Claves del Retail_ Dónde está mi oportunidad _ Javier González Esteban

Cuando a Véronique Gardonier le preguntaron sobre el origen de Charlott, explicó que combinó dos conceptos que ya existían, la venta de lencería y la venta a domicilio, pero que hace 19 años nadie los había combinado. Y puso el énfasis en los estudios de mercado a los que dedicó mucho tiempo para desarrollar su plan de negocio.

Le gustaban las posibilidades de la venta a domicilio, que conoció como cliente. Sus investigaciones le confirmaron su potencial y que era un canal de éxito en determinadas categorías de productos, entre las que no estaba la lencería, que tenía una oferta muy desarrollada en los canales tradicionales. Pero la combinación de ambas no existía.

Entre otras decisiones acertadas, decidió utilizar un canal de venta que le entusiasmaba, pero para hacer algo diferente, y, asimismo, no optó por vender lencería como otros ya hacían. Y ambas decisiones las tomó basándose en el análisis de ambos mercados.

Hoy Charlott es la pyme más rentable de Francia. En el 2012 creció un 20 % en ventas, con un beneficio del 30 %.

Muchas veces nos preguntamos por qué unos negocios triunfan y otros fracasan, y no siempre encontramos una respuesta clara y definitiva. Según diferentes encuestas, cuando se les pregunta a los propios promotores, el 90 % de las respuestas se refieren a factores externos como los causantes del fracaso empresarial y en ellas se echa en falta un ejercicio de autocrítica en el que se asuma alguna responsabilidad.

En los últimos años se han cerrado multitud de establecimientos comerciales, tanto de grandes distribuidores como establecimientos únicos. Según los datos provisionales del año 2012 del Instituto Nacional de Estadística (INE), del total de concursos de acreedores de ese año declarados en España, el 18,6 % correspondió a empresas de comercio.

En el sector del retail llevamos tres años con descensos consecutivos de las ventas, y en el último año el modelo que ha sufrido el mayor descenso es el de las empresas con una sola localización. ¿Los motivos? Variados, pero, como decíamos anteriormente, si les preguntáramos a los propietarios, en pocos casos se asumiría alguna responsabilidad. ¿Cuál es la causa más mencionada? ¡La crisis!

Muchas veces decimos que las crisis son los momentos adecuados para redefinir los modelos de negocio. Pero la realidad es que las crisis, y concretamente la actual, son una gran faena cuyas consecuencias para personas y empresas conocemos todos.

La gran esperanza de todas las empresas es que los consumidores se decidan a gastar. Todos los analistas dan la misma solución: si no se reactiva el consumo, la salida de esta situación va a ser difícil. Limitarnos a continuas reducciones de costes, por tanto, no es suficiente. Reducir los costes de actividades que no aportan valor ni al cliente ni a la empresa es imprescindible, pero también lo era en las épocas de bonanza.

En cualquier caso, sin llegar a suponer que tengamos que cerrar nuestro negocio, sí es cierto que tener un plan de negocio bien trabajado y escrito es necesario para poder reaccionar ante una caída de las ventas, del beneficio o de ambas cosas.

Entonces, ¿en qué debemos centrar nuestra estrategia y esfuerzos? En algo que todos sabemos: retener a nuestros clientes. Durante décadas las políticas de clientes de la mayoría de las empresas se centraron en captar nuevos clientes, no dedicando los mismos esfuerzos en evitar su pérdida. Las consecuencias de esas políticas quedaban enmascaradas por el crecimiento vegetativo de la mayoría de los mercados o por la constante aparición de nuevas categorías de productos. Pero el mercado ha dejado de generar de forma espontánea nuevos consumidores y clientes y hay que competir muy duramente para captarlos, en la mayoría de las ocasiones quitándoselos a los competidores.

Según el estudio Accenture global consumer survey, en el 2012 creció la infidelidad de los consumidores de servicios. En el caso del retail, fue el tercer sector con mayor incremento de cambio de establecimiento, alcanzando una infidelidad del 22 %, frente al 16 % del año anterior. Y, lo más importante, el 85 % de los encuestados afirmaron que las empresas podían haber hecho algo diferente para evitar que cambiaran de proveedor. Lo que viene a confirmar la sentencia de Albert Einstein:

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No hay mayor signo de locura que hacer siempre las mismas cosas y esperar resultados diferentes.

Está claro que las políticas de retención de clientes deben ser la principal prioridad de las empresas, muy especialmente en los próximos meses y años. Ese debe ser, pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el cliente y su retención.

Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de negocio con una vigencia de tres o cinco años y alternativas previstas para cuando las cosas no van como se espera. Algunos empresarios desarrollan un plan de negocio escribiendo en una servilleta de cafetería su proyecto, los ingresos estimados y la inversión necesaria, mientras explican verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las estrategias que implantar. Pero esto está reservado a los visionarios y no es lo recomendable para la mayoría de las empresas. Hay que ser más explícitos.

Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran esfuerzo por parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este esfuerzo puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto y, sin lugar a dudas, prepara a la empresa para competir con mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Por otra parte, no solo las grandes empresas de retail deben tener definidos y escritos sus modelos de negocio. Las pymes del comercio pueden aprender mucho de cómo los grandes deciden los desarrollos de los nuevos conceptos, cómo determinan dónde abrir nuevos locales y establecen los planes de ventas de cada uno de ellos. De esta forma, y no de otra, es como deciden abrir o no un nuevo establecimiento. El entusiasmo no es una razón que tengan en cuenta en estas decisiones.

Por lo general, la dificultad para desarrollar un plan de negocio es inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que se tenga del sector. En nuestro caso, como muchas veces nos decía Paul-Louis Halley, presidente de Promodes (Continente, DIA y otros formatos en España), hay que ser tenderos. No es este el momento de detallar cómo se desarrolla en una empresa de retail, pero sí quiero detenerme en algunos puntos que, siendo imprescindible tenerlos presentes en el desarrollo de un nuevo negocio, considero igualmente imprescindible tenerlos presentes a lo largo de su vida.

Como comenta Paul Resnik, «montar una empresa es relativamente sencillo, lo verdaderamente difícil es dirigirla a lo largo del tiempo». Todos los emprendedores saben que el motivo principal para desarrollar una idea de negocio es satisfacer una necesidad o demanda de los clientes o, al menos, de una parte sustancial de nuestra clientela potencial.

El modelo servqual, desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry para evaluar la gestión de la calidad del servicio, nos puede ser de mucha ayuda a la hora de escribir nuestro modelo de negocio. El modelo identifica los cinco gaps o diferencias que se producen en la prestación de un servicio cuando la examinamos desde la percepción del cliente. Servqual asume que los clientes establecen su consideración de la calidad del servicio en función de la diferencia entre sus expectativas y las percepciones de lo que realmente reciben. De forma resumida, las diferencias son:

• Gap 1: diferencia entre las expectativas del cliente y cómo las percibimos e identificamos.
• Gap 2: diferencia entre las expectativas identificadas y cómo las transformamos en especificaciones del servicio.
• Gap 3: diferencia entre las especificaciones del servicio que establecemos y el servicio que realmente prestamos.
• Gap 4: diferencia entre el servicio prestado y su comunicación (información) a los clientes.
• Gap 5: diferencia entre el servicio prestado y el servicio percibido. En este gap se acumulan las cuatro desviaciones anteriores.

En el gap 1 nos encontramos con la definición inadecuada del servicio o producto por no saber identificar las necesidades de los clientes, lo que nos llevaría a ofrecerles algo que no demandan. En gran parte de las ocasiones, está motivado por no realizar análisis del mercado en profundidad.

Cuando mencionamos a las pymes esta necesidad previa al desarrollo del modelo de negocio, la respuesta es que la necesidad a satisfacer es obvia, y se mencionan casos de éxito. Sin embargo, estos análisis no solo deben circunscribirse a la idea del negocio, sino al ámbito local en el que se quiere implantar. ¿El perfil sociodemográfico de la zona se ajusta al modelo de los demandantes del servicio que proponemos? ¿Existen otros competidores que satisfacen la necesidad actualmente? ¿Los atributos que complementan nuestra oferta son valorados en nuestro mercado local?

A las pymes, por otro lado, les asustan los costes de estos estudios, pero hay multitud de fuentes documentales (censos del INE o municipales, estudios de mercado públicos, paneles de consumidores, etc.) que nos proporcionan información muy útil. En cualquier caso, las empresas de marketing y de estudios de mercado también han sabido ajustar sus precios y pueden ayudarnos.

Uno de los síntomas que encontramos con mayor frecuencia en relación con este error es estar enamorado de la idea equivocada.

En el caso de Charlott, la pyme más rentable de Francia, los estudios de mercado permitieron descubrir que la demanda de lencería (20 % del presupuesto de ropa) no estaba atendida por uno de los canales de venta, la domiciliaria. ¿Hubiera tenido el mismo éxito en otro canal ya existente? No lo sabemos, pero lo que sí es cierto es que fue la primera y con ello se cumplió la primera ley del marketing de Ries y Trout: hay que ser el primero.

También debemos preguntarnos sobre nuestra propuesta de servicio: ¿cuáles son los valores con los que el cliente nos identifica?; ¿cuál es la diferencia con nuestros competidores? Cuando estamos en mercados maduros, y en concreto en el ámbito del gran consumo, si no somos capaces de diferenciar nuestra propuesta, probablemente ni siquiera seamos visibles a los ojos del consumidor.

El segundo gap del modelo servqual es muy frecuente: una vez que hemos identificado y definido lo que vamos hacer, decidimos hacer otra cosa. Empezamos a descubrir limitaciones, presupuestarias o de cualquier tipo, que nos permiten justificarnos a nosotros mismos no hacer lo que querríamos hacer. Resultado: seguimos sin ofrecer lo que creíamos que demandaba el mercado. Es un error que encontramos con mucha frecuencia a la hora de establecer los atributos que complementan la oferta, que en los mercados maduros son los que realmente hacen a los clientes decidirse por un proveedor u otro.

Es en este punto en el que tenemos que fijarnos en cuanto a los básicos de los clientes, tanto los tangibles como los intangibles, pero vistos desde su óptica. ¿Tenemos escritos todos los básicos de nuestra propuesta comercial? ¿Cuántas veces miras el lineal con ojos de cliente? Algunos gestores padecen de «anestesia visual»: de tanto mirar no ven.

Su implantación es irrenunciable. En otros capítulos de este libro se explica la importancia de los básicos para poder conseguir la satisfacción de los clientes y, lo más importante, su fidelidad.

Y a continuación nos metemos en el tercer gap: realmente no hacemos lo que hemos decidido hacer, con restricciones o sin ellas. Un ejemplo claro es la política de devoluciones: todos conocemos el eslogan de «satisfacción o devolución», pero cuando viene el cliente le pedimos el ticket, le damos un plazo restrictivo, le pedimos todo el embalaje y otras muchas limitaciones. Y, para retener la venta, en lugar de devolver el dinero le damos un vale con fecha de caducidad. ¡O nos creemos lo de la satisfacción o mejor poner el cartel de no se admiten cambios ni devoluciones!

El cuarto gap es el del engaño: a través de nuestra publicidad, cartelería informativa, web, etc., les hablamos a los clientes de cosas que cuando vienen a nuestra tienda no encuentran: ofertas caducadas, roturas de stock, calidades de productos que no se corresponden con lo encontrado, servicios que publicitamos y en la tienda no están como habíamos dicho, etc. Es la causa principal de las reclamaciones de los clientes.

Como resumen de todo está el gap 5: no ofrecemos lo que el cliente nos demanda y espera. Pero peor aún es que creemos que sí estamos ofreciendo lo que el cliente quiere. El problema radica en que no miramos nuestra propuesta comercial desde el punto de vista del cliente, con sus ojos. Y, para quedarnos tranquilos, nos decimos a nosotros mismos que el problema es que no sabemos contarlo y que necesitamos un plan de comunicación. Así, nos gastamos el dinero en publicidad y en páginas web en lugar de hacer algo mucho más sencillo y barato: hablar con los clientes. Preguntarles cómo nos ven. Sam Walton, fundador de Walmart y uno de los más grandes «tenderos», lo explicaba de forma clara:

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Somos directos a la hora de preguntar a nuestros clientes sus opiniones. Nuestra mejor investigación de mercado es la que nuestros empleados aprenden cuando preguntan a los clientes si encuentran lo que desean, si los precios son correctos, si les tratamos bien y, sobre todo, qué podemos hacer para mejorar.

Lo tenía muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y que, en muchos casos, implicaban respuestas críticas para Walmart. Pues bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: ¿con cuántos clientes has hablado hoy? ¡Cuánto les cuesta!

La cadena de hipermercados Continente desarrolló un ambicioso plan de escucha al cliente: gestión de reclamaciones, paneles de clientes en todos los híper presididos por su director, call centre, barómetro, etc., además de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.

En el proceso de selección de los miembros de los barómetros de tienda (un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacían tres preguntas en relación con las reclamaciones que hubieran hecho en cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados acumulados durante ocho años:

• El 2 % de los clientes había presentado una reclamación por escrito alguna vez en su vida.
• El 22 % lo había hecho de forma oral.
• Pero el 44 %, en algún momento, había cambiado de tienda por un mal servicio.

En pocas ocasiones he comprendido de forma más clara que ¡una queja es un regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos de cuando nos abandonan: votarán con los pies.

Según la xii edición del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos (febrero del 2013), Mercadona es la empresa española que presta mayor atención a sus clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atención prestada por la cadena de supermercados es buena o muy buena, con un incremento del 6 % con relación a la oleada anterior. ¿Podemos suponer alguna relación entre este dato y la evolución de las ventas de Mercadona? Dejo la reflexión al lector.

Como conclusión, cuatro ideas:

• Posicionamiento efectivo de nuestra propuesta comercial. Tybout y Sternthal lo explican muy claramente: «Cualquiera que sea la base para la diferenciación, se debe hacer un esfuerzo para dar una razón a los consumidores para que crean que nuestro producto o servicio posee el beneficio esperado. Un posicionamiento basado en la conexión con las metas y valores importantes para los clientes ofrece la posibilidad de mantener la ventaja competitiva de forma prolongada».
• Construir relaciones que duren. A medida que maduran los mercados, se pierden muchas ventajas competitivas o disminuyen de una forma considerable: los clientes tienen mayores oportunidades de elección, se hacen más sensibles a los precios y menos leales. ¿Cómo combatir esta situación y recuperar una ventaja competitiva que valoren los clientes? Identificando e implantando estrategias de interés para los clientes, alineadas con sus valores y basadas en aumentar la oferta básica con el incremento de servicios, generando más interacciones con los clientes y ofreciendo incentivos a lo largo de la vida de cada cliente.
• Estas estrategias son de muy difícil implantación, pero cuando funcionan generan una poderosa ventaja competitiva muy difícil de imitar por los competidores. Una estrategia de interés para los clientes podrá ser ganadora si:
• ofrece un valor superior al cliente, y

• genera confianza en él.

• Medir. Hay que disponer de un adecuado sistema de control con métricas eficaces y alertas tempranas. Tenemos que disponer, asimismo, de un cuadro de mando de clientes y de la venta. ¿Cómo ha evolucionado el número de tus clientes? ¿Y su compra media en unidades e importe? ¿Con qué frecuencia lo revisamos?
  
  ¡Lo que no se mide no se gestiona!
• El precio sí importa. Hasta hace muy poco se decía que los consumidores percibían claramente la calidad en los servicios y estaban dispuestos a pagar un plus en el precio. Actualmente este pensamiento no tiene vigencia, salvo en el sector del lujo.

En el ámbito del gran consumo es necesario conocer las nuevas reglas de la fijación de precios, condicionadas por el bajo coste. En los últimos años los grandes distribuidores han aplicado políticas de precios muy agresivas cuyas consecuencias estamos viendo y seguiremos viendo en los próximos años.

¡Es el cliente el que compra, no somos nosotros los que vendemos! ¡No te adjudiques la victoria!