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Conozca la primera droguería incluyente del país ...
Con una adecuada infraestructura y un personal especialmente capacitado, fue inaugurada en la ciudad de Bogotá.
Con el propósito de generar oportunidades y cerrar brechas sociales en el país, Colsubsidio creó la primera droguería incluyente de Colombia, dentro del marco de su misión social. Esta compañía, de la mano de más de 70 profesionales, trabajó durante 10 meses en el desarrollo del proyecto.
Diseñada especialmente para personas en condición de discapacidad visual, auditiva y física, el establecimiento se encuentra ubicado en la esquina de la carrera 13 con calle 60 en Chapinero que, según los estudios, es uno de los barrios con mayor facilidad de acceso en transporte público, y así mismo, uno de los más transitados por la población en condición de discapacidad.
Poner en funcionamiento a esta primera droguería, por un lado, requirió de un proceso en el cual se analizó la necesidad que tiene la población en condición de discapacidad, de vivir la experiencia de tener total autonomía al no necesitar de un tercero para sus diferentes labores; y por el otro, de la unión de expertos en señalética; lengua de señas; maestros de braille; ingenieros civiles e industriales; químicos farmacéuticos; administradores de empresas; especialistas en mercadeo; regentes y auxiliares de farmacia; diseñadores de mobiliario; y comunicadores sociales.
Infraestructura y un equipo altamente capacitado
La primera droguería incluyente del país, está dotada de un mapa táctil al ingreso, que permite conocer la distribución y las categorías de la droguería, acompañado de guías podotáctiles en el piso para indicar hacia dónde caminar. Asimismo, cuenta con señalización de las aéreas; categorías de los productos en español, inglés, braille y lengua de señas colombiana; y videos informativos tanto en lengua de señas colombiana, audio y closed caption.
Para mayor seguridad y confianza, los usuarios pueden transitar por una rampa de acceso peatonal; corredores amplios para las sillas de ruedas; y utilizar un sistema de indicador de turno que cuenta con lector de cédula, vibración y luces, que avisan en qué momento será atendida la persona.
Poner en funcionamiento a esta primera droguería, por un lado, requirió de un proceso en el cual se analizó la necesidad que tiene la población en condición de discapacidad, de vivir la experiencia de tener total autonomía al no necesitar de un tercero para sus diferentes labores; y por el otro, de la unión de expertos en señalética; lengua de señas; maestros de braille; ingenieros civiles e industriales; químicos farmacéuticos; administradores de empresas; especialistas en mercadeo; regentes y auxiliares de farmacia; diseñadores de mobiliario; y comunicadores sociales.
Infraestructura y un equipo altamente capacitado
La primera droguería incluyente del país, está dotada de un mapa táctil al ingreso, que permite conocer la distribución y las categorías de la droguería, acompañado de guías podotáctiles en el piso para indicar hacia dónde caminar. Asimismo, cuenta con señalización de las aéreas; categorías de los productos en español, inglés, braille y lengua de señas colombiana; y videos informativos tanto en lengua de señas colombiana, audio y closed caption.
Para mayor seguridad y confianza, los usuarios pueden transitar por una rampa de acceso peatonal; corredores amplios para las sillas de ruedas; y utilizar un sistema de indicador de turno que cuenta con lector de cédula, vibración y luces, que avisan en qué momento será atendida la persona.
CRÉDITO: COLSUBSIDIO
Cada miembro de la droguería que se encuentra involucrado, fue capacitado en atención a personas con discapacidad visual, auditiva y física. De hecho, generó la creación de un semillero de auxiliares y regentes de farmacia (nombre correcto para referirse a una persona con formación en el área de la salud capacitada para prestar asesoría experta en medicamentos) y químicos farmacéuticos, quienes estudiaron lengua de señas colombiana con el objetivo de tener las competencias para atender en igualdad a todos los clientes.
Para el caso de la discapacidad auditiva, además de la debida formación del equipo humano, la droguería tiene un servicio de interpretación virtual, llamado “Servir”, el cual es una herramienta tecnológica que permite conectar de forma simultánea, a un intérprete de lengua de señas con un usuario en la droguería. La herramienta fue implementada gracias a un convenio entre la Federación Nacional de Sordos de Colombia (Fenascol) y Colsubsidio.
Cabe destacar, que esta creación contó con el apoyo de la Secretaría Distrital de Integración Social, el Ministerio de Trabajo, la Federación Nacional de Sordos (Fenascol), el Instituto Nacional de Ciegos (INCI), la Escuela Colombiana Nacional de Carreras Industriales, la Universidad Nacional de Colombia, y el Centro de Rehabilitación para el Adulto Ciego (CRAC); y espera seguir ampliándose a lo largo del 2020 con la apertura de nuevas sedes bajo el concepto de droguería incluyente, y la adaptación de 100 establecimientos farmacéuticos para las personas en condición de discapacidad visual y auditiva.
Para el caso de la discapacidad auditiva, además de la debida formación del equipo humano, la droguería tiene un servicio de interpretación virtual, llamado “Servir”, el cual es una herramienta tecnológica que permite conectar de forma simultánea, a un intérprete de lengua de señas con un usuario en la droguería. La herramienta fue implementada gracias a un convenio entre la Federación Nacional de Sordos de Colombia (Fenascol) y Colsubsidio.
Cabe destacar, que esta creación contó con el apoyo de la Secretaría Distrital de Integración Social, el Ministerio de Trabajo, la Federación Nacional de Sordos (Fenascol), el Instituto Nacional de Ciegos (INCI), la Escuela Colombiana Nacional de Carreras Industriales, la Universidad Nacional de Colombia, y el Centro de Rehabilitación para el Adulto Ciego (CRAC); y espera seguir ampliándose a lo largo del 2020 con la apertura de nuevas sedes bajo el concepto de droguería incluyente, y la adaptación de 100 establecimientos farmacéuticos para las personas en condición de discapacidad visual y auditiva.
Lograr una ejecución perfecta en un punto de venta dependerá en gran medida de la categoría de la tienda, de la demografía de sus clientes más frecuentes, así como de sus comportamientos de compra, entenderlo es el primer paso para lograr la “perfect store” que tanto buscas.
Los planogramas, por ejemplo, son una guía para determinar qué tipo de productos introducir en anaquel, así como las políticas de precios o promociones ideales. El material POP (Point Of Purchase, por sus siglas en inglés) ayuda también a mantener cautiva a tu audiencia y comunicarle que tienes justo lo que ellos necesitan.
A todo esto, ¿qué es una ejecución perfecta en un punto de venta?
Una ejecución perfecta en retail es la serie de estrategias o actividades que te permitirán ofrecer una experiencia mucho más personalizada a tus clientes, y planear de manera más eficiente la colocación de tus productos en anaquel, así como su monitoreo en tiempo real.
Recientemente un estudio llevado a cabo por Promotion Optimization Institute (POI), sobre el estado de las herramientas tecnológicas y la ejecución retail en empresas de consumo, indicó que solo el 20% de las empresas están satisfechas con su desempeño en la ejecución de sus puntos de venta.
¿Cómo lograr una “perfect store” a través de la ejecución en tu punto de venta?
Hay muchos caminos para lograr tener los resultados que esperas, sin embargo, creemos que debes partir de los siguientes 4 pasos para comenzar a ver resultados reales en tu punto de venta.
Plan o Planogramas
Sin un plan establecido será difícil llegar a una meta realista, más importante aún, si no conoces a tu audiencia será más complicado saber cómo reaccionar, por lo que te sugerimos comenzar por aquí.
Enfócate en las mejores prácticas de la industria, y no solo eso, tendrás que establecer también KPIs medibles, alcanzables, específicos, realistas y con plazos de tiempo determinados.
- Herramientas de ejecución y medición
Después de haber establecido métricas y estrategias claras, deberás tener las herramientas que te permitan llevar un control real de lo que sucede en tu punto de venta. Bien dicen por ahí, “lo que no se mide, no puede ser administrado correctamente”.
Dentro de las características con las que deben contar tus herramientas, se encuentra la simplicidad. Finalmente tus promotores serán los primeros en usarlas, es importante que sean fáciles de manejar para que su adopción sea un éxito, y por lo tanto, puedan sacarle el máximo provecho.
- Monitorea y premia
Es imposible tener una “perfect store” sin una ejecución perfecta, y esto solo es posible monitoreando todo el tiempo lo que sucede en tu punto de venta, no tiene que ver únicamente con el movimiento en anaquel, sino también con el buen desempeño de tus promotores.
Con base en sus resultados puedes premiarlos e incentivarlos para que sigan haciendo un excelente trabajo, y no solo eso, sino para que estén todo el tiempo motivados y se sientan leales a tu marca, si quieres saber más sobre esto, te recomendamos leer un artículo sobre eso aquí.
- Sé proactivo y optimiza
Te sugerimos que dentro de tus acciones, no dejes ningún cabo suelto y crees reportes periódicos que te permitan ver los avances en tu estrategia, entre ellos te sugerimos los siguientes: POP, Merchandising, Benchmarks de la competencia, entre otros.
Esta generación periódica de reportes te dará la pauta para la resolución de problemas en el momento correcto, así como para identificar oportunidades y detectar tendencias en el comportamiento de tu punto de venta o en el de la competencia.
Ahora ya tienes una noción más clara de lo que es una ejecución perfecta, así como de algunos pasos que te permitirán lograrla para acercarte cada vez más a la “perfect store” que te gustaría tener
Los principales cambios que se avecinan en la distribución moderna...
Fuente: Franck Pierre - Consultor en empresas. Experto en retail. Ex CEO del Grupo Carrefour en Colombia. franck_pierre@live.
Para esta edición el Newspaper Mall & Retail, quiso invitar nuevamente al consultor de empresas y experto en retail Franck Pierre, ex CEO de Carrefour Colombia, para que nos brindara un pormenorizado análisis, de las principales modificaciones, que se visualizan en la distribución moderna. Los invito a leer este interesante documento.
Cuando en la distribución moderna una compañía deja de ser atractiva, la mayoría de las veces realiza cambios al margen, sin preguntarse si el modelo sigue siendo entendible y atractivo para el cliente.
Sin darse cuenta y con el transcurso de los años, bajo presión de los accionistas, de los cambios de dirección, de la modificación en la legislación del país etc., los conceptos se vuelven totalmente opuestos a la Misión y Visión que tenía el creador de la empresa.
Los grandes cambios que se avecinan en la distribución moderna, nos dan las respuestas a los siguientes tres interrogantes:
1) ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo?
2) ¿Cómo caracterizamos las expectativas del consumidor y evaluamos la capacidad del modelo comercial, para contestar a esas necesidades?
3) ¿Las nuevas fórmulas de distribución, van a ser capaces de contestar a la todavía muy fuerte informalidad del comercio en los estratos bajos?
1. ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo?
Generalmente, la baja del performance de una cadena de distribución no viene por una sola y única razón. El éxito llama al éxito. Pero cuando el modelo comercial empieza a perder fuerza y la cadena ya no logra sus previsiones, hay que buscar las causas en muchos lugares y reconocer algunas veces, que los pequeños cambios acumulados en los diferentes sectores contribuyeron a debilitar la fuerza de atracción de la empresa.
Aquí viene una lista, no exhaustiva, de errores que pueden explicar posibles desvíos, en el nivel de entrega de los actores de la distribución moderna:
• Cambiar brutalmente el ADN de una compañía recién comprada, (cambio de nombre, cambio de dinámica comercial, cambio de surtido, cambio en el nivel de servicio). No reconocer la filiación pasada o subestimarla, lleva algunas veces a cambios incontrolados que generan una falta de afecto y perdida de marcas para el consumidor.
• No reconocer en las previsiones, el tiempo suficiente para que las tiendas nuevas estén en la capacidad de conseguir el nivel de resultado promedio de las tiendas históricas. Esos cambios que pedimos a los puntos de venta históricos, generalmente se pagan con una perdida de venta a superficie comparable.
• Dejar de ser competitivo en los precios, para financiar la incapacidad de cumplir con el presupuesto anual, pensando que el cliente no va a ser sensible a la baja de agresividad en los precios.
• Suavizar la dinámica comercial, sin ofrecer a cambio nada al cliente, que le permita mantener su fidelidad a la cadena.
• Subestimar la capacidad de cambio del cliente y la evolución del paisaje competitivo, que puede ofrecer alternativas nuevas y atractivas de compra.
• Tener un ritmo de expansión por debajo del mercado y así perder en capacidad de penetración geográfica.
• Equivocarse en el potencial de venta adicional, de un nuevo concepto gastador de energía para la compañía y con poco chance de réplica a nivel industrial.
• Dar luz a un concepto sofisticado, pero muy costoso en su aplicación diaria y reproducible con mucha dificultad.
2. Las eternas expectativas del consumidor
¿Porque dedicar dos o tres horas por semana, a replicar la misma compra? ¿No existe una fórmula que permita eliminar este tiempo perdido, para realizar otras actividades más enriquecedoras?
Cuando en 1963, se creó el primer hipermercado en los suburbios de la ciudad de Paris, (SAINTE - GENEVIEVE - DES –BOIS ) las principales características de este nuevo formato eran tres:
• Todo bajo el mismo techo.
• Ofrecer un estacionamiento fácil de aparcar y cerca del lugar de compra.
• Ofrecer precios más competitivos que los ofrecidos por los rivales de la época (tiendas de barrio).
56 años después, el cliente sigue pidiendo (PAR) Practicidad, Ahorro y Rapidez, pero seguramente no con los mismos atributos.
La pregunta que tenemos que hacernos es, saber si la propuesta de valor de algunos formatos sigue contestando fielmente a las necesidades del consumidor de hoy.
Los cambios en la forma de expresar las mismas necesidades, así como la llegada de nuevas herramientas tecnológicas, están cambiando de forma irremediable el paisaje de la distribución moderna. La llegada del smartphone y de todas las nuevas aplicaciones van a cambiar nuestra relación con el comercio. El ritmo será variable según la capacidad de integración de nuevos países de los actores internacionales y también de iniciativas de actores locales, pero no podemos dudar que estamos viviendo una redistribución de las cartas del comercio a nivel mundial.
El análisis de la evolución socio económica del mundo, permite destacar dos tendencias. La primera es la demasiado lenta pero segura, disminución de la pobreza. La segunda es la polarización del mundo en dos grandes categorías, la clase socio económica media-baja y baja y la clase socio económica media-alta y alta. La clase media siendo la que sufre por la casi no indexación, de los salarios sobre la inflación y la dificultad de esta categoría a hacer reconocer su importancia, en el mundo empresarial. La mundialización de las economías tiene como consecuencia, la aparición de formatos de distribución siempre más económicos, para contestar a las necesidades básicas de la clase baja y media-baja o formatos sofisticados para contestar a las necesidades de la clase alta.
3. Las adaptaciones de cada formato de distribución
Es el momento de distinguir entre los formatos existentes, cual seria el que respondería mejor a las exigencias del consumidor y analizar los cambios que podrían hacer los canales tradicionales, para contestar superiormente a las expectativas:
3.1 El hipermercado tiene muchos puntos positivos:
Ofrecer un surtido amplio, que cubra la casi totalidad del espectro de necesidades del cliente, un estacionamiento generoso y unos precios atractivos sobretodo los días de promoción. Sin embargo, las dificultades encontradas por este formato no solamente en Colombia, sino también en muchos otros países, demuestran la debilidad de esta alternativa para responder a los criterios de economía de tiempo y de dinero. La casi imposibilidad de conseguir terrenos financieramente accesibles y de un tamaño susceptible de satisfacer la necesidad del formato, hace que el retorno sobre inversión se vuelve muy largo y la mayoría de las veces imposible de conseguir. Los costos de distribución de esos templos del consumo, se volvieron altos y poco adaptados para competir con nuevos formatos a economía de escala más grande.
Salir de las ciudades, para buscar ahorros en el costo del terreno es todavía peligroso, si no se logra consolidar un centro comercial potente y capaz de atraer clientes de muy lejos. Eso explica porque en los últimos años la construcción de hipermercados, se hizo a un ritmo mucho mas lento que en el pasado. El formato desde mi punto de vista tiene una alternativa, o sofisticar su oferta de productos y servicios para legitimar un nivel de precio alto y así cubrir un costo de distribución elevado, o buscar a través de un control drástico de los gastos un nivel de precio competitivo.
Volver para los hipermercados de la segunda categoría, a la famosa regla de las 3 veces 5, es decir 5% de gastos de personal 5% de gastos generales y 5% de renta y amortización. Tener al final un costo de distribución no superior al 15%, condición obligatoria para poder manejar precios competitivos contra los precios de la competencia Hard Discount, Clubes de Precios o Comercio Electrónico.
Las cadenas de supermercados e hipermercados, que tienen una fuerte imagen de precios, son las que resisten mas a nivel mundial a la penetración de los nuevos formatos de compra (WALMART, LECLERC , COLRUYT…).
No podemos esconder también, los esfuerzos de los actores tradicionales a adaptar su modelo a las nuevas costumbres, implementando portales de compra por internet con entrega al domicilio del cliente , soluciones mixtas como el drive, a medio camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional , permite que el cliente adquiera y pague los productos por internet , espere unas horas y acuda posteriormente con el automóvil al parking acondicionado del supermercado o hipermercado más próximo para su retirada física.
Cuando uno compara el ritmo de crecimiento del comercio electrónico, desarrollado en el marco de un actor tradicional de la gran distribución y el mismo trabajo realizado por un actor dedicado al 100% a esa actividad, sorprende el diferencial de resultados. El primero, intenta de forma desesperada llevar este nuevo negocio y de adaptarlo a su business anterior, cuando el otro ya se esta poniendo al servicio del consumidor nuevo.
Las tentativas de reducción de tamaño y racionalización del surtido, son también intentos de esos grandes grupos para responder a la penetración de los nuevos actores y la pérdida lenta pero segura de venta por metro cuadrado.
De todas formas, vemos bien la dificultad de los formatos tradicionales para contestar a la penetración de los nuevos actores.
3.2 El formato HARD DISCOUNT tiene limitaciones
Los hard discount, por ser económico y de cercanía contesta a las necesidades del consumidor, pero la falta de amplitud de surtido obliga el cliente a completar sus compras en otros formatos. Este punto débil se puede corregir agregando como lo están haciendo ALDI y LIDL en Europa, una propuesta selectiva pero bastante completa de productos frescos y una gama de productos más extensa en abarrotes.
Otro factor de riesgo del formato, es la necesidad de cercanía, de multiplicar los puntos de venta y de ser entonces un altísimo consumidor de bienes raíces. Esos puntos de venta son una fuente de gastos adicionales, que las compañías de venta de productos alimenticios por internet no tienen. La necesidad para el formato de tener precios muy atractivos y a la vez un número de puntos de venta importantes, explica porque los actores actuales en Colombia, todavía no lograron sacar Ebitda positivo. Se espera que la cadena D1, conseguira en 2018 por primera vez resultados positivos.
3.3 El concepto de venta de productos alimenticios por internet:
Por su baja necesidad en capital comparado con otros formatos, por la practicidad de pedir a partir de su teléfono celular o de su computadora y de recibir directamente el pedido en su casa sin tener que gastar tiempo de compra, por la capacidad que deja el modelo de ser muy competitivo en precio al consumidor, me parece ser la solución mas adaptada para el futuro de la distribución. Ahora, el modelo de venta de productos alimenticios por internet necesita responder a algunas exigencias:
• Ser competitivo en la entrega de los pedidos al cliente para no perder la economía de escala que produce el hecho de no necesitar de puntos de ventas. (cantidad de entregas por zonas geográficas, eficiencia del personal al momento de la entrega, costo del camión).
• Tener una logística optima, (preparación de los pedidos en plataforma) para cuidar del compromiso de entrega a tiempo, en la cantidad deseada y controlando siempre la cadena de frio para los productos que lo necesitan.
• No afectar en los precios al consumidor eventuales ineficiencias operativas, cuidar de la permanencia de la ecuación comercial y no creer que uno con el tiempo puede jugar con los números sin perjudicar la estabilidad del negocio a largo plazo.
• Tener un sistema informático robusto y unas aplicaciones de gestión de datos óptimos. Entender a su cliente a través de los números.
La evolución de los ingresos y de la capitalización bursátil de grupos como AMAZON y ALIBABA demuestran sin duda que el comercio alimentar y no alimentar pasara por la inteligencia artificial y el comercio electrónico. La capacidad de esos dos grupos es tal que no existe a la fecha una competencia digna de hacer sombra a esos dos monstruos.
Es el momento para invertir en la distribución vía internet en Colombia, si la representatividad en las ventas del país es todavía pequeña, el crecimiento en venta y participación que viene va a ser brutal. Los únicos límites del modelo es el nivel reducido de bancarización en los estratos bajos y el acceso limitado a la tecnología del Smartphone. No podemos tener duda que los vendedores de teléfonos celulares, así como los bancos tienen ya soluciones para favorecer el crecimiento de esta forma de negocio.
Para concluir, podemos decir sin duda y a pesar del pequeño desfase que tenemos en Colombia contra las tendencias mundiales, que el comercio electrónico es la forma de negocio que va a conocer el más fuerte despegue en los próximos años. Todos quieren estar participando del crecimiento de este formato, con niveles de integración bastante variable según los actores. Muchas iniciativas están ya alistándose para participar del banquete, pero como siempre solamente los actores que se lanzaron primero o con mas capacidad financiera serán los que pesarán en el futuro.
Los HARD DISCOUNT por su capacidad para penetrar estratos de poblacion bajos y la agresividad de su expansión actual con tres actores participando del formato seguira siendo la forma de negocio con mas crecimiento a superficie total de la distribucion moderna .Al modelo de demostrar su capacidad a ser rentable a corto y mediano plazo según los actores y de ser así una real alternativa a los modelos tradicionales de comercio alimentar.
El HIPER Y SUPERMERCADO tiene que consolidar su mutacion para evitar seguir perdiendo cuota de mercado. Clarificar su posicionamiento en precio, ser seguramente más entendible en su estrategia del multicanal para poder ser una real alternativa en todos y cada uno. No dudo de la capacidad de los grupos que participan de este formato para aclarar sus posicionamientos y adaptar sus estrategias para adecuarse a las exigencias nuevas del consumidor.
Fuente: Franck Pierre - Consultor en empresas. Experto en retail. Ex CEO del Grupo Carrefour en Colombia. franck_pierre@live.
Para esta edición el Newspaper Mall & Retail, quiso invitar nuevamente al consultor de empresas y experto en retail Franck Pierre, ex CEO de Carrefour Colombia, para que nos brindara un pormenorizado análisis, de las principales modificaciones, que se visualizan en la distribución moderna. Los invito a leer este interesante documento.
Cuando en la distribución moderna una compañía deja de ser atractiva, la mayoría de las veces realiza cambios al margen, sin preguntarse si el modelo sigue siendo entendible y atractivo para el cliente.
Sin darse cuenta y con el transcurso de los años, bajo presión de los accionistas, de los cambios de dirección, de la modificación en la legislación del país etc., los conceptos se vuelven totalmente opuestos a la Misión y Visión que tenía el creador de la empresa.
Los grandes cambios que se avecinan en la distribución moderna, nos dan las respuestas a los siguientes tres interrogantes:
1) ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo?
2) ¿Cómo caracterizamos las expectativas del consumidor y evaluamos la capacidad del modelo comercial, para contestar a esas necesidades?
3) ¿Las nuevas fórmulas de distribución, van a ser capaces de contestar a la todavía muy fuerte informalidad del comercio en los estratos bajos?
1. ¿Que hace que un concepto deje de ser atractivo?
Generalmente, la baja del performance de una cadena de distribución no viene por una sola y única razón. El éxito llama al éxito. Pero cuando el modelo comercial empieza a perder fuerza y la cadena ya no logra sus previsiones, hay que buscar las causas en muchos lugares y reconocer algunas veces, que los pequeños cambios acumulados en los diferentes sectores contribuyeron a debilitar la fuerza de atracción de la empresa.
Aquí viene una lista, no exhaustiva, de errores que pueden explicar posibles desvíos, en el nivel de entrega de los actores de la distribución moderna:
• Cambiar brutalmente el ADN de una compañía recién comprada, (cambio de nombre, cambio de dinámica comercial, cambio de surtido, cambio en el nivel de servicio). No reconocer la filiación pasada o subestimarla, lleva algunas veces a cambios incontrolados que generan una falta de afecto y perdida de marcas para el consumidor.
• No reconocer en las previsiones, el tiempo suficiente para que las tiendas nuevas estén en la capacidad de conseguir el nivel de resultado promedio de las tiendas históricas. Esos cambios que pedimos a los puntos de venta históricos, generalmente se pagan con una perdida de venta a superficie comparable.
• Dejar de ser competitivo en los precios, para financiar la incapacidad de cumplir con el presupuesto anual, pensando que el cliente no va a ser sensible a la baja de agresividad en los precios.
• Suavizar la dinámica comercial, sin ofrecer a cambio nada al cliente, que le permita mantener su fidelidad a la cadena.
• Subestimar la capacidad de cambio del cliente y la evolución del paisaje competitivo, que puede ofrecer alternativas nuevas y atractivas de compra.
• Tener un ritmo de expansión por debajo del mercado y así perder en capacidad de penetración geográfica.
• Equivocarse en el potencial de venta adicional, de un nuevo concepto gastador de energía para la compañía y con poco chance de réplica a nivel industrial.
• Dar luz a un concepto sofisticado, pero muy costoso en su aplicación diaria y reproducible con mucha dificultad.
2. Las eternas expectativas del consumidor
¿Porque dedicar dos o tres horas por semana, a replicar la misma compra? ¿No existe una fórmula que permita eliminar este tiempo perdido, para realizar otras actividades más enriquecedoras?
Cuando en 1963, se creó el primer hipermercado en los suburbios de la ciudad de Paris, (SAINTE - GENEVIEVE - DES –BOIS ) las principales características de este nuevo formato eran tres:
• Todo bajo el mismo techo.
• Ofrecer un estacionamiento fácil de aparcar y cerca del lugar de compra.
• Ofrecer precios más competitivos que los ofrecidos por los rivales de la época (tiendas de barrio).
56 años después, el cliente sigue pidiendo (PAR) Practicidad, Ahorro y Rapidez, pero seguramente no con los mismos atributos.
La pregunta que tenemos que hacernos es, saber si la propuesta de valor de algunos formatos sigue contestando fielmente a las necesidades del consumidor de hoy.
Los cambios en la forma de expresar las mismas necesidades, así como la llegada de nuevas herramientas tecnológicas, están cambiando de forma irremediable el paisaje de la distribución moderna. La llegada del smartphone y de todas las nuevas aplicaciones van a cambiar nuestra relación con el comercio. El ritmo será variable según la capacidad de integración de nuevos países de los actores internacionales y también de iniciativas de actores locales, pero no podemos dudar que estamos viviendo una redistribución de las cartas del comercio a nivel mundial.
El análisis de la evolución socio económica del mundo, permite destacar dos tendencias. La primera es la demasiado lenta pero segura, disminución de la pobreza. La segunda es la polarización del mundo en dos grandes categorías, la clase socio económica media-baja y baja y la clase socio económica media-alta y alta. La clase media siendo la que sufre por la casi no indexación, de los salarios sobre la inflación y la dificultad de esta categoría a hacer reconocer su importancia, en el mundo empresarial. La mundialización de las economías tiene como consecuencia, la aparición de formatos de distribución siempre más económicos, para contestar a las necesidades básicas de la clase baja y media-baja o formatos sofisticados para contestar a las necesidades de la clase alta.
3. Las adaptaciones de cada formato de distribución
Es el momento de distinguir entre los formatos existentes, cual seria el que respondería mejor a las exigencias del consumidor y analizar los cambios que podrían hacer los canales tradicionales, para contestar superiormente a las expectativas:
3.1 El hipermercado tiene muchos puntos positivos:
Ofrecer un surtido amplio, que cubra la casi totalidad del espectro de necesidades del cliente, un estacionamiento generoso y unos precios atractivos sobretodo los días de promoción. Sin embargo, las dificultades encontradas por este formato no solamente en Colombia, sino también en muchos otros países, demuestran la debilidad de esta alternativa para responder a los criterios de economía de tiempo y de dinero. La casi imposibilidad de conseguir terrenos financieramente accesibles y de un tamaño susceptible de satisfacer la necesidad del formato, hace que el retorno sobre inversión se vuelve muy largo y la mayoría de las veces imposible de conseguir. Los costos de distribución de esos templos del consumo, se volvieron altos y poco adaptados para competir con nuevos formatos a economía de escala más grande.
Salir de las ciudades, para buscar ahorros en el costo del terreno es todavía peligroso, si no se logra consolidar un centro comercial potente y capaz de atraer clientes de muy lejos. Eso explica porque en los últimos años la construcción de hipermercados, se hizo a un ritmo mucho mas lento que en el pasado. El formato desde mi punto de vista tiene una alternativa, o sofisticar su oferta de productos y servicios para legitimar un nivel de precio alto y así cubrir un costo de distribución elevado, o buscar a través de un control drástico de los gastos un nivel de precio competitivo.
Volver para los hipermercados de la segunda categoría, a la famosa regla de las 3 veces 5, es decir 5% de gastos de personal 5% de gastos generales y 5% de renta y amortización. Tener al final un costo de distribución no superior al 15%, condición obligatoria para poder manejar precios competitivos contra los precios de la competencia Hard Discount, Clubes de Precios o Comercio Electrónico.
Las cadenas de supermercados e hipermercados, que tienen una fuerte imagen de precios, son las que resisten mas a nivel mundial a la penetración de los nuevos formatos de compra (WALMART, LECLERC , COLRUYT…).
No podemos esconder también, los esfuerzos de los actores tradicionales a adaptar su modelo a las nuevas costumbres, implementando portales de compra por internet con entrega al domicilio del cliente , soluciones mixtas como el drive, a medio camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional , permite que el cliente adquiera y pague los productos por internet , espere unas horas y acuda posteriormente con el automóvil al parking acondicionado del supermercado o hipermercado más próximo para su retirada física.
Cuando uno compara el ritmo de crecimiento del comercio electrónico, desarrollado en el marco de un actor tradicional de la gran distribución y el mismo trabajo realizado por un actor dedicado al 100% a esa actividad, sorprende el diferencial de resultados. El primero, intenta de forma desesperada llevar este nuevo negocio y de adaptarlo a su business anterior, cuando el otro ya se esta poniendo al servicio del consumidor nuevo.
Las tentativas de reducción de tamaño y racionalización del surtido, son también intentos de esos grandes grupos para responder a la penetración de los nuevos actores y la pérdida lenta pero segura de venta por metro cuadrado.
De todas formas, vemos bien la dificultad de los formatos tradicionales para contestar a la penetración de los nuevos actores.
3.2 El formato HARD DISCOUNT tiene limitaciones
Los hard discount, por ser económico y de cercanía contesta a las necesidades del consumidor, pero la falta de amplitud de surtido obliga el cliente a completar sus compras en otros formatos. Este punto débil se puede corregir agregando como lo están haciendo ALDI y LIDL en Europa, una propuesta selectiva pero bastante completa de productos frescos y una gama de productos más extensa en abarrotes.
Otro factor de riesgo del formato, es la necesidad de cercanía, de multiplicar los puntos de venta y de ser entonces un altísimo consumidor de bienes raíces. Esos puntos de venta son una fuente de gastos adicionales, que las compañías de venta de productos alimenticios por internet no tienen. La necesidad para el formato de tener precios muy atractivos y a la vez un número de puntos de venta importantes, explica porque los actores actuales en Colombia, todavía no lograron sacar Ebitda positivo. Se espera que la cadena D1, conseguira en 2018 por primera vez resultados positivos.
3.3 El concepto de venta de productos alimenticios por internet:
Por su baja necesidad en capital comparado con otros formatos, por la practicidad de pedir a partir de su teléfono celular o de su computadora y de recibir directamente el pedido en su casa sin tener que gastar tiempo de compra, por la capacidad que deja el modelo de ser muy competitivo en precio al consumidor, me parece ser la solución mas adaptada para el futuro de la distribución. Ahora, el modelo de venta de productos alimenticios por internet necesita responder a algunas exigencias:
• Ser competitivo en la entrega de los pedidos al cliente para no perder la economía de escala que produce el hecho de no necesitar de puntos de ventas. (cantidad de entregas por zonas geográficas, eficiencia del personal al momento de la entrega, costo del camión).
• Tener una logística optima, (preparación de los pedidos en plataforma) para cuidar del compromiso de entrega a tiempo, en la cantidad deseada y controlando siempre la cadena de frio para los productos que lo necesitan.
• No afectar en los precios al consumidor eventuales ineficiencias operativas, cuidar de la permanencia de la ecuación comercial y no creer que uno con el tiempo puede jugar con los números sin perjudicar la estabilidad del negocio a largo plazo.
• Tener un sistema informático robusto y unas aplicaciones de gestión de datos óptimos. Entender a su cliente a través de los números.
La evolución de los ingresos y de la capitalización bursátil de grupos como AMAZON y ALIBABA demuestran sin duda que el comercio alimentar y no alimentar pasara por la inteligencia artificial y el comercio electrónico. La capacidad de esos dos grupos es tal que no existe a la fecha una competencia digna de hacer sombra a esos dos monstruos.
Es el momento para invertir en la distribución vía internet en Colombia, si la representatividad en las ventas del país es todavía pequeña, el crecimiento en venta y participación que viene va a ser brutal. Los únicos límites del modelo es el nivel reducido de bancarización en los estratos bajos y el acceso limitado a la tecnología del Smartphone. No podemos tener duda que los vendedores de teléfonos celulares, así como los bancos tienen ya soluciones para favorecer el crecimiento de esta forma de negocio.
Para concluir, podemos decir sin duda y a pesar del pequeño desfase que tenemos en Colombia contra las tendencias mundiales, que el comercio electrónico es la forma de negocio que va a conocer el más fuerte despegue en los próximos años. Todos quieren estar participando del crecimiento de este formato, con niveles de integración bastante variable según los actores. Muchas iniciativas están ya alistándose para participar del banquete, pero como siempre solamente los actores que se lanzaron primero o con mas capacidad financiera serán los que pesarán en el futuro.
Los HARD DISCOUNT por su capacidad para penetrar estratos de poblacion bajos y la agresividad de su expansión actual con tres actores participando del formato seguira siendo la forma de negocio con mas crecimiento a superficie total de la distribucion moderna .Al modelo de demostrar su capacidad a ser rentable a corto y mediano plazo según los actores y de ser así una real alternativa a los modelos tradicionales de comercio alimentar.
El HIPER Y SUPERMERCADO tiene que consolidar su mutacion para evitar seguir perdiendo cuota de mercado. Clarificar su posicionamiento en precio, ser seguramente más entendible en su estrategia del multicanal para poder ser una real alternativa en todos y cada uno. No dudo de la capacidad de los grupos que participan de este formato para aclarar sus posicionamientos y adaptar sus estrategias para adecuarse a las exigencias nuevas del consumidor.
Fuente: Franck Pierre - Consultor en empresas. Experto en retail. Ex CEO del Grupo Carrefour en Colombia. franck_pierre@live.
Arkitect, Bronzini, People, la historia de las marcas de moda de Grupo Éxito...
Para el Grupo Éxito, el negocio textil no solo ha representado importantes cifras en ventas a lo largo de su historia. Por ejemplo, solo en 2019 comercializó 48 millones de prendas terminadas. Lo que equivale a decir que, en promedio, cada colombiano compró un producto textil el año pasado. Hoy, marcas como Arkitect, Bronzini, People, entre otras, hacen parte de la historia de las marcas de moda de Grupo Éxito. Y es que el negocio textil es la cuna que vio alumbrar y crecer a Grupo Éxito. De hecho, puede decirse que fue su plataforma para convertirse en una de las organizaciones más grandes de Colombia.
Juan Esteban Valencia, gerente del negocio textil de Grupo Éxito, le contó a P&M la génesis de la organización a partir del negocio textil. También, las iniciativas que se vienen desarrollando en alianza con destacados diseñadores en aras de hacer de la moda una esfera más asequible. Y por supuesto, cómo las marcas propias del Éxito están posicionadas entre los consumidores.
¿En qué momento surge el negocio textil dentro del Grupo Éxito?
Juan Esteban Valencia: El negocio textil hace parte de nuestro ADN, ya que este segmento fue con el que iniciamos. La historia del Grupo Éxito se remonta 70 años atrás, cuando Gustavo Toro Quintero observó que en el centro de Medellín, donde estaba ubicada la primera tienda de venta de telas, la problemática de la prostitución era preocupante. Toro decidió incorporar a una gran cantidad de mujeres envueltas en esta problemática como colaboradoras para la fabricación de prendas de vestir. Así, el negocio evolucionó hasta llegar a la producción y comercialización de prendas terminadas. Y posteriormente se integró la idea el segmento de alimentos.
¿Cómo encaja y de qué manera está organizada el área de negocio textil?
Juan Esteban Valencia: Nosotros somos una gerencia comercial donde administramos tanto las marcas nacionales propias: Arkitect, Bronzini, People, que son las principales, y otras marcas complementarias como Bluss, Custer y Coqui. Tenemos una filial textil (Didetexco) desde donde desarrollamos y coordinamos nuestra producción. Desde allí también se hace la adquisición de prendas de otras marcas producidas y terminadas 100% en Colombia. En otras palabras, somos los mayores compradores de los fabricantes de ropa en el país.
¿Los clientes asocian Arkitect, Bronzini, People como marcas del Grupo Éxito y son conscientes que ustedes también son fabricantes?
Juan Esteban Valencia: En las mediciones que hacemos entendemos que el consumidor conoce cuáles son nuestras marcas y es consciente de que nosotros fabricamos esas prendas. Nuestros proyectos han tenido gran acogida debido a la labor de posicionamiento y por ello no percibimos que el cliente desconozca nuestro papel como fabricantes. Además, hemos sentido que la marca Éxito no representa una barrera para dar a conocer estos proyectos. Por el contrario, atrae más clientes.
¿Cuál es la estrategia detrás del mejoramiento de la exhibición de moda?
Juan Esteban Valencia: La experiencia de compra para el cliente. El retail a nivel mundial ha mejorado en este aspecto y así mismo nosotros hemos respondido con mejor ambientación de los almacenes para dar una experiencia de valor.
¿Con cuantas referencias y colecciones cuentan?
Juan Esteban Valencia: No puedo dar una cifra exacta de nuestras referencias, ya que es un gran número. Ahora estamos concentrados en dos líneas: específicamente la colección Moda Éxito Consciente con el Planeta, que cuenta con 93 referencias disponibles en 65 almacenes del país. Por su parte, la colección Todos Ponen está presente en 16 tiendas.
¿Cómo nace la colección Todos Ponen?
Juan Esteban Valencia: Esta colección surge como una iniciativa de la diseñadora colombiana María Luisa Ortiz, con quién ya hemos trabajado varios proyectos. Detectamos un problema medioambiental respecto al volumen de desperdicio de uniformes de la Policía Nacional, que alcanza las 36.000 unidades al año y que, al no tener otra disposición, son incinerados al final. En este proyecto, Grupo Éxito se alió con varias entidades: Corporación Mundial de la Mujer Colombia, la Agencia para la Reincorporación y la Normalización, Marquillas S.A., la Promotora de Comercio Social. Así, el nombre Todos Ponen compila a estos actores, quienes aportan su granito de arena a este proyecto con enfoque social y ambiental
¿De qué se trata esta iniciativa?
Juan Esteban Valencia: Todos Ponen se enfoca no solo en la contribución a la economía circular sino a la construcción del tejido social, ya que se abrieron oportunidades de empleo para personas en proceso de reinserción en el área de confección textil. Asimismo, una parte del monto de las ventas se destina a la fundación Corazón Verde de la Policía, que atiende a las viudas y huérfanos de los oficiales.
Así, encontramos cómo trabajar esa iniciativa a través del diseño de unos productos acordes con el tipo de tela de los uniformes, la cual es resistente y de alta calidad. Con cerca de 2.000 uniformes fabricamos morrales, cartucheras, billeteras y las empezamos a vender en la temporada escolar. Tiene como público objetivo a los estudiantes en general y personas que consideren atractivos los productos. Lo anterior lo hicimos a través de nuestra marca People, una de las más importantes y que tiene gran acogida entre el segmento juvenil.
Y la colección Moda Éxito Consciente con el Planeta ¿en qué consiste?
Juan Esteban Valencia: Es una colección que construimos pensando, como en la anterior línea, en el planeta. Aquí usamos material reciclado, fibras reutilizadas, algodón orgánico. Además, en su proceso de producción se hizo un ahorro del 98% de agua en el lavado de los jeans. Se retiró el uso de sustancias prohibidas como el níquel y el yodo. Las cajas en las que se empacaron las prendas son de cartón reciclado. Los cubrevestidos son de fécula de maíz, que es un material compostable y de fácil degradación.
¿Por qué el enfoque medioambiental es tan relevante en estas dos colecciones?
Juan Esteban Valencia: Me gusta decir que la sostenibilidad no es una sentencia o una moda sino una obligación que tenemos todos. Se trata de generar desde la industria un impacto positivo y concientizar al cliente sobre el cuidado del planeta y el compromiso de todos en esta labor. También de pensar en cómo optimizar el uso de los recursos y generar menos desperdicios.
“Nuestro propósito es democratizar la moda”: Juan Esteban Valencia, gerente del negocio textil de Grupo Éxito.
¿A este tipo de proyectos se han vinculado otros destacados diseñadores al igual que María Luisa Ortiz?
Juan Esteban Valencia: Sí, desde 2008 hemos trabajado en proyectos de colaboración con 19 diseñadores, entre ellos Silvia Tcherassi, Olga Piedrahíta y Esteban Cortázar. Estos personajes nos han ayudado a posicionarnos en el sector y para ellos abrimos el camino a través del cual tres millones de clientes acceden a prendas de diseño, desde $29.900 en adelante. Con esta iniciativa, nuestro propósito es democratizar la moda. Desde hace unos años vendimos la idea de que la moda no es solo de las grandes marcas y pasarelas, sino que es una forma de llegarles a todas las personas y que con ella expresen su personalidad. Estos proyectos además han tenido gran acogida y los diseñadores se han sentido satisfechos con la oportunidad de acercarse más a la gente.
¿Cómo le está yendo al negocio textil en temas de cifras?
Juan Esteban Valencia: El año pasado vendimos 48 millones de prendas. También exportamos nuestras marcas a Argentina, Uruguay y República Dominicana. Cabe mencionar que 93% de las prendas fueron adquiridas en Colombia, pues tenemos gran confianza en la industria textil del país. Así mismo, generamos cerca de 8.000 empleos en Antioquia, Caldas, Cundinamarca, los Santanderes, Tolima, Risaralda y Valle del Cauca a través de 84 talleres de confección.
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