miércoles, 15 de diciembre de 2021
lunes, 13 de diciembre de 2021
domingo, 5 de diciembre de 2021
lunes, 22 de noviembre de 2021
martes, 19 de octubre de 2021
viernes, 15 de octubre de 2021
sábado, 2 de octubre de 2021
viernes, 10 de septiembre de 2021
domingo, 1 de agosto de 2021
El Marketing orientado a la experiencia de compra...
Dime y me olvidaré,
enséñame y puede que lo recuerde,
involúcrame y lo comprenderé.
Confucio, filósofo chino, 551- 479 A.C.
Para los Marketers Experienciales, los consumidores esperan productos, comunicaciones y campañas de marketing que deslumbren sus sentidos.
¿Por qué las empresas eligen atacar a un consumidor consciente -y fatigado- del marketing basado en acciones sin contenido y sentido? Este tipo de campañas no logran más que moldear en el consumidor una fuerza reaccionaria desconfiada e incluso negativa con respecto a las acciones pensadas desde el marco Experiencial. Es el cuento del pastorcito y el lobo: ¿por qué voy a creer, cuando lo “normal” es la mentira y los oídos son sordos a los reclamos y a la satisfacción de las necesidades integrales del consumidor? La desconfianza del consumidor se convierte en un desdén absoluto por el marketing invasivo. La batalla está planteada y los marketers piensan que si los consumidores son cínicos respecto de nuestros mensajes y levantan barreras cada vez más altas, entonces se necesitan esfuerzos mucho más extremos para derribarlas.
Marketing Experiencial
El marketing Experiencial es una disciplina centrada en el consumidor. La reciprocidad en la publicidad y en el marketing debe ser personal y no financiera. Los “XMers – Consumers of XM” (consumidores de Marketing Experiencial) pretenden campañas de marketing basadas en la conversación, en la dinámica de un diálogo del uno-a-uno; no importa si ese diálogo lo realizan millones de consumidores. Las mismas reglas y los mismos beneficios sociales derivados de las conversaciones personales son inherentes a las estrategias y a las tácticas comerciales que se deben emplear. El Marketing Experiencial es una disciplina de voces personales; es una metodología basada en la interacción humana, incluso si esa misma interacción se repite cientos, miles y millones de veces.
La idea de este nuevo marketing se encuentra en el centro del Marketing Experiencial por una razón muy simple: a la gente le gustan las experiencias significativas y positivas. Esta experiencia – la experiencia del consumidor – es el próximo campo de batalla para los negocios. Una experiencia de marketing que no brinda un beneficio inherente al consumidor – físico, emocional, instintiva o mentalmente – no implica un Marketing Experiencial; tan sólo es más ruido molesto y publicidad indeseada. Mucho más importante es el hecho de que si las Experiencias del consumidor son el próximo gran campo de batalla para ganar su lealtad, entonces las empresas no pueden costear involucrarse en experiencias no beneficiosas, y no escuchar y analizar su comunicación alejará a la gente un poco más. El Marketing debe basare, entonces, en una experiencia que brinde algo más que sólo un alcance comercial, un mensaje de marketing u ofertas de ventas transaccionales.
Marketing tradicional vs. Marketing Experiencial
La publicidad y el marketing tradicional se limita a decirle algo a los consumidores en una calle de mano única – un monólogo – sumamente pretencioso que está orientado desde arriba y pretende alcanzar a la mayor cantidad de público, sin tener en cuenta sus verdaderas necesidades tanto racionales como emocionales. El Marketing Experiencial verdaderamente rechaza este modelo de negocios y pone mucho atención en los últimos dos versos del koan (historia, diálogo, interrogante, o afirmación en la historia) de Confucio. Ellos buscan involucrar al consumidor, atraerlo e incorporar a la marca o al producto/servicio ofrecido en una determinada situación de uso; sólo así el consumidor recordará verdaderamente y comprenderá con la mente y el corazón a la marca o al producto/servicio.
Marketers Experienciales
En el mundo real, esto se observa en la comercialización de autos: se crean millones de avisos en diarios, revistas, vía pública, radio o televisión para contarnos sobre un determinado modelo. Se vinculan vendedor y comprador en el salón de ventas, se permite una prueba de manejo o se muestra el automóvil más allá de los indicios visuales bidimensionales de la publicidad impresa y televisiva. Sin embargo, ¿qué tan a menudo se involucran los consumidores con el auto o la marca fabricante? Para los marketers tradicionales, el hecho de “involucrarse con el consumidor” está supeditado a la calidad de atención del vendedor y ofrecerle una vuelta de prueba en el “muletto” que la concesionaria tenga preparado para eso. La Experiencia en el salón de exhibición o en la vuelta de prueba no son enteramente experienciales; este involucramiento no se transforma en compromiso. Sólo piense en todos los show rooms que se montan en la costa en época de vacaciones con esbeltas y bellas promotoras que no emiten sonido y solo afectan el sentido de la vista con sentimientos muy alejados del vínculo emocional con la marca o el modelo que se está exhibiendo. El consumidor ni siquiera recuerde la marca del producto que está comprando; la promoción del Banco pasa a ser el principal motivo que define la compra y el retail y el producto quedan totalmente comoditizados. Esto es simplemente lo opuesto a lo que el Marketing Experiencial busca lograr.
La Experiencia debería ser el impulsor de valor entregado al consumidor. Los consumidores esperan una excelente calidad de atención por parte del vendedor y todos ofrecen la vuelta de prueba. No hay nada sorprendente o memorable en verse involucrado de esta manera, es una oferta brindada por todos los concesionarios.
Confucio en el siglo XXI
El enfoque confuciano ha resonado y se ha expandido de manera sublime en los negocios. Este nuevo modelo, surgido dos mil quinientos años después de que el gran maestro pronunciase su dicho de tres versos, habla del hecho de involucrarse, y de su posterior transformación en compromiso al llevar a cabo Experiencias de marca y productos. Vemos cómo se aplica este concepto al ejemplo de la industria automotriz al leer que “en una Economía de Servicio, la falta de diferenciación en las mentes de los clientes genera que los productos experimenten la constante presión en los precios indeleblemente asociada con los productos no diferenciados. Como resultado, cada vez más los clientes compran productos basándose únicamente en el precio y la disponibilidad”. Es esa, pues, la razón por la que encontramos en todos los puntos de venta rebajas de precios, financiamientos de largo plazo al 0% y competencias basadas únicamente en la percepción de la expresión monetaria más económica.
Queda claro que las empresas deben montar Experiencias para sus ofertas; pero no es suficiente envolver una oferta tradicional en una Experiencia para vender mejor -como puede hacer una marca haciendo el show room más iluminado de toda la Costa Atlántica-. Los negocios deben diseñar deliberadamente Experiencias comprometedoras que generen la diferenciación del valor percibido.
El medioambientalista y empresario Paul Hawken escribe que “en una era postindustrial, los desabastecimientos críticos son el tiempo y el sentido. Y la gente sólo entregará su tiempo a cambio de sentido. Se deduce, por consiguiente, que uno de los desafíos que enfrentan los negocios es el agregar sentido a la vida comercial. Muchas empresas poseen un saber tradicional, tienen historia, tienen tradición, poseen enormes mercados, pero no poseen sentido alguno. ¿Por qué estamos aquí en la Tierra? ¿Qué es lo que hago? ¿Quién se beneficia por esto? Cuando se mira al propio negocio con estos interrogantes en mente, éste se ve muy diferente”. Los marketers necesitan hacerse estos mismos interrogantes, ver a sus tácticas y campañas desde esta perspectiva diferente; es imperioso que así lo hagan, porque sus clientes ya se lo están cuestionando en su lugar.
Los consumidores elegirán y responderán a las campañas de marketing dirigidas a ellos de la misma manera en que elegirán las marcas, los productos, y los servicios. De hecho, el marketing de marcas en sí mismo debería tener sus propias características y beneficios, dado que los consumidores “elegirán” las metodologías de marketing que les resulten más relevantes y significativas de la misma manera en que elegirán los productos de las góndolas. Si el marketing demuestra sentido y beneficio entonces se hará paso por entre el paisaje de marketing lleno de publicidad indeseada y que considera que el ser sordo es un buen modelo de negocios para generar utilidades en el largo plazo, lejos está esto de la realidad debemos empezar a pensar que se puede alcanzar el objetivo de ventas hoy, pero lo importante, es poder seguir ganando plata mañana.
Fuente: https://www.grandespymes.com.ar/2018/09/04/el-marketing-orientado-a-la-experiencia-de-compra/
jueves, 10 de junio de 2021
Donde compran los Colombianos…
Cordial saludo
¿Qué compran los colombianos en los discounters?
En los últimos tres años, los canales de descuento aumentaron su
penetración en los hogares colombianos en un 40%. Se trata de 3 millones de
hogares que ahora también están comprando en este tipo de puntos de venta y que
acuden a ellos, en promedio, una vez por semana, lo que significa una
aceleración en la frecuencia de visita.
De esto da cuenta el estudio “Hard Discounters”, desarrollado por
Kantar Worldpanel, luego de detectar la gran influencia de este tipo de canales
en las compras de los colombianos. Los calanes de descuento, lograron aumentar
su participación en valor de sus ventas de 2 a 7% entre 2014 y 2016. Esto
genera un incremento notorio en el sector.
Sumado a ello está el hecho de que el gasto por acto también creció,
pasando de $13.000 en 2014 a $18.000 en 2016.
Tiendas D1 es la que tiene mayor participación en este mercado y hasta
el año 2015, el gancho para el canal específico de D1 fue la categoría de los
alimentos, pero en 2016 esto cambió y ahora el gancho pasó a ser la línea de
aseo del hogar. Para Ara, el arroz, el aceite de cocina, la leche líquida y el
detergente para ropa fueron los artículos que atrajeron más compradores,
teniendo en cuenta que la entrada de más puntos de venta en Bogotá atrajo un
30% más de nuevos hogares y para quienes prefieren Justo & Bueno se
inclinan por las categorías básicas, junto al arroz, el aceite de cocina, la
leche líquida y el papel higiénico.
Existe una fuerte interacción entre los discounters y el canal
tradicional por su fortaleza en la canasta de lácteos. Esto genera que las
transacciones de la tiendas de barrio migren a este tipo de canal y es un
gancho para generar tráfico de compradores.
"Bogotá y Antioquia fueron las regiones del país más importantes
para este tipo de canales y para la compra de la canasta de consumo masivo en
2016. En el caso de la capital del país, se evidencia un 53% de participación
en valor. Por su parte, el departamento antioqueño cuenta con un 22% de
participación”, afirmó Miguel de La Torre, director de nuevos negocios de
Kantar Worldpanel.
Frente a los niveles socioeconómicos, el medio/alto es el que tiene una
fuerte vinculación con los canales de descuento, puesto que entre los dos la
participación llega al 71%. Sin embargo, los estratos uno y dos también han
jugado un papel determinante en cuanto al crecimiento. En Bogotá los hogares
pertenecientes a estos estratos ganaron 30 puntos de penetración.
“A nivel nacional el aumento de la penetración de los canales de
descuento en los estratos uno y dos, pasó de 23 a 29 puntos entre el 2014 y el
2016. Es acá donde se evidencia un fenómeno. Sucede que, mientras D1 tiene
relevancia en los estratos altos, para el caso de los estratos bajos la tiene
Ara”, comentó Miguel.
Todo indica que el crecimiento de los canales de descuento no terminará
pronto. Puesto que para este año se proyecta un incremento de este tipo de
tiendas por toda Colombia, lo que significa una mayor competencia entre las
mismas y otros canales de compra, dando a los colombianos más oportunidades de
elegir dónde comprar.
Fuente: https://www.kantarworldpanel.com/co/Noticias/Qu-compran-los-colombianos-en-los-discounters
¿Dónde prefieren hacer
sus compras los hogares colombianos?
En Latinoamérica el canal
tradicional tiene la mayor participación, en Colombia es aún mayor, el 99% de
los hogares compran en este canal de cercanía.
El “share de retailers”,
elaborado por Kantar Worldpanel reveló, en primer lugar, que los hogares
colombianos prefirieron abastecerse durante 2015 a través de minimercados
(establecimientos comerciales que vende productos al detalle y tiene sistema de
autoservicio) y los canales tradicionales (tiendas de barrio).
“El
estudio arroja que los minimercados lideraron la participación de canales en
Colombia durante 2015 con un share del 23%, seguidos por el canal tradicional
con un 21%, grandes cadenas (Éxito, Olímpica, Jumbo, Metro, entre otras) con el
18% e independientes (D1, Surtimax, Coratiendas y Zapatoca, entre otras) con el
14%”, explicó Karen Mendoza, experta en retail de Kantar Worldpanel.
De acuerdo con el “share
de retailers” de Kantar Worldpanel, dentro del canal de grandes cadenas, y que
logró una participación en los hogares colombianos del 18% en el año 2015, la
cadena de supermercados Éxito lideró con una participación del 6,4%, seguido
por Olímpica con el 3,3%, Jumbo con el 2,2%, Metro con el 2%, La 14 con el
1,0%, Colsubsidio con el 0,9%, Carulla con el 0,7% y SAO con el 0,6.
En
tanto, dentro del canal de Independientes (establecimientos comerciales urbanos
menores a 2.500 metros cuadrados), y que tuvo una participación total en
Colombia durante 2015 del 14%, el primer puesto en los hogares se lo llevó Tiendas
D1 con una participación del 3,1%, seguido por Surtimax con 1,5%, Cooratiendas
y Superinter con 1,3%, Zapatoca con 0,8%, Mercamio con 0,5%, Ara y La Gran
Colombia con 0,3%.
El
canal de hiperbodegas registró una participación del 1,9% al cierre de 2015,
siendo Alkosto la de mayor participación con el 1,3%, seguida de Makro y
Pricesmart con el 0,3% cierra las preferencias de los hogares colombianos.
https://www.peru-retail.com/donde-prefieren-hacer-sus-compras-los-hogares-colombianos/
Tendencias: ¿Dónde hacen
mercado los colombianos?
Sin embargo, si vemos el
54% de los shoppers latinoamericanos visitan 7 canales para realizar sus compras,
en Colombia, este porcentaje aumenta el 65%, lo que evidencia una baja lealtad
hacia los puntos de venta, pero ¿dónde compraron los hogares colombianos el año
pasado? y ¿qué canales ganaron más participación durante el año?
Pues bien, el “Share de retailers”, elaborado por Kantar
Worldpanel reveló, en primer lugar, que los hogares colombianos prefirieron
abastecerse durante 2015 a través de minimercados (establecimientos comerciales
que vende productos al detal y tiene sistema de autoservicio) y los canales
tradicionales (tiendas de barrio). “El estudio arroja que los minimercados
lideraron la participación de canales en Colombia durante 2015 con un share del
23%, seguidos por el canal tradicional con un 21%, grandes cadenas (Éxito,
Olímpica, Jumbo, Metro, entre otras) con el 18% e independientes (D1, Surtimax,
Coratiendas y Zapatoca, entre otras) con el 14%”, explicó Karen Mendoza,
experta en retail de Kantar Worldpanel.
El
estudio arroja que los minimercados lideraron la participación de canales en Colombia
durante 2015 con un share del 23%, seguidos por el canal tradicional con un
21%, grandes cadenas (Éxito, Olímpica, Jumbo, Metro, entre otras) con el 18% e
independientes (D1, Surtimax, Coratiendas y Zapatoca, entre otras) con el 14%
explicó Karen Mendoza, experta en retail de Kantar Worldpanel.
No obstante, aunque la
participación de los minimercados en Colombia durante el año anterior alcanzó
un 23%, ésta decayó un -3%, mientras que la del canal tradicional lo hizo en un
-5%, “lo que evidencia que nuevos canales con nuevos formatos están llegando al
país, y el shopper, que es multicanal, no va dejar de ir a visitarlos y conocer
su propuesta”.
En ese sentido, los canales que más participación ganaron
durante el 2015 fueron las droguerías (+20%), los independientes (+14%) y las
hiperbodegas con (+4%).
“Aunque las droguerías registraron durante 2015 un desembolso
superior con +11%, su crecimiento se sostuvo por la ganancia de nuevos hogares
interesados no solo en comprar medicamentos, sino categorías de cuidado
personal, alimentos, bebidas. Adicionalmente, los canales independientes
registraron un incremento en el gasto promedio del +20% con $540.000, debido a
que los hogares los visitaron más frecuentemente (+11%) un promedio de 27 veces
en el año, mientras que en las hiperbodegas la asistencia de los hogares solo
creció un (+1%) visitando en promedio 4 veces al año, manteniendo su gasto
promedio por visita”, aclaró la experta Karen Mendoza.
Por otra parte, la participación del canal de ventas por
catálogo aumentó durante 2015 un (1%) llegando a un 7%, luego que los hogares
decidieran incrementar su gasto en (+6%) y comprar con mayor frecuencia (+9%) ,
donde un hogar en promedio gasta $250.000, mientras que en las grandes cadenas,
la participación descendió (-2%) llegando al 18% al finalizar el año, pese a
que los hogares aumentaron el gasto en un +3% y la frecuencia de compra en un
+2%.
El canal
de Hiperbodegas registró una participación del 1,9% al cierre de 2015, siendo
Alkosto la de mayor participación con el 1,3%, seguida de Makro y Pricesmart
con el 0,3%.
https://revistapym.com.co/destacadosdonde-hacen-mercado-colombianos-2016
Los 5 supermercados más
caros y más baratos en Colombia para comprar estos 7 productos...
Los súpermercados de bajo
costo han penetrado en el 67% de los hogares colombianos, estas cadenas se han
logrado posicionar en el país compitiendo con los grandes almacenes y también
con las tiendas de barrio. Detrás de estas tiendas hay grandes grupos
económicos, Ara es parte del conglomerado portugués Jerónimo Martins, D1
pertenece al grupo Valorem de la familia Santo Domingo, y Justo Y Bueno es de
Mercadería S.A.S, que inicialmente crearon el formato D1.
A continuación, te presentamos los
súpermercados más caros y más baratos en Colombia para comprar estos 7
productos:
Café 500 gr
Éxito: $8.416
Justo y Bueno: $6950
Carulla: $6.180
D1: $6050
Ara: $5.660
www.elcolombiano.com
Jabón para manos:
Carulla: $7.050
Éxito: $6.760
Ara: $4.450
D1: $3.100
Justo y Bueno: $3.050
www.semana.com
Detergente:
Carulla: $5.860
Éxito: $5.340
Ara: $5.250
Justo y Bueno: $3.100
D1: $3.050
Panela
Ara: $5.570
D1: $3.900
Justo y Bueno: $3.750
Carulla: $2.550
Éxito: $2.490
www.elcolombiano.com
Aceite (botella)
Carulla: $14.200
Justo y Bueno: $13.950
Éxito: $12.480
D1: $12.950
Ara: $12.950
Fríjoles (bolsa por 1000 gr)
Ara: $3.050
Éxito: $2.600
Carulla: $2.660
D1: $2.550
Justo y Bueno: $2.450
Bolsa de leche
Éxito: $2.150
Carulla: $1.990
Ara: $1.850
Justo y Bueno: $1.600
D1: $1.550
Fuente: https://www.colombiamegusta.com/los-5-supermercados-mas-caros-y-mas-baratos-en-colombia-para-comprar-estos-7-productos/
martes, 8 de junio de 2021
lunes, 31 de mayo de 2021
jueves, 27 de mayo de 2021
martes, 25 de mayo de 2021
lunes, 24 de mayo de 2021
domingo, 23 de mayo de 2021
martes, 4 de mayo de 2021
El Retail del Futuro. Los círculos de vida, 2021. El comercio electrónico tal como lo conocemos va a morir , Sector retail: el futuro llegó muy pronto Y Nace Autos Éxito, la nueva alianza de Grupo Éxito y Grupo Bancolombia con alternativas de movilidad
El Retail del Futuro. Los círculos de vida.
El futuro pasa por lo que están haciendo los chinos. Simplemente hay que occidentalizarlo y mejorarlo.
Esto lo explicaré muy ampliamente en el libro que saldrá publicado en la primavera de 2022 por una de las editoriales más prestigiosas de este país.
Algunos retailers ahí están hablando de círculos de vida de 3km de donde tienen sus tiendas. Evidentemente la dimensión geográfica dependerá de la ciudad, región, pueblo,,,etc. No tiene por qué ser 3 km. ¿esto que implica?: destrozar los absurdos muros aún enarbolados entre el on y el off, y pensar en un todo. Esa tienda será medida por lo que suceda en ese círculo de vida: las ventas propias de las tiendas, el tráfico en la web en ese radio geográfico, las devoluciones, los comentarios e interacciones en redes sociales…etc
Y por supuesto, los KPI´s con los que se miden a todos los empleados de las tiendas deben ser KPi´s en torno al círculo de vida. Es absurdo ya medirlos por ventas por m2 (cosa que sucede en casi todos los retailers occidentales).
Para ello, bajo esta concepción total, los círculos de vida un moderno centro comercial debería utilizar venta minorista inteligente, sistemas inteligentes de inteligencia artificial, big data y conexiones de plataformas sociales basadas en dispositivos móviles que ampliarán los límites actuales.
El enfoque círculo vital dentro del retail, puede comprender mejor a los consumidores y ofrecer experiencias nuevas, con tiendas adaptadas a los gustos locales, servicios a medidas..etc
En el retail de círculo de vida de 3 km, la tienda debe primero deshacerse de la estructura tradicional de la tienda minorista y el pensamiento comercial, construir y transformar una nueva tienda física minorista, lograr la integración en línea y fuera de línea, la introducción de la gestión de datos, los nuevos conceptos de marketing y en Al mismo tiempo. Y sobre todo debe deshacerse de viejos y caducos pensamientos corporativos y dar paso al nuevo pensamiento empresarial. Pensar en on vs off y no pensar en un TODO ubicado en un contexto geográfico, es tan absurdo y primitivo….
Y para que el modelo fuera perfecto, deberíamos ir mucho más allá del concepto ultratecnológico (que está muy bien, pero que no es suficiente), ampliar el concepto comunitario (derivado del concepto comunista y de encastramiento social), y hacer cosas que ellos no están haciendo:
- Valores comunitarios: las tiendas englobadas en ese círculo de vida, deberían ser también medidas en sus KPi´s, por su interacción social con la comunidad: sus aportaciones, acciones, actos, planes establecidos para favorecer su barrio, su pueblo o su comunidad.
- Respeto al medio ambiente: Dicha tienda debería ser medida por su huella contaminante en ese círculo de vida, y ser premiado todo el personal en la medida que se rebajen esa huella contaminante
- Porcentaje de productos locales producidos en ese círculo de vida. O que son comprados a fabricantes, productores o distribuidores que viven en ese círculo de vida
- Eventos. La era de los distribuidores ha fallecido. Es el paleolítico, Los retailers ya no son distribuidores (o no deberían serlo, o pensar en modo distribuidor: transportar, vender cosas por un precio bajo un poco de marketing, adiós), ahora deben ser fabricantes de experiencias positivas. Y eso pasa porque en las tiendas pase algo más que vender cosas por precios.
- El empleo local que produzca en la comunidad
- NPS sociales
El retail, por razones de sostenibilidad y de viabilidad, debe ir a esta “quinta edad del retail “ (ya he explicado en anteriores artículos las anteriores edades”. El retail debe buscar ser un generador de bienestar en las comunidades. No es un pensamiento naif: es la única salida para poder competir en el futuro con los marketplaces globalistas y afronterizos. El enfoque local es lo único que puede vender al algoritmo supraterritorial .
Las tiendas deben pensar en modo comunidad, velar por su comunidad, y poner a la comunidad en el centro. La tecnología, el personal, la estrategia debe estar enfocada a mejorar las vidas de la gente que vive en la comunidad donde vive esas personas. Y evidentemente también de las personas “transeúntes” que van y vienen en ese círculo de vida, que por ejemplo en el caso de un centro comercial debe ser mucho más amplio que en el de un supermercado o tienda de barrio. Y ese enfoque de ser útil a la comunidad, será lo que les hará vender más.
Pero todo esto, como explicaré en mi libro, no es más que un regreso a lo que fuimos. Históricamente las tiendas han tenido durante siglos, una estrategia de servicio a su comunidad. Y no solo eso: eran los mayores generadores de socialización. Puntos de encuentro donde encontrarse los vecinos. Esto es lo que volverá a suceder, pero digitalizado, con una transtienda invisible global (evidentemente en grandes retailers lo global estará presente, pero invisible mudamente flotando).
Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail2021. El comercio electrónico tal como lo conocemos va a morir
2021 será el año en el que empezó a morir definitivamente nuestro comercio electrónico.
El comercio electrónico es un neonato que tiene 26 años de vida.
Es como si much@s lo hubieran olvidado.
El 11 de agosto de 1994, al mediodía, Phil Brandenberger de Filadelfia fue a comprar un cd, lo pagó con su tarjeta de crédito e hizo historia. Fue la primera transacción minorista en Internet utilizando una versión fácilmente disponible de un potente software de cifrado de datos diseñado para garantizar la privacidad. En verdad, Net Market ha estado vendiendo varios productos como CD, flores y libros durante varios meses en nombre de varios comerciantes, pero el 11 de agosto del 94 fue la primera vez que ofrecieron transacciones digitalmente seguras.
Brandenburger usó un código secreto para enviar su número de tarjeta de crédito Visa para pagar $ 12.48, más los costos de envío, por el disco compacto “Ten Summoners ‘Tales” de Sting. El Cd fue enviado por FedEx desde el almacén de Noteworthy Music en Nashua.
Sting inauguró una nueva época.
En ese momento el comercio electrónico se enfrenta a su primer reto:
- Las violaciones de seguridad en Internet, eran comunes, y muchas personas y empresas se muestran reacias a transmitir información confidencial, incluidos números de tarjetas de crédito, información de ventas o mensajes de correo electrónico privados, en la red.
Han tardado más de dos décadas en que globalmente fuera considerada segura la red para transacciones comerciales: ESE ES EL GRAN LOGRO DE ESTA PRIMERA FASE HISTÓRICA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO
22 años después de ese 11 de agosto del 94, escuchamos esta afirmación: “El comercio electrónico tal como lo conocemos va a morir. Desaparecerá entre 2026 y 2036”
Lo dijo Jack Ma, en un discurso en la Conferencia de Yunqi de 2016. El padre de Alibaba es el artesano del comercio electrónico contemporáneo, junto a Jeff Bezos ( Bezos también ha manifestado en alguna ocasión sus dudas hacía el crecimiento ilimitado del comercio electrónico tal como lo conocemos).
Pero Jack Ma se equivocaba, será antes, de hecho, COVID ha acelerado el fin de esta fase prehistórica del comercio electrónico.
Hasta ahora el comercio electrónico ha crecido mayormente en una retail de silos: lo físico y su cuasiantagonista lo online. El comercio electrónico en la última fase de esta prehistoria se ha ido integrando unificadamente a lo físico.
Solo usando e integrando on y off, y digitalizando los inventarios, se podrá ser rentable en el futuro.
El comercio electrónico es un neonato que ha crecido glotonamente, que apenas tiene algo más de un cuarto de siglo de vida, mientras que el retail físico moderno tiene algo más de un siglo.
La gente sin duda seguirá comprando online, y cada vez más, pero ese online será distinto, no será sólo esa página web donde aparece una foto de un producto, un precio espectacular, y una promesa de entrega en un día en tu casa. En el futuro muchas ventas, serán ventas híbridas.
El comercio electrónico necesita de esa conexión con lo físico para ser más efiaz. El comercio electrónico si pretende llegar a la efectividad de tasas de conversión similares a las fisicas, solo vía algoritmos y logística rápida, tardará décadas, si es que alguna vez llega a esas tasas de conversión. A día de hoy, el algoritmo más eficiente del mundo, el A10 de Amazon, está a años luz de eficiencia al de un buen pescadero que enseña su pescado en su tienda de barrio a sus clientes y les termina saludando por sus nombres.
En términos generales, el comercio electrónico ha sido uno de los avances más extraordinarios de la historia del retail, y ha sido altamente beneficioso para los consumidores. Y no solo eso, como digo a menudo, ha sido el gran culpable de que las tiendas físicas sean mucho mejores, mucho más orientadas a los consumidores, que lo que fueron durante décadas. Los retailers tradicionalistas, de pronto se pusieron sus gorras de rebeldes revolucionarios, y transformaron digital y operacionalmente sus tiendas para poder competir con los “nuevos bárbaros online”. El retail físico moderno ha cambiado más en los últimos 5 años, que lo que lo ha hecho el comercio electrónico y sus algoritmos. La digitalización del ladrillo, el cambio conceptual de las tiendas (por ejemplo, su nueva función de semialmacen de última milla, sus revoluciones filoecológicas, o su integración con los móviles de los consumidores) ha sido de unas dimensiones faraónicas. Hoy, millones de tiendas de barrio en humildes barrios de China, India, o Indonesia, están tan o más digitalizados que muchos comercios occidentales.
Conceptualmente es un gran avance: la influencia positiva del comercio electrónico en el retail es innegable en muchos aspectos, pero la realidad es que este modelo ha sido altamente defectuoso desde su origen:
- No ha sido rentable para la mayoría de los retailers, empezando por Amazon quien tardó más de 2 décadas en ser rentable. Y fue rentable, no por sus ventas en el comercio electrónico puro, sino por sus otros negocios asociados, marketing, membresías, ingresos por ser un operador logístico y de almacenaje, o por sus negocios en la nube. La realidad es que el comercio electrónico es para muchos retailers un mal necesario que deben asumir
- Lejos de ser respetuoso con el medio ambiente, su huella contaminante es mayor que lo que genera el retail físico,según muchos de los últimos estudios publicados (recomiendo leer el último del World Forum en esta materia).
- Ha destrozado literalmente elasticidades de precios sensatasen muchos sectores, practicando dumping real en muchos artículos (si analizamos costes logísticos de envío y devoluciones)
- Se ha convertido en un refugio de monopolios. Mientras que en lo físico hay millones de empresas que compiten entre sí, en el comercio electrónico, 6 empresas acaparan el 60% del comercio online (Tmall, Amazon, Jd.com, Pinduduo, ebay y Taobao).
Pero peor aún: el 70% del comercio mundial online está en dos mercados: USA y CHINA, y donde Amazon tiene el 50% del negocio online USA, y Alibaba el 50% del negocio online China. Es decir la antinomia de un mercado competitivo que favorezca los intereses de los consumidores.
Por no hablar de los “monopolios regionales”, como el de Mercado Libre en Latam, o el de Jumia en África. Y si hablamos en términos de tráfico de visitas (consumidores que buscan información), esas 6 empresa acaparán más del 80 % del tráfico de “indagaciones “ de los consumidores. Esto, lejos de lo que indican la mayoría de los foros especializados del retail, obnubilados con las cifras de ventas, y ciegos ante todo lo periférico a las cifras de ventas, será terrible para los consumidores. No puede ser que hoy, millones de marcas, vendedores, e incluso retailers, vendan sus productos en Amazon, Tmall, o Jd.com, quedándose estos con la info de los hábitos de consumo de miles de millones de consumidores: la competencia es imposible en el futuro bajo este escenario.
- La tasas de conversión están a años luz aún de las tasas de conversión de las tiendas físicas. Ni siquiera el paso del algoritmo A9 al A10 de Amazon ha incrementado sustancialmente las tasas de conversión.
En el futuro:
Las tiendas cada vez albergarán operaciones relativas al comercio electrónico, convirtiéndose en protagonistas esenciales de muchas decisiones de compras online. Por tanto, las compras híbridas, donde se mezcle lo físico y lo digital serán el futuro. Una página de comercio electrónico que no tenga una huella física, será mucho menos conveniente, y el comercio electrónico por sí solo no será competitivo.
En la medida que el ladrillo se digitalice, se integre en un ecosistema digital nutrido de tiendas físicas, redes sociales, comercios electrónicos, los canales desaparecerán, la omnicanalidad será un concepto del pasado, ya que todo es un todo. Todo será híbrido. Vamos a un comercio unificado. De tal suerte, que por infinita conveniencia que pueda generar un algoritmo online + logística hiperápida será más débil que un ecosistema que ofrezca a los consumidores un TOD@ donde se funda el ladrillo, lo online, lo móvil, la logística, lo digital, lo social, lo humano y lo tecnológico..
Los grandes del online están preparando el funeral de sus modelos. Saben que están ante el fin de la primera era del comercio electrónico. De hecho desaparecerá, y de los restos nacerá una nueva era, de geografías comerciales digitales totales: ecosistemas comerciales en torno al consumidor
Hoy Amazon tiene en Estados Unidos, su mercado principal (casi el 70% de su facturación mundial), más de 600 tiendas físicas en distintos formatos (lo que les convierte en uno de los 100 primeros retailers físicos de US por número de tiendas). Pero lo más interesante, es que conscientes de este inicio del fin del actual modelo, ha estado testando muchos modelos de tiendas físicas digitalizadas. Abrió su primera tienda hace 5 años,noviembre de 2015, una librería. Desde entonces ha probado hasta 8 formatos distintos de tiendas. En 1800 días, ha abierto, comprado, testado, aproximadamente una tienda física cada tres días.
Y Alibaba, tiene más de 750 tiendas en distintos formatos, operadas directamente por ellos, más 1.5 millones de tiendas de barrio integradas en su ecosistema, convirtiéndoles en el retailer con más presencia física, directa e indirectamente, de la historia del retail
Por otro lado, el futuro del comercio electrónico pasa por China, el que será el mercado determinante en, al menos, próximas dos décadas, después de avanzar a toda velocidad en los últimos años, comienza a aparecer el “cuello de botella” de crecimiento al que se enfrenta el comercio electrónico tradicional. Según datos de la Oficina Nacional de Estadísticas, la tasa de crecimiento de las ventas minoristas nacionales en línea ha estado disminuyendo durante tres años consecutivos. Las ventas minoristas nacionales en línea de enero a septiembre de 2014 fueron de 1.823.800 millones de yuanes, un aumento interanual del 49,9%; las ventas minoristas nacionales en línea de enero a septiembre de 2015 Las ventas minoristas en línea ascendieron a 2591,4 mil millones de yuanes, un aumento interanual del 36,2%, mientras que en 2016, de enero a septiembre, las ventas minoristas nacionales en línea fueron de 3,465,1 mil millones de yuanes, una tasa de crecimiento de solo 26,1%. Para las empresas de comercio electrónico, solo el cambio puede ser una salida . De hecho, el gran crecimiento del comercio electrónico chino en los últimos años, no viene impulsado por el comercio online tradicional, sino por el live streaming (del que les he hablado muchas veces en mis conferencias). En otras palabras, ha crecido un modelo de comercio electrónico no tradicional.
El comercio electrónico tradicional online ha tenido evidentes carencias que son difíciles de suplir desde su nacimiento, en términos generales la experiencia de compra online es inferior a la compra offline, si lo comparamos con los atributos intuitivos como la visibilidad, la audibilidad, la tangibilidad, el olor, lo humano, la sensibilidad que las tiendas físicas brindan a los clientes con bienes o servicios. Por tanto es ridículo, no pensar que lo ideal nos ha de llevar a lo mejor de lo físico maridado con lo mejor de lo online, y de esa combinación nacerá el principio de algo y el fin de lo anterior. Nacerá una nueva ecología total que hará del comercio electrónico tradicional algo obsoleto. El comercio electrónico ha sido básicamente el algoritmo distributivo de las cosas. Y ahora vamos hacia la humanización del comercio electrónico, se vestirá de conexiones en directo con tiendas donde consumidores y empleados explicarán los productos a los consumidores, y de velocidades hiperreales 5G, y de redes sociales integradas, y de consumidores viajando al final de sus compras supuestamente online a una tienda física. Viene un retail híbrido. Omnicliente.
Sector retail: el futuro llegó muy pronto
Hernán David Pérez
Managing Director
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La pandemia del covid- 19 anticipó muchas tendencias, y el comercio minorista o retail ha sido uno de los sectores que ha experimentado mayores cambios. El principal ha sido el crecimiento del comercio electrónico, tal como lo evidencia un reciente estudio de McKinsey en Norteamérica, que compara las penetraciones actuales del comercio electrónico con el período pre-pandemia, destacándose varias categorías que duplican sus niveles de participación, entre estas: comestibles (pasó de 4% a 10%), artículos para deporte y ocio (de 19% a 38%) y artículos para mejorar el hogar (de 11% a 25%).
Este rápido cambio hacia el comercio electrónico ha afectado a nivel mundial a muchos jugadores del retail físico que habían basado su propuesta de valor alrededor de la conveniencia por la cercanía geográfica de sus locales a los consumidores, y no profundizaron en otros elementos claves de la propuesta de valor como la asesoría experta, la profundidad de surtido, las marcas y los productos diferenciados, los ambientes inspiradores y los servicios asociados al producto, entre otros. La propuesta de valor basada en la cobertura geográfica de las tiendas fue viable mientras se mantuvo esa continua retroalimentación entre un comercio electrónico incipiente y con bajos niveles de conveniencia -entiéndase largos plazos de entrega y malas experiencias de servicio- y consumidores reacios a realizar compras por internet. Pero la pandemia obligó a los consumidores a comprar por comercio electrónico, y a pesar de algunos contratiempos iniciales en el servicio mientras las empresas adaptaban sus estructuras y procesos a la mayor demanda del comercio electrónico, los consumidores se vieron gratamente sorprendidos por una propuesta altamente conveniente y con una amplia profundidad y extensión de surtido versus la tienda física.
Un ejemplo de la nueva competencia alrededor del valor de la conveniencia la está dando el supermercado en línea de origen colombiano Merqueo. A inicios del presente mes anunció la puesta en marcha de pruebas piloto en algunas colonias de la Ciudad de México para realizar entregas en menos de 10 minutos para productos de supermercado. Esta iniciativa, al igual que muchas que vendrán en el futuro, es un ataque más a las propuestas de valor centradas en una amplia red física de tiendas que brindan cercanía y conveniencia, sin desarrollar otros atributos de valor. Ante este panorama hay que repensar el rol de cada una de las tiendas dentro de la propuesta de valor al clinte: (i) aquellas tiendas con ubicaciones privilegiadas en centros urbanos altamente densificados y vecindarios con alta penetración del comercio electrónico podrán tomar un rol de centros logísticos en la ciudad para brindar mejores plazos de entrega en el comercio electrónico y, adicionalmente, actuando como sitios de conveniencia para recoger las compras, lo que se denomina en ingles Bopis (Buy Online, Pickup in Store); (ii) por otro lado y elemento de vital importancia, algunas tiendas deben retomar la ruta hacia la experiencia, como elemento clave de posicionamiento y diferenciación de la marca versus los jugadores puramente digitales, y en dicha tiendas se debe recuperar la capacidad de sorprender al cliente con experiencias diferenciadas, donde el cliente al momento de visitar la tienda realmente encuentre elementos que no puede hallar en el mundo digital, y que exista un complemento entre las experiencias en el mundo digital y el mundo físico; (iii) a pesar de todos los cambios que vendrán, la conveniencia seguirá siendo un elemento importante más no el eje central y único de la propuesta de valor, y algunas tiendas podrán mantener este rol; (iv) y finalmente, algunas tiendas, probablemente muchas, combinarán varios de estos roles.
Aquellos que persistan en tiendas físicas que no generen valor más allá de la conveniencia estarán condenados a perder relevancia en el mercado ante los jugadores digitales puros, pues ellos progresivamente tendrán mejores surtidos, mayor conveniencia, y progresivamente desarrollaran sus propias marcas, además de que poseen esas competencias innatas de los startups: velocidad de implementación e innovación, lo que asegura que tendrán la capacidad de sorprender al cliente con nuevos servicios y propuestas.
Las tiendas físicas no van a desaparecer, pero su rol va se va a transformar. Por ello es clave identificar el rol de cada tienda en este nuevo escenario, y lo más importante es asegurarse de mantener vigente el espíritu que ha mantenido vivo al retail a lo largo de los años: la capacidad de sorprender al cliente con experiencias diferenciadoras.
Nace Autos Éxito, la nueva alianza de Grupo Éxito y Grupo Bancolombia con alternativas de movilidad sostenible.
-Con esta nueva alianza ambas compañías ponen al alcance de más colombianos la posibilidad de acceder a un vehículo.
· El mejor aliado para llegar de forma masiva a los colombianos es Grupo Éxito, que comienza a operar este nuevo negocio en cinco tiendas del país y sus canales de comercio electrónico exito.com y la aplicación móvil así como el sitio autosexito.co. Los servicios de Autos Éxito comenzarán a ofrecerse desde el próximo miércoles 28 de abril.
· En la búsqueda de soluciones que aporten a la movilidad sostenible, ambas compañías vienen adelantando programas que impactan positivamente el medio ambiente. Para el caso de Renting Colombia, su proyecto 1.000 Soluciones busca poner a rodar mil camiones eléctricos de logística de distribución urbana a 2022.
· Por parte de Grupo Éxito se trabaja por la movilidad sostenible con el objetivo de reducir y gestionar la huella de carbono, protegiendo la calidad del aire. Por esto que desde su MEGA ambiental corporativa, la compañía busca reducir la huella de carbono en un 35% para el año 2023.
El creciente número de personas que no quieren ser propietarias de un auto, pero sí desean disponer de uno y pagar por él, fue el punto de partida para esta nueva alianza entre los grupos Bancolombia y Éxito que hoy presentan Autos Éxito, bajo el concepto de pago por uso, la tendencia mundial, evidenciada por Renting Colombia como un nuevo estilo de vida que responde a cambios en el hábitos de consumo y que se acentúa en las nuevas generaciones.
Esta alianza busca democratizar el alquiler y la compra de autos a precios asequibles, de tal manera que los colombianos podrán rentar un vehículo por días, estrenar carro cada tres años sin cuota inicial o comprar un carro usado con todo el historial certificado por Renting Colombia.
Autos Éxito dispondrá a partir del 28 de abril de 2021, fecha de entrada en operación al público, de:
· Renta de autos a largo plazo: acceso a un vehículo, con un amplio portafolio de marcas, durante un período de hasta tres años, pagando cuotas mensuales a partir de $800.000 pesos. Este renting de vehículos incluye toda la gestión de trámites, impuestos, seguros y mantenimientos.
· Alquiler a corto plazo: los clientes podrán rentar diferentes categorías de autos desde $100.000 pesos diarios la gama más económica.
· Venta de carros usados: el portafolio estará integrado por diversas marcas, modelos y tipos de vehículos.
En principio, estos servicios tendrán presencia en cinco almacenes Éxito del país: Country y Nuestro en Bogotá, Poblado en Medellín, Viva Barranquilla, y San Fernando en Cali. También vía autosexito.co - exito.com
Para Carlos Mario Giraldo, presidente de Grupo Éxito, esta alianza representa una forma de ampliar el portafolio de servicios y fortalecer el ecosistema de marca. Según el directivo, “Esta alianza con el Grupo Bancolombia, es una iniciativa innovadora que nos permite ampliar nuestro portafolio de servicios y fortalecer el ecosistema de marca Éxito para ofrecerles a los clientes todo lo que necesitan y esperan encontrar, tanto en nuestros puntos de venta como en el comercio electrónico, y de esta manera seguir en la consolidación de convertir nuestro modelo de retail en un one stop place, lo que significa ofrecer un completo paquete de servicios o productos al cliente en un mismo lugar. Con Autos Éxito aportaremos además a la construcción de país: no solo a través de la generación de empleo sino también por medio de la movilidad sostenible, lo cual está en línea con la MEGA ambiental de Grupo Éxito de reducir la huella de carbono en un 35% para el año 2023”.
Una apuesta sostenible
Autos Éxito llega para sumarse a las soluciones de impacto ambiental de las dos compañías con 20 autos eléctricos para la modalidad de alquiler a largo plazo y 40 unidades más para el alquiler por días.
Según Juan Carlos Mora, presidente del Grupo Bancolombia, "hemos declarado una evolución de marca que viene cargada de hechos tangibles como este. Nos comprometimos con 500 billones de pesos para proyectos sostenibles, de los cuáles 10 billones serán precisamente para acompañar a 55 mil colombianos que quieran ser parte de la movilidad hibrida y eléctrica”.
En la búsqueda de soluciones que aporten a la movilidad sostenible, ambas compañías vienen adelantando programas que impactan el medio ambiente. Para el caso de Renting Colombia, su proyecto 1.000 Soluciones busca poner a rodar mil camiones eléctricos de logística de distribución urbana a 2022. A la fecha 22 compañías en el país, ya cuentan con 306 camiones 100% eléctricos en este programa. El impacto de los camiones que ya están refleja una disminución de 4.000 toneladas de CO2 al año, equivalentes al trabajo de 300 mil árboles en el mismo periodo de tiempo.
En la búsqueda de soluciones que aporten a la movilidad sostenible, ambas compañías vienen adelantando programas que impactan el medio ambiente. Para el caso de Renting Colombia, su proyecto 1.000 Soluciones busca poner a rodar mil camiones eléctricos de logística de distribución urbana a 2022. A la fecha 22 compañías en el país, ya cuentan con 306 camiones 100% eléctricos en este programa. El impacto de los camiones que ya están refleja una disminución de 4.000 toneladas de CO2 al año, equivalentes al trabajo de 300 mil árboles en el mismo periodo de tiempo.
Asimismo, Grupo Éxito trabaja por la movilidad sostenible con el objetivo de reducir y gestionar la huella de carbono, protegiendo la calidad del aire. Es por esto que desde su MEGA ambiental corporativa, buscan reducir la huella de carbono en un 35% para el año 2023. En consecuencia, en 2020 han dispuesto de una flota de 33 vehículos eléctricos y 6
camiones a gas para la distribución de productos, con esta apuesta han dejado de emitir 39.700 kilogramos de CO2, que corresponde a la energía para cargar más de 4.5 millones de celulares.
Esta alianza es un aporte a la reactivación económica del país, ya que Autos Éxito inicia su operación generando 30 nuevos empleos y espera generar en el mediano plazo 600.
camiones a gas para la distribución de productos, con esta apuesta han dejado de emitir 39.700 kilogramos de CO2, que corresponde a la energía para cargar más de 4.5 millones de celulares.
Esta alianza es un aporte a la reactivación económica del país, ya que Autos Éxito inicia su operación generando 30 nuevos empleos y espera generar en el mediano plazo 600.
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