retail, analícelo con rigor, descubrirá que esos años fue el ascenso exponencial del número de tiendas, de centros comerciales, etc . No ha existido ni un solo caso en la historia de la humanidad hasta hoy, donde haya crecido la población, la economía haya ido medianamente bien, y en el inventario de cierres y apertura haya resultado que haya menos tiendas físicas.
Las explosiones de población son temporales. Eso nos dice la historia. En muchos países, la transición demográfica ya ha finalizado, debido sobre todo a la baja fertilidad.
Hoy somos más viejos: en 2018, el número de personas mayores de 64 años en el mundo superó el número de niños menores de 5 años. Es la primera vez que sucede en la historia de la humanidad. En los Estados Unidos, los menores de 5 años ya eran superados en número por los mayores de 64 años en 1966. En España era 1970; en Corea del Sur fue 2000. En un mundo de personas mayores, nos dicen que prácticamente las tiendas físicas van a desaparecer y que los senior van a olvidar un habito de ir a tiendas físicas forjado durante décadas para empezar a amazonizarse hasta el extremo de dejar de ir a tienda alguna.
Por otro lado, 8 de cada 10 personas en el mundo vivirán en Asia o África para el año 2100. Donde las tasas de penetración de tarjetas de crédito y débito y de bancarización apenas llegan en muchos casos al 15% de la población. Aún así, tienen el poco rigor intelectual como para decirnos que en el mundo habrá menos tiendas físicas en los próximos años.
El mayor crecimiento poblacional sucederá en Africa. Hoy, su población es de alrededor de 1.3 billones; para el año 2100 se proyecta que se triplique a 4,3 mil millones. El 40% de la población mundial vivirá en África en 2100 , mientras que Asia verá una caída significativa de casi el 60% hoy a poco más del 40% para ese año. La mayoría de la gente siempre vivió en Asia: hoy es 60% hace doscientos años, era 68%. En otras palabras, todos los extraterrestres que nos hayan visitado en los últimos siglos, al regresar a casa, y tener que definir a eso llamado “ser humano”, definirían un ser con los ojos rasgados.
Europa es la única región donde se espera que disminuya la población: hoy su población ronda los 747 millones; para el año 2100, se proyecta que caerá a 630 millones. Hombre, no hay que ser un lumbreras, para afirmar que en 2100 va a haber (en número) menos tiendas físicas que hoy, con una disminución del 16% de la población. Pero no será por el crecimiento sin límite del comercio electrónico (el cual tiene un techo de cristal en cualquier país, pero de eso hablaré en otro artículo).
El aumento de 7 veces de la población mundial en el transcurso de dos siglos hizo entre otras cosas que necesitáramos más alimentos y recursos para una gran población mundial , y como pueden imaginarse se multiplicaron, entre otras cosas, el número de tiendas en el mundo. Y seguirá así en las próximas décadas. Es sencillo: a más personas en el mundo, más tiendas. Es tan sencillo como eso. Por eso es ridículo lo que nos cuentan las grandes consultoras (sobre todo norteamericanas, aunque alguna se está desdiciendo últimamente, de que en el mundo irán menguando drásticamente las tiendas físicas),entre otras cosas por el crecimiento de las ventas del comercio electrónico. En el futuro, habrá más tiendas físicas y más comercio electrónico. Aunque es verdad, que en algunos sectores, en algunas economías, habrá menos tiendas físicas, pero fuera de esa afirmación, lo demás es falso, y falto de rigor.
El fin de las tiendas físicas es una teoría de una calidad intelectual sonrojante, y absolutamente ridícula. Como he dicho en miles de ocasiones, el gran enemigo del Retail físico no es en absoluto el comercio electrónico, es la crisis. Si los apologistas del Retail apocalipsis, se dedicarán desde sus despachos de la Gran Manzana o de la City a estudiar la historia del Retail entenderán que en épocas de crisis el Retail mundial cayó, y en épocas de bonanzas el Retail físico subió , como ha subido este último año en la casi totalidad de las economías sin importar la subida del comercio electrónico. En resumen: la gente va más a las tiendas que en la crisis global cuando el comercio electrónico (2008,2009 o 2010) no tenía el peso que ahora.
Y por otro lado, no exista nada tan falto de rigor que decir que porque el Retail físico crece en un 4% mientras que el online lo hace en un 200%, la carrera se está acortando, y quien sabe si en el horizonte próximo veremos un sorpaso, pues es como decir como las previsiones actuales dicen que Yemen crecerá en 2019 al 20% mientras que Alemania roza el cremiento negativo, pronto los veremos a la par.
Es tan falto de cualquier tipo de rigor científico, que solo hay que mirar a los grandes actores a los que llaman ignorantemente retailers online. Alibaba lleva una década desarrollando su retail físico, fundiéndolo silenciosamente con su retail online. Hoy es el retail del mundo con más presencia física: nadie está de algún modo presente en más de un millón de tienda de barrio, tiene cientos de tiendas operadas directamente por ellos, y tiene parte del negocio de enormes cadenas de reailers chinos con miles de tiendas, o centros comerciales. Alibaba abrió en Madrid, y fue una revelación para muchas publicaciones especializadas: Alibaba baja al mundo físico. Aparte de lo anterior, lleva años abriendo formatos físicos operados cien por cien por ellos, más allá de sus supermercados Freshippo. Por ejemplo, ayer día 4 de septiembre de 2019 abrió una tienda en Singapur (lo cual ha pasado completamente desapercibido, y ni un solo medio especializado en Retail en castellano se ha hecho eco) de 6,000 pies con muebles y artículos para el hogar, y utensilios de cocina. Es de un gusto pésimo alardear de que uno fue el primero que levantó la mano, y de hacerlo no dice mucho positivo de quien lo hace, pero permitanme que les diga que hace años que levanté la mano, en medio de la tormenta-timo del retail apocalipsis. Permitanme ser arrogante, aunque sea solo por un día.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor &Asesor empresas Retail
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