Homenaje A_ Edmundo E. Cavalli

Cordial saludo

Conocí a Edmundo, en el 2013, con el tema que hace años nos desvela la llegada de WAL MART, participe en sus conversatorios … Conservé su amistad, compartíamos temas de pasión común Mercadeo, Retail , Ventas, Canales comerciales, tiendas de descuento duro, entre otros   …

E igual que su familia lo despedido  con orgullo, con amor y sobre todo con el deseo de que sea recordado con la enorme grandeza que tuvo como persona y ser humano… 

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Con profundo pesar me acerco a ustedes para transmitir la triste noticia del fallecimiento de mi padre, Edmundo Cavalli, el día 21 de Febrero de 2019.

Hoy quisiera compartir un momento de reflexión para él con todos aquellos que lo han acompañado a lo largo de tantos años. Cercana a él en su día a día de trabajo, me tomo el atrevimiento personal de enviar esto a cada uno de ustedes. 

Mi papá nos dejó haciendo lo que lo hacía feliz, lo que más le gustaba: trabajando hasta el último minuto, rodeado de colegas, hablando de retail y transmitiendo sus ideas. Sus valores, convicciones y fortaleza lo acompañaron siempre, y ese es uno de sus mayores legados. Sus enseñanzas traspasaron lo concreto, las ideas estratégicas o las fórmulas de márketing: trascendió en él la voluntad, el coraje, el nunca dejarse derrotar, siempre intentar y seguir, como él decía, “siempre para delante”.

Infinidad de palabras me vienen a la mente, pero hoy dejo a cada uno recordar de él aquello que le haya dejado.

A todos aquí en este correo y a todos aquellos a quienes no he podido contactar quisiera en mi nombre, el de mi mamá, Virginia, y mis hermanos Patricio y Daniel, agradecerles por los años de trabajo, admiración, reconocimiento, compañía, amistad, cariño y tanto más que han llenado su corazón y el nuestro a lo largo de su vida. 

Lo despedimos con orgullo, con amor y sobre todo con el deseo de que sea recordado con la enorme grandeza que tuvo como persona.

Un saludo a todos.

Mariana Cavalli.

ARGENTINA - ¿REALISMO MÁGICO o PRÉSTAMO DEL FMI?

¿REALISMO MÁGICO o PRÉSTAMO DEL FMI?

Por: Edmundo Cavalli

En la facultad de Economía de la Universidad de B.Aires tuve que elegir un tema de post grado, pero no referente a la economía. Era para dar un examen que demostrase que “también  los economistas son personas normales”.
Elegí el realismo mágico a influencias de mi esposa.
Ella pensaba igual de los economistas.

No sería oportuno detallar las características del modelo de inspiración del estilo del arte que pasa por la mente de los artistas del realismo mágico.  Solo diré que intenta hacer un alto en el pensamiento lógico y racional y presentar las cosas desde otra perspectiva.

Los hechos irreales son tratados como reales y son percibidos como parte de la realidad cotidiana, pero por sobre todas las cosas tienen que ver con la huida de las personas con la marginalidad y la pobreza mediante la magia.

Mi  opinión sobre el "efecto Argentina" en los resultados de Cencosud y Walmart de Chile, es una mezcla de circunstancias y mala praxis de la economía argentina del actual gobierno. Echarles la culpa a todos los gobiernos precedentes es una trivialidad infantil y mentirosa. Habría que ver que opinan los consumidores.

Y eso es lo que hace el gobierno argentino.
Apela a la magia del consumo poniendo precios controlados y alienta a las grandes cadenas trasnacionales con precios corajudos, pero también a los mayoristas locales y como se fuera poco a los minoristas de nacionalidad china a que controlen los precios, cuando el problema es la inflación de costos que el gobierno no quiere parar.

Entre inflación, devaluación y pobreza estructural de los consumidores argentinos, los retailers trasnacionales  han decidido que Argentina es solo entendible para otros argentinos y han decidido irse.

Al análisis de Wal-Mart y Cencosud he agregado el análisis de la estrategia del Grupo Falabella. Austera y realista. Alli se aplica en principio de la “destrucción creativa” del retail.

COMENCEMOS POR WAL-MART.Por problemas de imagen política con EEUU, Wal-Mart de Argentina escamotea su decisión de completar la huída.
Luego de la venta en Brasil, no sabía como hacer para vender la ínfima cuota de mercado en Argentina. Ahora tiene lo solución.
Wal-Mart es tan importante que ni siquiera  D.Trump los asusta.
El presidente M. Macri no juega en las grandes ligas.
Ha cerrado varios supermercados. Le seguirán otros más.
Trasfirió su vano intento de los “Changomas”  a DÍA %.
Nunca supe que era.
Para tienda de descuento blando le faltaban marcas propias, para cercanía estaban los chinos, para descuento duro le faltaba todo.
La prolijidad de Wal-Mart en el pasado no se correspondía con el desorden de Changomas.

Wal-Mart Chile tiene su gran enemigo en Amazon.
Todos competirán por el precio más bajo, pero tomando como base Amazon, es decir que Amazon se trasforma en una tienda de descuento duro pero con un adicional: la fidelidad del consumidor que era al punto de venta ahora es al punto  de entrega.
La logística es parte del precio final.

RESULTADO PARA WAL-MARTEl descalabro actual del consumo en Argentina y lo que vendrá, hacen que Wal-Mart haya tomado su decisión no con el  “realismo mágico” sino pensando en los accionistas jubilados de EEUU que compran sus acciones en Wall Street.

Es casi marginal lo que puede ayudar Argentina a Chile en el balance consolidado de Wal-Mart global.

SEGUIMOS CON CENCOSUD.Cencosud esta en un proceso de achicamiento regional.
Había tomado malas decisiones corporativas en Brasil.
Imitando  la estrategia de Jumbo de Argentina en sectores más remunerados y tomando el formato mayorista como Carrefour.
En Brasil no les dio el resultado esperado.

En Colombia han comprado Carrefour.
Antes que la compre Wal-Mart. Han errado el enemigo.
Colombia está en paso adelante en enfrentar a los consumidores que solo buscan precio. Las tiendas de descuento duro así lo prueban.
Cencosud no es una tienda de ahorro duro. Al menos por ahora.
En Perú, Cenco sud vendió sus negocios no estratégicos  a un banco.

RESULTADO PARA CENCOSUD:Los accionistas de Cencosud en Chile, no recibirán casi nada de Argentina.
El axioma del retail de “destrucción creativa” se está cumpliendo.
No es un apocalipsis.
Es solo reacomodamiento estructural basado en los cambios disruptivos del mercado y los consumidores post modernos.
Veremos muchos cambios en los emblemas.
Como dice la letra de un tango “Y ahora vendrán caras extrañas”

FINAL CON FALABELLAMucho más moderado que Cencosud y no tomando decisiones que pongan en riesgo su patrimonio neto, las utilidades de Argentina son por ahora marginales en el consolidado del Grupo.

COMENTARIO FINAL DE EDMUNDOLos mayoristas y los formatos “cash and carry” estarán de fiesta.
En realidad la fiesta ya empezó.
Los mayoristas invadiendo el sector minorista de la distribución pero con precios mayoristas por pocas unidades.
Originó la reacción de las grandes cadenas de retailers.
¿Qué han hecho?
Han sacrificado el margen a los consumidores con tal de no perderlos.
Ya es tarde. 
En las crisis del consumo, el precio hace olvidar las molestias de traslado, de compra consolidada mensual  y servicios marginales que los retailers ofrecían.
Los patios de comida ya se están achicando.
Pasamos de la arquitectura del consumo a la arquitectura del ahorro.
Ya se ven en Buenos Aires las primeras obras de arquitectura basabas en el ahorro de los elementos  que las componen.
Menos es más.
Especialmente en mostrar cosas en la góndola que no se pueden comprar.

El diagnóstico del gobierno, a lo que queda del gobierno, es que habrá mas recesión y pobreza.
El realismo mágico no nos podrá ayudar.
El préstamo del FMI si.

La trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido...

Por Edmundo Cavalli

Mis notas de promoción siempre acompañan, de antemano, a los asistentes a los cursos en temas vinculados al Retail, y en este caso a los Canales Híbridos.

Pero, ¿como explicarlo sin tomar ejemplos de la vida real, ahora que es todo virtual?

En el Museo de la Nación de Lima, quedé sorprendido por un artista plástico peruano, Gerardo Chávez, y su obra “La procesión de la papa”. La papa como símbolo. La transformación de la papa como imagen de una procesión. Hibridez del pintor cambia el objeto de veneración.

A Gastón Acurio le debemos esta frase: “la cocina peruana es una bandera que satisface a todos los países y a todos los sectores sociales” en ocasión del G-19 en Lima. El ceviche como estrategia diplomática entre países antes que la guerra.

Gastón Acurio hace que la hibridez del ceviche cambie, el sin sentido del conflicto, por una grata velada entre países que piensan distinto.

Eso es lo que pienso de los Canales Híbridos en el Retail. Es la tendencia de admitir los opuestos y la articulación de las contradicciones.

Los consumidores demandan una experiencia que va más allá de lo tradicional, donde la tienda física se fusiona prácticamente con el e-commerce, los smartphones, el consumidor transeúnte y las redes sociales, que tienen cada vez mayor peso en los formatos. Pero sin olvidar la venta directa con presencia de vendedor y comprador en simultáneo o la venta por catálogos a distancia o los vendedores de precio relativamente bajo en trenes, subterráneos, o espacios deportivos donde la rapidez del comprador hace la venta.

“Todos venden todo”, es decir que se ha perdido la exclusividad del canal comercial.

Ahora los canales son híbridos. La ciencia lo define como un ser vivo resultado de la unión de organismos de cualidades diferentes con otro propósito.

Como la “papa como imagen de una procesión” o como “el ceviche como estrategia diplomática”. Si la ambivalencia es típica de la nueva generación de consumidores, estos no se conformarán con el omnicanal, querrán que la polivalencia tecnológica no las aparte de las tiendas tradicionales.

Haga la prueba: Convierta su tienda en una tienda tecnológica total.

¿Eso es lo que quieren los consumidores?, o lo que quieren es sentirse como huéspedes con un servicio impagable. Quizás los recursos de las ventas online, robots, espejos a la distancia, etc, etc, pueden ser usados para cumplir con la ambivalencia que es lo que quieren los consumidores.

Tomemos como ejemplo las perfumerías de París. La competencia de las tradicionales perfumerías, es el “Museo del Perfume” que venden perfumes “primicia” antes que las empresas perfumeras los lancen a los mercados internacionales; y la competencia de ellas son las marcas propias, con producción propia, de las grandes cadenas de perfumerías ubicadas en todas las ciudades importantes del mundo. Sephora es el ejemplo más relevante.

Pero los Canales Híbridos nos dan otra sorpresa: ahora hasta el más elemental retailer tiene una categoría de perfumes, si bien adecuados al poder adquisitivo del lugar, también venden.

Se ha discutido hasta el cansancio que Amazon es una tienda de descuento duro y que apoyado en su fantástica red de logística, podrá llegar con marca propia de perfumes en cuanto se lo proponga. La industria perfumera de Grasse, Francia, ya ha tomado medidas para relanzar sus perfumes basándose en el paisaje de la Provenza en los Alpes y su nueva cadena de perfumerías, para nada virtual.

Y como corolario están los Free Shop de los aeropuertos que venden perfumes más baratos. Terminada la cena, en los vuelos largos, el inefable carrito de los perfumes.

Si esto no los hace reflexionar que los Canales Híbridos son reales y tangibles, ustedes quedarán atrapados en la trampa mortal del omnicanal que no tiene en cuenta el consumidor híbrido. Consumidores que se atreven a mezclar fastfood con un reloj Rolex; zapatos de diseño italiano, con ir de compras a la tienda de ahorro duro pero a bordo de un Ferrari.

Edmundo Cavalli
New York,  de enero 2019

EL RETAIL SE DESHACE PARCIALMENTE DEL PUNTO DE VENTA FÍSICO

Por Edmundo Cavalli

Los arquitectos lo saben mejor que nadie, luego los artistas y músicos contemporáneos y finalmente los políticos, aunque no sepan nada de lo que se trata, pero las palabrejas les suenan.

El Retail ha pasado de la “destrucción creativa”, apañado por la escuelas de negocios de Viena y luego por los economistas post marxistas, a la tendencia de “admitir los opuestos” y la “capacidad de combinar climas del negocio” que en apariencia lucen como irreconciliables.

En mi hipótesis voy a demostrar que los canales híbridos están remplazando al Retail; que con la ambivalencia de los consumidores; tienen que “admitir los opuestos”, o salirse del negocio.

Desde Clarence Saunders (1881-1953), hasta el reinado de Wal-Mart en los años 1980, nada de importancia había pasado en el sector minorista.

Solo se habían cambiado tácticas de llegar al consumidor a través de tiendas o centros comerciales cada vez más grandes y algunos servicios del punto de venta, incluyendo la marca propia y el financiamiento de las compras. Casi nada en los 100 años de existencia.
Harry Selfridge, con sus tiendas en Inglaterra de 1900, no ha podido ser superado en atención al consumidor hasta la fecha.

Pero eran tiendas físicas.
La aparición en el Retail de Internet, y luego el consumidor transeúnte consecuencia de la Telefonía Móvil han hecho que la tendencia de “admitir los opuestos” y la “capacidad de combinar climas del negocio” no sea un declaración de principios irrealizable, sino una realidad tangible.

Nada más claro, para mi primera hipótesis que la definición de Marc Prensky,separando inmigrantes digitales: adultos que han tenido que aprender los sistemas digitales después de 1979 y nativos digitales nacidos en la era digital.

Pero absolutamente todos vinculados con el consumo masivo de alta rotación a través del consumidor híbrido. Si hay canales híbridos hay consumidores híbridos que compran en los retailers híbridos.

El Retail, como parte de los canales comerciales, hace posible la convergencia de los opuestos.

La segunda hipótesis tiene que ver con lo que el Retail define como “sociedades conexionistas en red” es decir “se abandona lo piramidal y aparece lo horizontal en los consumidores”.
Las redes sociales son el ejemplo más claro.
Sería una pérdida de tiempo contarles que el poder de negociación ha pasado de la industria al Retail, y desde este, a los consumidores.

El Gsmart  (generación smart) y  IGen (generación iphone) usan el celular como medio vinculante entre la industria y los consumidores, sin pasar por los canales comerciales o el Retail.
Amazon ya lo esta consiguiendo.

Amazon además tiene tiendas físicas.
Amazon admite los opuestos irreconciliables en el Retail.

La tercera hipótesis está relacionada con el consumidor Post Moderno y de ahí el título de esta nota: El retail se deshace parcialmente del punto de venta físico.

El consumidor Post Moderno tiene pantallas como su realidad y de ahí parte el consumo. La cuarta pantalla está definida a partir de la tecnología: cine, televisión, internet fija y telefonía móvil, todas las pantallas gracias al celular, gracias al Gsmart  (generación smart) y IGen (generación iphone).

Los consumidores agradecidos de comprar más barato en los canales híbridos, no importa el origen del canal, ni si es una tienda física de descuento duro o Alibaba.

Espero sus críticas, yo también admito los opuestos.

Dr. Edmundo Cavalli
noviembre de 2018
direccion@cavallibureau.com.ar

Negociación en retail y barrera de entrada...

Fue alrededor de 1980. En tiempos de una crisis global por el precio del petróleo. El escenario fue una ciudad capital de Europa. En el Roof Garden de un hotel 5 estrellas.



Por Edmundo Cavalli (*)

La reunión había sido convocada, con anticipación, por un importante retailer. Los asistentes eran todos presidentes de los proveedores: 48 en total. Les hablaría el presidente de la cadena convocante. En inglés. Había traducción para los que no hablaban correctamente el inglés. No estaba previsto hacer preguntas. Luego el CEO completaría lo que hiciera falta. Horario: medio día. Las mesas puestas y las mozas repasando las copas. Podio que de pronto se ocupó. Entonces hubo un saludo formal. Sin anestesia previa el número 1 comenzó a hablar. "Uds. han vivido gracias a nosotros. Como Uds. saben, como consecuencia de la crisis del petróleo, el consumo ha caído sensiblemente en Europa. Los esfuerzos de reducción de gastos de este retailer ya fueron hechos. Gustav (que así se llamaba el CEO, también presente) tiene una lista con las ventas de su empresa a nuestra cadena". "Está en orden alfabético y tiene solo dos columnas. Los invito a seguir viviendo juntos con nuestra cadena poniendo una X si están dispuestos a colaborar. La ausencia de la X significa que los presidentes aquí reunidos no consideran que durante muchos años hemos sido socios." Tras esto, saludó y se fue. Nadie se acercó a las mesas. Almuerzo frustrado.

Primera conclusión: ésta es la metodología que suelen tener los retailers para negociar. Para ellos, todos son proveedores del sistema retail. Aún los gobiernos de turno. Para un mega retailer todos los productos y los servicios son commodities y todos están sujetos a la misma estructura negociadora.

El caso Carrefour de Argentina confirma este hecho real ocurrido en 1980. Los proveedores de Argentina, actuales, que pongan la X, deberán prepararse para continuar en condiciones infra negociadoras. Pero la usencia de la X significaba la exclusión. El facilismo de venta se paga muy caro. Seguramente Ud. quiere saber cómo terminó el juego de las columnas, en esa historia de 1980. Sencillo. Las trasnacionales, pese a que no estaban avisadas, optaron por poner la X. Total, ya se recuperarían en otros continentes.

Las empresas intra europeas tuvieron una conducta corporativa y no pusieron la X. Tenían canales alternativos. Las que más sufrieron fueron las Pymes. No tenían otros continentes ni tampoco canales alternativos.

Esto explica la lógica de la fusión entre mega compradores. Cuando más grande, más poder de negociación.

Los hechos recientes de fusiones en Europa y América latina son la prueba de que las grandes superficies del retail del Consumidor Moderno han dejado paso al Consumidor Post Moderno.

El plan 2022 de la casa matriz de Carrefour en Francia, no difiere del plan de Wal Mart de retirarse de Brasil y la fusión en el Reino Unido, y el achique de CENCOSUD a su dimensión ideal. Otros seguirán estas estrategias. El cisne negro para estos mega retailers se llama comercio electrónico y las tiendas de descuento duro.

Desistir del facilismo de venderle a los retailers y recomponer los cuadros de venta (que fueron desarmados a causa del facilismo) será buscar el consumidor donde se encuentre, con productos de calidad y a precios bajos. La logística será la barrera de entrada.

Lo otra alternativa es esperar que algún mayorista, cash and carry o empresa industrial, la quiera comprar. El precio será la barrera de entrada.

(*) Edmundo Cavalli es consultor, especialista en temas de retail

Innovación total con un cambio radical del proceso. Inmediato...

POR: EDMUNDO CAVALLI

Había una vez….un pensamiento evolutivo que demostraba como el mono se había transformado en hombre a través de los siglos.

Luego a partir de la sociedad industrial apareció el pensamiento incremental, es decir tomar un objeto y mejorar su valor para la sociedad. 
No demoraba siglos, solamente décadas: El automóvil.

Ya en nuestros días en pensamiento se ha transformado en disruptivo. 
Innovación total con un cambio radical del proceso. Inmediato.

A qué conclusiones nos conducen.

1. Veo la compra de Whole Food por parte de Amazon en EEUU como una disrupción en la cual Amazon se trasnformará en una Tienda de Ahorro.
Está implícito en el modelo de Amazon, que Whole Food pasará de una tienda de alta gama a una Tienda de Ahorro aprovechando el omnicanal.

Por ahora más presencia física que virtual del consumidor.

Lema de AMAZON: Precios bajos siempre

¡!! No le recuerda a otro lema ¡!!!

La inmediatez en la implementación de Amazon con Whole Food será crítico para  las grandes superficies  que quieran ser compradas: Target, Cosco etc, etc. Todas tiendas de ahorro o mayoristas.

Saben lo que les espera.

Precios más bajos con rentabilidad  neutra  no es el negocio que saben hacer. Solo serán rentables los recién llegados a  EEUU: ALDI  y Lind.   

2. En EEUU competirá con Walmart, que no previó que un sistema de distribución virtual que apoyado por sus mismas palabras “Todos los días precios bajos”  lo haría tambalear. 
Amazon tiene todo en EEUU para hacerlo.

Las cadenas de Tiendas de Ahorro necesitan masa crítica para ser rentables.

¿Comprará Amazon a Walmart para asegurarse que compra al primero?

El resto recibirá unas monedas. 

3. La vieja economía no está muerta, los consumidores tampoco.

Lo que cambia es el Formato y el Precio.

El Formato real de las tiendas de descuento ya se perfila como “ahorrando lo que pueda ahorrar”  para hacerles la competencia a los virtuales.

El Formato virtual será un precio dado con el que habrá que competir.

Los medios de la distribución están cambiando: la fidelidad no ha cambiado. Precio y calidad de los productos están primeros en los trabajos de campo.

    

4. ¿Qué nos espera  con este cambio disruptivo  en América Latina?

Mucho y en corto plazo.
Walmart es un “descuentero”  según las palabras de San Walton. Así actúa.
En América Latina está en casi todos lados. 
Es la estrategia de los atlánticos. 
Se aplica a países bio oceánicos desde Mexico hasta Chile.
De la guerra entre Amazon y Walmart los precios van a bajar.

Los Retailers que tengan Tiendas de Ahorro podrán resistir, los que no tendrán que vender sus activos  aunque no a valores del pasado cercano.

Las industrias serán impulsadas a vender por Amazon sus productos o a no vender. La política de compras de Amazon es igual a la de los Retailers del pasado y del presente. Solamente cambia la góndola. De Real a Virtual.

Las grandes industrias globales ya crearon sus Tiendas de Ahorro.

Le resulta familiar el nombre Coca Cola, SabMiller o REPSOL.

Ahora le resultará familiar OXXO; D 1 o JUSTO y BUENO.

Las empresas industriales que vendían a todos los Retailers (sean mega o pequeños) y que tenían aceitados los mecanismos de negociación con renbalibilidad para ambas se encontrarán  con una Tienda de Ahorro Global que tiene como único objetivo estratégico hacerse del mercado alimentarios del planeta.

Curiosamente los que aún subsisten del comercio tradicional tendrán un premio a sus esfuerzos. Es más fácil transformar una bodega o un almacén en un autoservicio omnicanal que una estructura compleja y con  muchos empleados.

La política económica de deflación dará lugar a quiebras, fusiones o adquisiones de activos en América Latina de todos los actores del sistema.

“No estamos preparados para tener rentabilidad neutra o negativa, hasta ayer han sido años de un jolgorio del Retail, solo las cadenas de ahorro alemanas lo estarán”

Me confesó el Director de una Cadena de Perú.

Dr. Edmundo Cavalli
Buenos Aires, 26 junio 2017

EL CONSUMIDOR TRANSEUNTE... 

ESTRATEGIAS DE LA INDUSTRIA PARA FIDELIZAR 

SUS MARCAS CON EL CONSUMIDOR TRANSEÚNTE

El consumidor, merced a la movilidad de los medios digitales, 

se ha convertido en su propio punto de venta,

en terminos académicos: consumidor transeúnte.

Mi mamá hubiese dicho: ¡!! este señor está loco.!!!
Sin embargo los audífonos de los celulares hacen que las personas hablen solas por la calle.
En realidad hablan con otra persona.
Mi mamá se hubiese sorprendido del consumidor transeúnte.
En realidad hablan con una empleada del “call center” o una grabadora digital o un sistema experto.
Sin embargo las implicancias de este consumidor van más allá de su eventual locura.
Somos privilegiados testigos de la transformación del movimiento de las personas.
Al digitalizar los contenidos se puede acceder a éstos en movimiento: Ubicuidad instantánea
Es, en términos de la antropología del consumo, “una necesidad preexistente”
Veamos cómo afecta y afectará a las industrias de consumo masivo.
Como primera medida, afectará la distribución del tiempo de ocio.
“El ocio requiere tiempo” y el consumidor transeúnte no está dispuesto a perderlo en hacer compras.
La pérdida de consumidores del retail, por estos efectos es todavía relativa, pero no lo será en pocos años. Las industrias deberán adecuar sus mensajes a la convergencia digital: TV, Internet y Móvil.
“Off line” y “On line”de las marcas industriales no son dos imágenes en el consumidor: es una
Las industrias deberán estar preparadas para vender al consumidor directamente.
No es fácil.
Nada es fácil para la industria, pero hay que hacerlo ya.Las soluciones ya no pasan por los retailers.
Ellos hace mucho tiempo que están trabajando en las teorías del “no punto de venta”

La segunda medida afectará los traslados.
Ya no será necesario el Punto de Venta para ir a comprar.
Adiós a los bultos voluminosos de las ventas repetitivas.
Las grandes superficies urbanas del consumo estarán más pendientes de los nativos digitales y la tecnología que éstos usarán que de construir otro Punto de Venta.
Las pequeñas ciudades rurales no resultarán rentables.
El problema es doble.
Industria y Retail ya lo comparten
El “On line” será para la industria más un problema de logística que un problema de venta.
El “On line” será para los e-tailers más un problema de logística que de venta.
El Retail arrancó primero y saca ventaja.
Los Mega Retailers ya lo tienen dentro de sus empresas: Ejemplo Wal Mart

La tercera afectará los tiempos de espera.
Los “interboomers” iniciales del 1994 ya tienen los tiempos de internet: NO QUIEREN ESPERAR
Los consumidores de la periferia rentabilizan sus tiempos de espera en el transporte.
No quieren esperar para hacer sus compras.
El concepto del “no punto de venta” sale a la luz.
La inmediatez es el nuevo paradigma del consumidor transeúnte.
La paradoja es que esperamos inmediatez en los sistemas operativos, pero también en las personas.
- ¿Dónde estabas que no me respondiste el llamado? –

Pero la cuarta es la más sorprende.
La comunicación estará basada en la convergencia entre off line y on line; que tome al consumidor como generador de contenidos más que un comprador.
Los Mega Retailers no dudaron de aplicar la solución: Consumo y Movilidad
El novedoso lenguaje del SMS utilizado por los nativos digitales de la tribu del pulgar ya está haciendo que el Retail se transforme para entender su lenguaje.

Señores industriales: ¡!! piensen como ha cambiado el consumidor!!!
El moderno era pasivo y confiaba en las marcas industriales que le llegaban a través de la TV, era unidireccional y emitida sin control por parte de él.
El Pos Moderno tiene libertad de movimiento.

La próxima página web de la industria competidora está a medio segundo de su página.
El próximo contenido de la oferta de su competidor llegó antes que el suyo.
El consumidor transeúnte sigue siendo un consumidor, solo que ahora no tiene la limitación temporal.

Dr. Edmundo Cavalli

Buenos Aires, 30 de abril 2014