Cordial saludo.
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Fuente: Forbes Colombia./ Mall&Retail
Anecdóticamente el hombre creador de D1 Justo & Bueno, Tostao y Restaurantes Deliz y considerado el Rey Midas del Retail en nuestro país, no es colombiano. La revista Forbes Colombia en su segunda edición hace una muy interesante entrevista a este líder que está cambiando de manera disruptiva la manera de hacer negocios. Mall & Retail por su interés e importancia reproduce el artículo.
Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años. Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (E.E.U.U), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.
Seis años después vendió el negocio al Grupo Santo Domingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.
Olmi, CEO del Reve Group, ha sido el cerebro detrás de los mejores negocios de retail del mundo en la última década, comparables a los gigantes Amazon, Alibaba, Ikea y Walmart. Por lo menos así lo escribió a finales del año pasado Jean-Marc Francois, experto en consumo masivo de Forbes en Estados Unidos.
‘’En más de 30 visitas diferentes al mercado en la última década, ninguna me impresionó más que estas dos pequeñas cadenas de descuentos duros (D1 y Justo y Bueno). Colombia es uno de los mercados minoristas más competitivos del mundo, señaló.
Sobre Olmi, el experto dijo que ‘’al igual que estas películas independientes de bajo presupuesto que asaltan periódicamente los Oscar, este emprendedor discreto merece una ovación de pie. Actualmente, el mercado de las tiendas de hard discount en el país mueve casi 9 billones de pesos al año. Si hoy Olmi y Reve fueran dueños de D1 y Justo y Bueno, tendrían el 60 por ciento del mercado. En la mitad está Ara con el 23%.
Se prevé que este renglón llegue a los 25 millones en el 2023. En el sector, a los modelos de negocios que ha creado Olmi se le admira, pero algunos lo ven como una amenaza a las grandes superficies, pero también a las tiendas de barrio. Forbes habló con dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país, quienes si bien no quisieron aparecer en esta edición en que empresas de descuentos duros como D1 y Justo y Bueno son novedosas, pero consideran ‘’injusto’’ que no dejen entrar sus productos a estas tiendas. ‘’Deberían poder dejamos entrar a competir, es injusto porque golpea a la gran industria, a la economía y por ende, a los empleos’’, dijo uno de ellos.
Forbes lo considera uno de los mejores negocios de retail en la última década… ¿cuáles son las clave
Tenemos claro que el trabajo que hemos hecho en Colombia da la posibilidad al consumidor de poder tener muchos más productos a los que no tenía acceso anteriormente, y a precios mucho más bajos. Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer. En esencia, son negocios muy disruptivos, y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo y Bueno.
¿A qué se refiere cuando habla de ‘democratizar el consumo en Colombia
Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar. Cuando entramos a Colombia, nosotros llegamos con un portafolio de productos que normalmente no podían comprar en este país. Esto es lo que yo llamo la democratización del consumo
¿Cómo lograr la disrupción en mercados en que pareciera que todo ya está escrito?
Nosotros no podemos decir que tenemos una fórmula. Lo que sí tenemos es una forma de trabajar que nos ha servido. Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos. ¿Qué quiero decir con esto? En vez de tener unos procesos que sean bastante estrictos, nos concentramos en cumplir objetivos. El riesgo de cualquier acción, las pérdidas, es lo que calculamos. Eso es lo único que calculamos, de resto tratamos de no controlar sino de ir aprendiendo de ir aprendiendo con ensayo y error.
Ejemplo de esto son los locales comerciales: sabemos que si nos equivocamos, no tenemos mucho que perder porque son contratos de arriendo; las remodelaciones no son tan caras, los locales normalmente no son tan grandes, los equipos se pueden pasar a otra tienda en caso de que no funcione. Tomamos riesgos, por lo que tenemos que ser ágiles en tomar decisiones. Entonces, todo esos procesos en los que no hay miedo de equivocarse son los procesos que nos han permitido ir a la velocidad que vamos.
En proceso de contratación de personas, por ejemplo, hay empresas que tienen muchísimos mecanismos para seleccionar una persona que se pueden demorar tres o cuatro semanas. Nosotros no, nosotros simplemente hacemos una entrevista y hacemos el trámite. Hay varias entidades haciendo entrevistas al mismo tiempo, y eso nos permite contratar personas muchísimo más rápido; si no, no podríamos abrir 30 tiendas al mes que necesitarán unos 200 empleados para atenderlas. Para todo esto debes tener procesos bastantes ligeros en tu estructura. Y eso es la nueva forma de hacer empresa. Yo creo que, en parte, ese es el secreto de nosotros.
¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?
Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo. Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500,000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de Latinoamérica y vimos que el peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35%, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40% de su ingreso. Lo otro que hicimos fue comprar e ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tira para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia? Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo gap entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.
Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santo Domingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir su propio invento?
No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado. Una vez se finalizó la venta del D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país.
Anecdóticamente el hombre creador de D1 Justo & Bueno, Tostao y Restaurantes Deliz y considerado el Rey Midas del Retail en nuestro país, no es colombiano. La revista Forbes Colombia en su segunda edición hace una muy interesante entrevista a este líder que está cambiando de manera disruptiva la manera de hacer negocios. Mall & Retail por su interés e importancia reproduce el artículo.
Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años. Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (E.E.U.U), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.
Seis años después vendió el negocio al Grupo Santo Domingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.
Olmi, CEO del Reve Group, ha sido el cerebro detrás de los mejores negocios de retail del mundo en la última década, comparables a los gigantes Amazon, Alibaba, Ikea y Walmart. Por lo menos así lo escribió a finales del año pasado Jean-Marc Francois, experto en consumo masivo de Forbes en Estados Unidos.
‘’En más de 30 visitas diferentes al mercado en la última década, ninguna me impresionó más que estas dos pequeñas cadenas de descuentos duros (D1 y Justo y Bueno). Colombia es uno de los mercados minoristas más competitivos del mundo, señaló.
Sobre Olmi, el experto dijo que ‘’al igual que estas películas independientes de bajo presupuesto que asaltan periódicamente los Oscar, este emprendedor discreto merece una ovación de pie. Actualmente, el mercado de las tiendas de hard discount en el país mueve casi 9 billones de pesos al año. Si hoy Olmi y Reve fueran dueños de D1 y Justo y Bueno, tendrían el 60 por ciento del mercado. En la mitad está Ara con el 23%.
Se prevé que este renglón llegue a los 25 millones en el 2023. En el sector, a los modelos de negocios que ha creado Olmi se le admira, pero algunos lo ven como una amenaza a las grandes superficies, pero también a las tiendas de barrio. Forbes habló con dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país, quienes si bien no quisieron aparecer en esta edición en que empresas de descuentos duros como D1 y Justo y Bueno son novedosas, pero consideran ‘’injusto’’ que no dejen entrar sus productos a estas tiendas. ‘’Deberían poder dejamos entrar a competir, es injusto porque golpea a la gran industria, a la economía y por ende, a los empleos’’, dijo uno de ellos.
Forbes lo considera uno de los mejores negocios de retail en la última década… ¿cuáles son las clave
Tenemos claro que el trabajo que hemos hecho en Colombia da la posibilidad al consumidor de poder tener muchos más productos a los que no tenía acceso anteriormente, y a precios mucho más bajos. Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer. En esencia, son negocios muy disruptivos, y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo y Bueno.
¿A qué se refiere cuando habla de ‘democratizar el consumo en Colombia
Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar. Cuando entramos a Colombia, nosotros llegamos con un portafolio de productos que normalmente no podían comprar en este país. Esto es lo que yo llamo la democratización del consumo
¿Cómo lograr la disrupción en mercados en que pareciera que todo ya está escrito?
Nosotros no podemos decir que tenemos una fórmula. Lo que sí tenemos es una forma de trabajar que nos ha servido. Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos. ¿Qué quiero decir con esto? En vez de tener unos procesos que sean bastante estrictos, nos concentramos en cumplir objetivos. El riesgo de cualquier acción, las pérdidas, es lo que calculamos. Eso es lo único que calculamos, de resto tratamos de no controlar sino de ir aprendiendo de ir aprendiendo con ensayo y error.
Ejemplo de esto son los locales comerciales: sabemos que si nos equivocamos, no tenemos mucho que perder porque son contratos de arriendo; las remodelaciones no son tan caras, los locales normalmente no son tan grandes, los equipos se pueden pasar a otra tienda en caso de que no funcione. Tomamos riesgos, por lo que tenemos que ser ágiles en tomar decisiones. Entonces, todo esos procesos en los que no hay miedo de equivocarse son los procesos que nos han permitido ir a la velocidad que vamos.
En proceso de contratación de personas, por ejemplo, hay empresas que tienen muchísimos mecanismos para seleccionar una persona que se pueden demorar tres o cuatro semanas. Nosotros no, nosotros simplemente hacemos una entrevista y hacemos el trámite. Hay varias entidades haciendo entrevistas al mismo tiempo, y eso nos permite contratar personas muchísimo más rápido; si no, no podríamos abrir 30 tiendas al mes que necesitarán unos 200 empleados para atenderlas. Para todo esto debes tener procesos bastantes ligeros en tu estructura. Y eso es la nueva forma de hacer empresa. Yo creo que, en parte, ese es el secreto de nosotros.
¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?
Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo. Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500,000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de Latinoamérica y vimos que el peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35%, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40% de su ingreso. Lo otro que hicimos fue comprar e ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tira para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia? Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo gap entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.
Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santo Domingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir su propio invento?
No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado. Una vez se finalizó la venta del D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país.
Entonces, los fundadores y los socios dijimos que no queríamos tener en el país se perdieran. Pues, nada, nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado. Y así se concretó. Tomamos un riesgo bastante grande de ubicarnos en el sur de Bogotá con el objetivo de no estar cerca de D1 o Ara. Decidimos estar en zonas del país donde no estuviera ninguna de las dos. Era un gran riesgo porque no las conocíamos, pero preferimos asumir ese riesgo que estar compitiendo con unas tiendas que nosotros mismos habíamos fundado. Ya después, ellos lo que hicieron fue irse detrás de nosotros donde estuviéramos. Y ahí comenzó la competencia.
¿Cómo hacerse espacio entre las grandes cadenas de café en Colombia con Tostao?
Había dos motivaciones. Una: sentíamos que estas cadenas que están en el país tienen un precio alto. Eso quiere decir que un producto insignia de Colombia que es el café se convirtió en un producto premium para casi un 2 por ciento de la población que puede pagar casi 5 o 6 mil pesos por un late. Entonces nosotros pensamos que no había derecho a que en Colombia, prácticamente se debe ser de estrato alto para poder comprar el producto que es natural del país. Esa parte no nos parecía justa. De otro lado, había un tema de lo que se le paga al caficultor en Colombia. La federación lo compra a precio stock. Entonces, ¿cómo hacer para que el caficultor gane 20 o 30 por ciento por encima del precio del mercado para que por primera vez le den los números y que el negocio de la caficultura sea para lógralo había que vender la taza de café. De esta manera construimos un negocio en donde pudiéramos pagar por encima de lo que paga el mercado al caficultor, y nos dimos a la tarea de hacer un negocio muy parecido a D1 y Justo y Bueno que pudiera escalar rápidamente y así generar los volúmenes suficientes de venta de tazas de café. Teníamos esos dos objetivos tener impacto en un país donde aún se vive del café, que se estaba perdiendo por los precios internacionales de la bolsa. Y, por otro lado, que sea un buen producto accesible desde la persona del estrato bajo hasta el alto. Hicimos el cálculo y si, nos daban los números, pero teníamos que crecer muy rápido para poder llegar a los volúmenes que nos dieran unos costos con los que pudiéramos sobrevivir como empresa y tener una rentabilidad. Hoy lo estuve cumpliendo. Nosotros les pagamos a las cooperativas entre el 25 y 30 por ciento por encima del mercado porque vendemos más tazas de café, mucho más que café empacado. También, en un Tostao usted puede ver desde un celador hasta un alto ejecutivo.
¿Qué viene para el Grupo Reve y su llegada a Chile?
Para nosotros es importante la internacionalización. Esperemos que lleguen más consumidores y otros proveedores. Colombia se ha convertido hoy en un país muy importante en maquila. Los productos son de muy buena calidad, y la internacionalización nos permite llevar productos colombianos a otros países
¿Cómo hacerse espacio entre las grandes cadenas de café en Colombia con Tostao?
Había dos motivaciones. Una: sentíamos que estas cadenas que están en el país tienen un precio alto. Eso quiere decir que un producto insignia de Colombia que es el café se convirtió en un producto premium para casi un 2 por ciento de la población que puede pagar casi 5 o 6 mil pesos por un late. Entonces nosotros pensamos que no había derecho a que en Colombia, prácticamente se debe ser de estrato alto para poder comprar el producto que es natural del país. Esa parte no nos parecía justa. De otro lado, había un tema de lo que se le paga al caficultor en Colombia. La federación lo compra a precio stock. Entonces, ¿cómo hacer para que el caficultor gane 20 o 30 por ciento por encima del precio del mercado para que por primera vez le den los números y que el negocio de la caficultura sea para lógralo había que vender la taza de café. De esta manera construimos un negocio en donde pudiéramos pagar por encima de lo que paga el mercado al caficultor, y nos dimos a la tarea de hacer un negocio muy parecido a D1 y Justo y Bueno que pudiera escalar rápidamente y así generar los volúmenes suficientes de venta de tazas de café. Teníamos esos dos objetivos tener impacto en un país donde aún se vive del café, que se estaba perdiendo por los precios internacionales de la bolsa. Y, por otro lado, que sea un buen producto accesible desde la persona del estrato bajo hasta el alto. Hicimos el cálculo y si, nos daban los números, pero teníamos que crecer muy rápido para poder llegar a los volúmenes que nos dieran unos costos con los que pudiéramos sobrevivir como empresa y tener una rentabilidad. Hoy lo estuve cumpliendo. Nosotros les pagamos a las cooperativas entre el 25 y 30 por ciento por encima del mercado porque vendemos más tazas de café, mucho más que café empacado. También, en un Tostao usted puede ver desde un celador hasta un alto ejecutivo.
¿Qué viene para el Grupo Reve y su llegada a Chile?
Para nosotros es importante la internacionalización. Esperemos que lleguen más consumidores y otros proveedores. Colombia se ha convertido hoy en un país muy importante en maquila. Los productos son de muy buena calidad, y la internacionalización nos permite llevar productos colombianos a otros países
Hace unos días, dentro del informe sobre los retos del mercado de gran consumo para 2020 elaborado por Nielsen, conocíamos un dato demoledor: según la consultora, el número de hogares en España en los que habita un perro o un gato supera por tres el de hogares en los que vive un niño menor de cinco años.
De este modo, nada menos que el 42% de los hogares españoles cuenta entre sus filas con una mascota frente al 11% en los que hay un menor de cinco años, una cifra que supone un incremento del 2,5% respecto al año anterior (2019 Vs. 2018) y de la que podemos extraer una conclusión inicial bastante evidente: la alimentación para mascotas tiene mucho potencial, tanto o más que un clásico del gran consumo: el de la alimentación infantil (al menos en volumen, ateniéndonos a ese dato de Nielsen).
Según la consultora, hablamos de un volumen de nada menos que 1.218 millones de euros en 2019, y eso sólo en lo referido a perros y gatos -los compañeros habituales de los españoles- dejando fuera otras mascotas como tortugas, hurones o peces.
La distribución moderna (supermercados, hipermercados, tiendas de proximidad, etc.) no es ajena a estos datos y ya concentra nada menos que el 63,7% del gasto en productos para perros y gatos, seguida de lejos por el canal especialista y otros aún más específicos como la venta en clínicas veterinarias.
Es tal la preocupación por la alimentación de nuestras mascotas que muchos ya hablan de la llegada del movimiento 'Real Food' al sector.
Ante este filón, no es de extrañar que los grandes distribuidores se hayan puesto las pilas y el canal especialista dedique cada vez más inversión a la innovación. Si tenéis mascotas, os habréis dado cuenta de cuánto ha crecido en los últimos meses el lineal del súper dedicado a ellas o, en el caso del especialista, cómo se ha convertido en una multioferta de servicios para nuestros compañeros peludos, desde peluquería y spa hasta clínicas veterinarias integradas en el punto de venta.
Se trata, por tanto, de una tendencia a tener muy en cuenta. Basta con fijarse en los movimientos de gigantes del retail como Amazon, que continúa ampliando su gama Lifelong de comida para perros o gatos o Walmart, otro referente que hace apenas unos meses comprendió la importancia de crear una línea de bienestar animal.
En España contamos con múltiples ejemplos, desde el gigante en ciernes que se está formando en torno al modelo de Tiendanimal-Kiwoko y la familia Mulder hasta el descarado interés de los distribuidores de surtido corto en llevarse al cliente 'mascotero': sirva de ejemplo la marca blanca de comida para mascotas Compy Premium que se vende en exclusiva en Mercadona o la gama Última que comercializan retailers como Ahorramas o Dia.
Y si alguien duda de las enormes posibilidades que tiene este sector, que sepa que va muy en serio: es tal la preocupación por la alimentación de nuestras mascotas que muchos ya hablan de la llegada del movimiento 'Real Food' al sector. En fin, parece que el futuro pasa por dar de comer (bien) a nuestros compañeros no humanos. Veremos qué retailers son capaces de llevarse, valga la expresión, el gato al agua.
Innovación: El giro del retail: la experiencia gana peso frente al producto.
Los retailers destinarán cerca del 60% de su espacio comercial a experiencias en 2025, según un informe de Unibail-Rodamco-Westfield.
El año 2025 se presentará como un punto de inflexión en el sector retail. Y es que, para entonces, más de la mitad del espacio de las tiendas estará dedicado a ofrecer experiencias y no solo a la compra. Así lo augura un informe de Unibail-Rodamco-Westfield, que recoge las opiniones de 15.700 consumidores de diez países de Europa (Francia, Reino Unido, España, Alemania, Austria, Suecia, Polonia, la República Checa, Italia y los Países Bajos).
Esta investigación predice las cinco tendencias principales que darán forma al sector durante los próximos diez años. Son las siguientes:
1.- EL GIRO DEL SECTOR RETAIL. El modelo del retail y los hábitos de compra habrán cambiado para el año 2025. En España, el 68% de los consumidores esperan que, para esa fecha, más de la mitad del espacio de las tiendas esté dedicado a ofrecer experiencias en lugar de productos. En todo el mundo, el 75% opina que esto sucederá en 2027. Asimismo, el 81% está dispuesto a pagar más por una experiencia, por lo que las actividades más solicitadas en las tiendas serán creativas y estarán orientadas a la salud y el entretenimiento.
Los consumidores quieren que muchas de sus marcas nativas digitales preferidas abran comercios físicos
2.- ANTI-PRESCRIPCIÓN. El 56% de los consumidores europeos siente frustración ante las recomendaciones online erróneas. Por ello los retailers deben optimizar en el futuro la utilización de sus datos para aproximarse a los consumidores, señala el informe. España es el mercado que presenta mayor frustración en Europa. Casi dos tercios de los españoles prefieren explorar gamas completas en lugar de contenidos seleccionados. Además, a tres cuartos de los españoles y a la mayoría de ciudadanos de Barcelona y Madrid, les gusta comprar por impulso en tiendas de toda Europa.
Así, aquellos e-tailers o retailers nativos digitales que utilicen su tienda online para exhibir su gama completa y empleen sus tiendas físicas para sorprender y deleitar, podrían convertirse en las estrellas del mañana, asegura este análisis. Los consumidores quieren que muchas de sus marcas nativas digitales preferidas abran comercios físicos.
3.- TIENDAS AUTOSOSTENIBLES. La concienciación de los consumidores por el medioambiente acelera con rapidez la demanda de soluciones más sostenibles. El 87% de los consumidores españoles demanda tiendas que sean autosuficientes, es decir, que los productos se elaboren en ellas. Además, el 77% reclama que los retailers dediquen más esfuerzos a la protección del entorno natural, mediante iniciativas como evitar los plásticos de un solo uso.
Los retailers llevarán aún más lejos la personalización recurriendo a la ciencia para diagnosticar las necesidades con mayor precisión
4.- RETAIL A MEDIDA. Los retailers llevarán aún más lejos la personalización recurriendo a la ciencia para diagnosticar las necesidades con mayor precisión. Un mercado que podría representar más de 4,1 billones de euros anuales en Europa. De hecho, más de un tercio de los consumidores españoles está dispuesto a facilitar su ADN a cambio de recomendaciones personalizadas.
5.- TRANSFORMACIÓN LOCAL. Los espacios comerciales del futuro se transformarán para adaptarse al entorno local. En España, el 73% de los consumidores desea que los entornos retail sean un reflejo de la comunidad local. Casi la mitad de los consumidores españoles prefiere marcas locales antes que otras más conocidas.
LOS ESPAÑOLES LLEVAN LA DELANTERA
«El importante papel de la tienda física está cambiando y los retailers necesitan entrar en otra década de reinvención para no perder relevancia. Los retailers que lideren en materia de sostenibilidad, que dediquen más espacio a la experiencia, que permitan visualizar sus productos con total libertad en Internet y en la tienda, que ofrezcan recomendaciones de productos acertadas gracias a la ciencia, y que piensen en términos locales, serán quienes salgan beneficiados», apunta Myf Ryan, directora de Marketing en Europa y directora de Marca y Marketing Estratégico del grupo Unibail-Rodamco-Westfield.
En lo que al mercado español se refiere, Benoît Dohin, director general de Unibail-Rodamco-Westfield en España, ha recalcado que los consumidores españoles «llevan la delantera respecto a Europa en muchos aspectos, como la demanda de mayor involucración por parte de los retailers en materia medioambiental o en la exigencia de transformación de los espacios comerciales para adaptarse a su entorno local».
Más de dos tercios de los españoles considera que a día de hoy los retailers deberían dedicar el 44% del espacio a experiencias, lo que ratifica los esfuerzos de innovación e inversión que estamos haciendo como grupo en adaptar nuestros destinos comerciales para adelantarnos a las necesidades de hoy y del mañana», subraya.
Bimbo: 15% de las ventas serán por innovación
Al cierre del 2019, el 11% de las ventas del Grupo Bimbo fueron fruto de la innovación y la meta para este año es que alcance el 15%.
Una parte de ese crecimiento estará dado por el impulso de marcas globales que se están expandiendo en los mercados donde no están.
Una cuota es de origen colombiano con las marcas Artesano y Vital, explica Marcela España, vicepresidente de Mercadeo LAC de Bimbo, que incluye mercados de Centroamérica, Colombia, Venezuela y Ecuador.
“Estamos en un momento en el que queremos replicar las marcas globales. Mucha de la innovación no consiste en empezar desde ceros, sino aprovechar lo que se ha hecho en otros países y lanzarlos en otros mercados”, asegura.
Una parte de ese crecimiento estará dado por el impulso de marcas globales que se están expandiendo en los mercados donde no están.
Una cuota es de origen colombiano con las marcas Artesano y Vital, explica Marcela España, vicepresidente de Mercadeo LAC de Bimbo, que incluye mercados de Centroamérica, Colombia, Venezuela y Ecuador.
“Estamos en un momento en el que queremos replicar las marcas globales. Mucha de la innovación no consiste en empezar desde ceros, sino aprovechar lo que se ha hecho en otros países y lanzarlos en otros mercados”, asegura.
Artesano es una marca que se ideó y desarrolló en Bimbo Colombia. Esta marca hace parte de la oferta de panes tajados, con un aporte en sabor y suavidad desde sus ingredientes y su composición.
Lanzado en el mercado local en 2014, presentó al Mercado un concepto diferenciado e innovador basado en su receta de ingredientes de alta calidad, su textura extra suave, el grosor de su rebanada y en general, la experiencia superior organoléptica frente a los demás panes del Mercado. Hoy está en 20 países del Grupo Bimbo y vende US$500 millones.
El otro caso, es el de Vital, una línea integral que mezcla granos, semillas y frutas, enfocada en el mundo saludable. Es la primera marca de panes en Colombia que es ciento por ciento natural, también elegida como global. Hoy se comercializa en México, en todos los países de Centroamérica y en Perú. Es probable que este año se lance en España o en Brasil, explica la ejecutiva, quien agrega como la estrategia de innovación ha cambiado en la compañía en los últimos años, a nivel interno.
“Somos una compañía con espíritu innovador y ahora lo que estamos buscando es desarrollar novedades con una metodología muy robusta centrada en el consumidor, para garantizar, en una mayor proporción, el éxito de los productos. Antes, cada regional tenía una metodología pero se lanzó una global. Apostamos a una disciplina de priorización de manera que lo que lancemos sea realmente una certeza”, comentó Marcela España.
LUGAR A EMPRENDEDORES
Paralelo a este plan, Bimbo sacó adelante todo un programa que busca impulsar a los emprendedores y a quienes tienen ideas de negocios y necesitan un impulso para sacarlas adelante y hacerlas realidad.
El punto de partida de esta iniciativa es el área que Bimbo Ventures. Luego, lanzó una plataforma de emprendimiento y aceleración de emprendedores que se llama Eleva, que funciona en México con resultados destacables. Ahora, el Grupo Bimbo decidió que esta estrategia se multiplique en Centro y Suramérica con BakeLab, cuya primera convocatoria está en curso, con la idea de que se realice anualmente.
Según la empresa, el objetivo de desarrollar y acelerar startups y/o scaleups (emprendimientos con negocios ya probados que tienen interés en escalarlos)que ofrezcan soluciones innovadoras y que tengan un impacto positivo en la industria de alimentos.
BakeLab, como extensión de la plataforma Eleva Technology Accelerator la cual tiene como claro objetivo atender cuatro ejes temáticos.
El primero, dice Marcela España, está relacionado con “Alimentos para el mundo”. Según explica, está enfocado en buscar nuevos ingredientes, productos innovadores y buscar el desarrollo de empaques sustentables.
El segundo campo de la convocatoria a emprendedores está en el campo de la “Cadena de suministros inteligentes”. Aquí se busca tecnologías para eliminar desperdicios, seguridad industrial y vial, digitalización y automatización de procesos, y optimización de energéticos y recursos naturales.
El tercer campo de identificación de innovadores está en “entrega de valor al cliente”. Este eje temático, según la convocatoria de la multinacional para Colombia y la región, tiene por objeto mejorar la atención a los consumidores a través de redes de distribución y fuerza de venta, eficiencia logística, nuevos canales de distribución y digitalización de puntos de venta.
Por último, está el eje relacionado con el entendimiento al consumidor, el cual busca encontrar tecnología para inteligencia de mercados, servicio al cliente, modelos predictivos de demanda, eficiencia en campañas de marketing y recolección de información en puntos de venta.
La convocatoria para la edición 2020 estará abierta hasta el 20 de marzo del presente año. Para acceder, se debe ingresar al portal: http://bit.ly/BakeLab, y registrar los datos del proyecto.
Al finalizar la inscripción de los participantes, explicar Marcela España, el comité de selección podrá elegir un máximo de 20 ‘startups’ o ‘scaleups’, que tendrán la oportunidad de presentar su propuesta al equipo BakeLab, integrado por ejecutivos de Grupo Bimbo.
Todas las aplicaciones serán revisadas por los líderes de la iniciativa y aquellos que se alineen más con los 4 ejes mencionados, serán contactados para conocer más sobre su producto o tecnología a través de una videollamada entre los participantes y expertos de Grupo Bimbo.
Una vez que hayan pasado los distintos filtros se les comunicará que quedaron pre-seleccionados para asistir a un evento especial llamado el Selection Day. Este último se llevará a cabo el 2 de abril de 2020, en Santiago de Chile.
Por 4 meses que dura el proyecto, los participantes podrán acceder a una asesoría de ejecutivos de la compañía, infraestructura global de la compañía para realizar un piloto y apoyo de un dueño de piloto asignado a cada participante y acceso a un Demo Day, con la posibilidad de generar alianzas comerciales, relaciones de proveeduría o inversión.
Culminado el proceso de aceleración, los finalistas se presentarán nuevamente ante el comité de directores de Grupo Bimbo para exponer los resultados de sus proyectos y buscar una posible colaboración.
En este plan que inicia BakeLab, dice Marcela España, en últimas, se trata de ver cómo se capitaliza desde una pequeña compañía muchas de las necesidades de los consumidores, sin tener que estar viciado de lo que sucede con Bimbo que está en el mundo de la escala masiva”.
Walmart de México y Centroamérica, resultados trimestre 4
Walmart de México y Centroamérica reportó sus resultados financieros obtenidos durante el cuarto trimestre de 2019. Los ingresos totales crecieron 4.7%. El flujo operativo (EBITDA) ascendió a $20,591 millones de pesos, lo que representó un 11.1% del total de ingresos y un incremento del 8.6% respecto a lo reportado el año anterior.
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