Coca Cola: los 3 ejes de la nueva estrategia de marca única

"Marca Única" es una nueva estrategia mundial que la marca presentó en Colombia, donde se integran todas las variantes de Coca-Cola bajo una propuesta unificada alrededor de la icónica Coca-Cola original. Antes existían cuatro sub-marcas, ahora habrá una gran marca Coca-Cola con opciones: Coca-Cola original, Coca-Cola sin Azúcar, Coca-Cola sabor Ligero y Coca-Cola con azúcar y estevia.

Desde que se presentó la Coca-Cola original hace más de 100 años, la marca ha representado una bebida con un sabor original. A lo largo de los años, con el objetivo de adaptarse a los gustos y estilos de vida de los consumidores, Coca-Cola ha innovado para aportar al mercado nuevas marcas con distintas identidades, ofreciendo a las personas la posibilidad de elegir sabor y contenido en calorías e ingredientes (Vea los videos de nuestra transmisión en vivo durante el evento).

Así se verá la marca en Colombia:

A partir de ahora Coca-Cola original, Coca-Cola sin Azúcar, Coca-Cola sabor ligero y Coca-Cola con azúcar y Estevia tendrán una misma personalidad en torno a la icónica Coca-Cola roja, buscando incentivar a que los consumidores elijan la variante que mejor se ajusta a sus necesidades y gustos.

“El nuevo enfoque ‘Marca Única’ transfiere la personalidad y fuerza de nuestra emblemática Coca–Cola original a todas las variantes de Coca-Cola, reforzando nuestro compromiso de ofrecer opciones a los consumidores con más claridad. Esta es una poderosa inversión detrás de todos los productos de Coca-Cola, que muestra cómo todos pueden disfrutar de una Coca-Cola, con o sin calorías", afirmó Marcos de Quinto, Vicepresidente Global de Mercadeo de The Coca-Cola Company.

De acuerdo con él, con esta estrategia la marca busca alejarse de múltiples campañas de marca, a una sola campaña de marca icónica que celebra tanto el producto como la marca.

3 EJES ESTRATÉGICOS

De acuerdo con los altos directivos de la compañía, la nueva estrategia pone foco sobre tres ejes:

1. Opciones: Aumenta la disponibilidad de las opciones bajas y sin calorías de Coca-Cola en diferentes puntos de venta y comercios de todo el país.
2. Porciones: Incrementa la disponibilidad de empaques más pequeños y personales.
3. Soluciones: Por una parte, en mercadeo, se redistribuye la inversión en mercadeo para aumentar la visibilidad de las opciones bajas y sin calorías en todos los medios de comunicación haciendo énfasis en las características e ingredientes de cada bebida. Por otra parte, un cambio de identidad visual donde todas las variantes potencializan en el rojo y la iconicidad de marca Coca-Cola. La propuesta de identidad visual consiste en un cambio de empaques que unifican sus colores bajo el rojo icónico de la marca Coca-Cola, donde cada una de las variantes que conforman la familia Coca-Cola se diferenciará a través de la tapa y la parte posterior de latas y botellas. En el frente del empaque se destacarán los nombres de cada variante.

“La sustentabilidad está en el corazón de nuestro negocio y, en ese sentido, el bienestar de los consumidores y la sociedad es un pilar fundamental. Como parte del compromiso genuino de la Compañía en promover opciones de manera más clara, nos estamos moviendo hacia un portfolio más variado, con nuevas opciones de bebidas bajas y sin calorías y en diferentes tamaños de empaques para que los consumidores tengan la posibilidad de elegir la bebida que mejor se adapte a su gusto, estilo de vida y dieta”, expresó Bruno Pietracci, Gerente General Región Andina.

Fuente: http://www.revistapym.com.co/destacados/nueva-imagen-coca-cola-Colombia-2016

Claves del Retail_ EL retail en el sector textil_Andrés Contreras

El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de venta donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido en percheros, baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversión basándose en un fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas favoritas viajando en el metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de compartir gustos y comentarios con la comunidad virtual. Por otro lado, todo tipo de páginas web dedicadas al sector, las redes sociales y los blogs de moda hacen que el consumidor esté más informado que nunca sobre tendencias y sobre las marcas. Asimismo, España no solo se ha convertido en uno de los países de mayor nivel en retail, sino también en uno de los más competitivos, y por esta razón estamos acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios. Actualmente, pues, el reto de rentabilizar un negocio es mayor, aunque mucho más interesante que hace unos años. Por todo ello, y dadas las circunstancias de mercado, en el futuro solo sobrevivirán las tiendas que ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten a los cambios que constantemente se viven en el sector.

¿Cómo ha evolucionado el retail de moda en los últimos 20 años?

Para analizar y entender la actualidad del retail de moda y su futuro, es necesario repasar qué ha ocurrido en los últimos años en esta antigua actividad económica.

Hasta los años setenta habían convivido en nuestro país las populares sastrerías y tiendas de tejidos. Algunos de los profesionales de entonces o sus descendientes supieron adaptarse a los tiempos y reinventarse, convirtiendo sus comercios en tiendas de moda multimarca. Las décadas de los setenta y los ochenta fueron años muy buenos para estos retailers, que competían entre sí para conseguir las mejores marcas del momento. Era la época de los representantes, que elegían los mejores puntos de venta y enseñaban en las tiendas los muestrarios de cada colección. Cuidaban los escaparates y contaban con vendedores que asesoraban a sus clientes sobre tendencias y los colores que se llevaban cada temporada. Porque en aquella época no había Internet y el consumidor entraba en la tienda no solo para comprarsino también para aprender de los comerciantes sobre tendencias y moda.

A principios de los años noventa, existían todavía pocas cadenas especializadas, siendo la cuota de mercado de este canal de distribución inferior al 10%. La moda se seguía distribuyendo principalmente a través de comercios tradicionales independientesno solo en las pequeñas poblaciones, sino también en las principales ciudades, donde convivían con los dos grandes almacenes El Corte Inglés y Galerías Preciados (este último comprado por El Corte Inglés en el año 1995). No se había desarrollado el modelo outlet y todavía no se podía comprar a través de Internet

La expansión de las cadenas y los centros comerciales

España sufría en el año 1993 una crisis económica y financiera causada, entre otros motivos, por un gasto público desorbitado fruto de las inversiones que se llevaron a cabo para financiar la Exposición Universal de Sevilla y los Juegos Olímpicos de Barcelona. El desempleo, que afectaba al 24% de la población en el año 1994, provocó una disminución en el consumo de los españoles y, como no podía ser de otra manera, perjudicó al pequeño comercio. Pero como ahora analizaremos, este motivo no fue el que verdaderamente propició que muchos comercios tradicionales tuvieran que cerrar, sino una pérdida de competitividad frente a otros grandes operadores.

El comercio hasta entonces se había desarrollado principalmente en el centro de las ciudades; también en los principales barrios, pero con una propuesta que se orientaba mucho más en función del tipo de cliente. Todavía había pocos centros comerciales y cada inauguración de uno nuevo causaba una gran expectación. Es en el periodo 1990-1999 cuando se produce el verdadero boom de aperturas, inaugurándose en esos 10 años hasta 210 centros comerciales en nuestro país.

Como sigue ocurriendo ahora, los centros preferían incorporar entre su oferta marcas reconocidas en lugar de comerciantes independientes. Siempre se ha pensado que las marcas proporcionan prestigio al centro, mayor solidez financiera y que atraen a más clientes. El resultado es que hoy por hoy todos los centros parecen iguales y que hemos cerrado las puertas al pequeño comercio en muchas ocasiones. Pero incluso cuando a estos retailers se les ofrecía un local en alguno de esos centros comerciales (casi nunca en un buen emplazamiento), no era fácil para ellos seguir el ritmo de expansión que exigían dichos centros y escalar su tamaño abriendo nuevos puntos de venta. Esta inversión requería una financiación que, si ahora es muy difícil de conseguir para un comerciante, en aquellos momentos tampoco era fácilmente asumible, pues se concedía a unos tipos de interés que superaban el 15%.

A principios de la década de los noventa existían todavía pocas cadenas, aunque Benetton había entrado ya con fuerza en nuestro país, y Adolfo Domínguez o Cortefiel eran tiendas que llevaban años vendiendo. Mango tenía apenas 30 tiendas en España y Zara, con 100 puntos de venta, empezaba a ser una cadena reconocida, aunque ni mucho menos con la relevancia que tiene hoy.

Precisamente en ese momento, el mercado estaba a punto de sufrir un punto de inflexión. Se originó un cambio radical en la distribución con una expansión de todo tipo de cadenas de moda incluidos los principales retailers de Europa que elegían España en sus planes de internacionalización. Pero sin lugar a dudas, el principal protagonista en estos años fue Inditex. Su fundador, Amancio Ortega, revolucionó el sector y la manera de entender la moda a escala global.

Inditex

No tendría lógica repasar el retail de moda en España sin mencionar el modelo que ha demostrado ser el más exitoso y que incluso se estudia en las principales escuelas de negocios en todo el mundo.

En el año 1995, Zara ya tenía 391 tiendas, habiendo inaugurado casi trescientas en tan solo cinco años. Amancio Ortega entendió que el cliente quería la última moda a los mejores precios. Consiguió centrar en el producto y en la tienda el enfoque de toda la empresa. Con una estrategia pull y no push (como trabajaban el resto de las empresas de moda), revolucionó el sector. De esta manera, Inditex consiguió ofrecer cada semana lo que querían sus clientes y no en cambio producir para después vender hasta acabar el stock.

Hasta entonces, el proceso textil era lento y poco flexible, ya que un año antes se diseñaban las colecciones, se tardaba tres meses en el proceso de fabricación y después se vendían a través de distribuidores, para luego enviar los productos a las tiendas una o como máximo dos veces por temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una considerable acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los márgenes que se añadían en cada paso de la cadena.

Amancio Ortega, todavía distribuidor, identificó claramente que la solución requería una integración vertical del negocio. Primero integró el diseño y la fabricación produciendo a nivel nacional. Tener cerca a los proveedores le permitió seguir un modelo just in time lo que redujo el tiempo entre la idea de las colecciones y su distribución, aumentó la flexibilidad y disminuyó el riesgo en el negocio.

Un día, después de que un cliente alemán le cancelase un pedido en el que había invertido bastante dinero, se dio cuenta de que tenía que estar en contacto con su consumidor final. Con tal fin, integró el proceso de distribución abriendo su primera tienda bajo el nombre de Zara. Aquí, la gran diferencia que aportó al retail fue ofrecer a sus clientes lo que verdaderamente deseaban, y no convertirlos en receptores de lo que él fabricaba. Dominando toda la cadena de valor tuvo la habilidad de modificar la producción durante la temporada según lo que los clientes compraban. El creador de este modelo de distribución expresa de esta manera su filosofía: «Somos una red de tiendas con una compañía adosada. Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los demás estamos a su servicio»

Amancio Ortega siempre tuvo claro que el secreto está en sus tiendas. «Nadie invierte tanto en distribución como nosotros −dice el empresario−. El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca. Es el corazón de Inditex, donde va el cliente y se puede estar cerca de él y saber cara a cara qué compra, qué pide, qué mira. Jamás comprar un local caro ha sido un fracaso. Lo barato es un fracaso.» Todas sus tiendas, además, tienen un enclave estratégico en las mejores zonas de las ciudades. A menudo se dice que Inditex no hace nada de publicidad pero es un grave error creer que invertir en las mejores localizaciones del planeta no es marketing estratégico.

Él es el responsable, por otra parte, de que la cultura de la compañía esté basada en la constante innovación, reinvirtiendo gran parte del beneficio en renovaciones de tiendas, nuevos formatos y tecnología. Pull & Bear, por ejemplo, acaba de inaugurar su nuevo concepto lofts de Nueva York, lo que no es menos que sorprendente Las nuevas tiendas ganan en luminosidad, y en ellas la mezcla de lovintage e industrial con lo contemporáneo crea espacios acogedores. Además, se han introducido las últimas novedades tecnológicas en los establecimientos para que el cliente deje de ser un sujeto pasivo y participe e interactúe con el espacio. En este sentido, se han dispuesto una serie de pantallas táctiles y ordenadores donde se pueden compartir todas las experiencias con la marca a través de las redes sociales.

Admiro al Sr. Ortega por ser uno de los mejores empresarios de nuestro país y por ser el mejor embajador que sin lugar a dudas ha tenido la marca España.

Presente y futuro de la distribución de moda

Han cambiado muchas cosas. Las tiendas multimarca han pasado a representar menos del 23, cuando años atrás suponían el principal canal de venta. Hoy en día, las grandes cadenas son los claros dominadores del retail, ya que venden un tercio de toda la moda que se consume en nuestro país. Y la proporción va en aumento.

El retail de moda ya no consiste simplemente en puntos de venta de distribución minorista con una caja registradora, estanterías y percheros con todo tipo de prendas colocadas sin un sentido estratégico. El consumidor tiene acceso hoy a tiendas donde hay colecciones nuevas cada semana a buen precio. Tiendas que son renovadas constantemente, con un merchandising en líneas generales muy aceptable y con una música que envuelve al consumidor.

El retail de moda en España tiene un altísimo nivel. Inditex ha influido en este hecho, pero ni mucho menos está solo. La moda española cuenta con grandes marcas reconocidas en todo el planeta como es el caso de Mango y Desigual o Pronovias en el sector de ropa de novia. Estos operadores no se lo han puesto fácil al resto de las marcas que han desembarcado en nuestro país al calor de años de consumo desenfrenado. Todas tuvieron que diseñar una buena estrategia y contar con los mejores profesionales para intentar competir aquí.

En España contamos hoy con prácticamente todas las mejores marcas internacionales y también con un buen número de cadenas medianas nacionales que se han hecho un hueco en el mercado extendiendo sus tiendas por toda la geografía española. El resultado es que España es uno de los mercados más competitivos del mundo y con un nivel muy alto en muchas de estas cadenas. Todos compitiendo por un pastel más pequeño.

La crisis que sufre nuestro país desde hace más de cinco años ha hecho mella en el consumo de los españoles y, en lo que se refiere al textil, los primeros grandes perjudicados han sido los comercios minoristas. Muchos de ellos estaban destinados al cierre por falta de competitividad, pero la crisis no ha hecho más que acelerar este proceso de selección. Como siempre digo, el consumidor decide si tendremos trabajo mañana. Y el consumidor, sin lugar a dudas, prefiere comprar en comercios donde el beneficio que obtiene por el precio que paga es mayor. Así pues, al igual que los category killers Ikea y Decathlon han ocasionado que miles de tiendas de muebles y de deportes cierren en nuestro país, el dominio del retail de moda por parte de las multinacionales textiles conduce a que una tienda tradicional, tal como la conocíamos, no tenga futuro. Únicamente las boutiques con encanto y personalidad están sobreviviendo; no solo eso, sino que incluso están ganando clientes por ofrecer algo diferente en el mercado.

Hoy, en España, no solo en las ciudades principales, sino en poblaciones de hasta 50 000 habitantes, las calles principales son propiedad de las cadenas. En los centros comerciales el 95 % de la oferta son tiendas monomarca, ya sea propiedad de la marca o en régimen de franquicia. En mi opinión, esta situación de dominio de las cadenas ha propiciado que el mercado pierda en cierto modo atractivo frente a otros países como Gran Bretaña o Francia, donde el retailer independiente tiene más protagonismo en forma de tiendas multimarca. Tampoco encontramos diversidad en grandes almacenes. El Corte Inglés sigue y seguirá teniendo en el futuro el monopolio en este tipo de distribución. De hecho, es el tercero en su categoría en el ranking internacional, y ello operando únicamente en el mercado español y en Portugal, donde posee dos centros.

Claves para asegurar el éxito

Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.

Charles Darwin

Muchas tiendas y cadenas que hoy operan en el mercado no seguirán abiertas dentro de unos años. El lugar de estos locales lo ocuparán retailers independientes, que ofrecerán algo diferente al consumidor, o las mejores cadenas ya consolidadas, que se reforzarán aún más. Estoy seguro de que también abrirán pop-up stores y tiendas físicas de Asos, Privalia, Amazon o Zalando. Estas tiendas de moda, que hasta ahora son online, abrirán tiendas físicas para estar cerca del cliente, crear marca y hacer tangible la experiencia. También serán utilizadas como punto de recogida de la zona para reducir el tiempo de entrega de los productos.

Veo grandes oportunidades para la tienda independiente de moda, por el hueco que existe en el mercado. Para tener éxito, será indispensable que la propia tienda se convierta en una marca en sí misma. En la mente del cliente solo estarán presentes las tiendas que tengan un concepto y hayan sido creadas con un fin, con una razón de ser. El retailer tiene que contar una historia en el punto de venta, como si de una película se tratase. Y esta película puede ser de cualquier género, pero por supuesto interesante para el espectador. El consumidor tiene que sentirse cómodo y disfrutar del momento de comprar, sentirse importante.

Lujo

El sector del lujo seguirá creciendo como lo ha estado haciendo en los últimos años. En países que siguen en crecimiento como Rusia, China o Brasil, cada vez hay más consumidores que demandan este tipo de productos y, aunque ya viajan a nuestras ciudades, iremos teniendo un porcentaje cada vez mayor de turistas procedentes de estos y otros países emergentes.

Cadenas independientes

En las grandes cadenas es donde más competitividad encontraremos, y aquí, en mi opinión, es donde seremos espectadores de las grandes batallas por mantener o incrementar cuota de mercado. Es sabido que estamos atravesando un momento de crisis económica y de menor poder adquisitivo. Al mismo tiempo, la incertidumbre nos hace incrementar las rentas destinadas al ahorro. Pero la coyuntura económica cambiará tarde o temprano y entonces, como ocurre en todos los ciclos económicos, volveremos al hiperconsumo de años atrás. Está demostrado que el ser humano tiende a olvidar los tiempos malos y muy rápido se acostumbra de nuevo a disfrutar y consumir.

En relación con este canal de distribución de cadenas monomarca mass market, me gustaría destacar las de segmento low cost como son Primark, Inside, Forever 21 o Shana, tan populares en estos momentos. El mass market o gran consumo es donde operan la mayoría de las cadenas como son las marcas del grupo Inditex, H&M, Mango, el grupo Bestseller, C&A, Benetton y muchos otros nombres, tanto nacionales como internacionales. No todas hoy por hoy están ofreciendo valor al consumidor y en algunas de ellas cada vez vemos menos clientes. Algunas tiendas, incluso, han tenido que cerrar y otras desaparecerán como marca por no ser sostenibles a largo plazo las partidas principales de alquiler y personal.

Gracias a estas empresas, la moda se ha democratizado y se pueden comprar los últimos modelos con una calidad bastante aceptable y a precios muy razonables. Ahora bien, el precio es importante, pero no es lo único que el consumidor tiene en cuenta. Si fuese únicamente sensible al precio, terminaría siempre comprando en retailers low cost tipo Primark o Shana, en hipermercados o en mercadillos. Siempre digo que de alguna manera entender el retail no es tan difícil porque todos somos consumidores. Y, cuando decimos que queremos precios bajos en nuestras compras, es totalmente cierto, pero en realidad pensamos: solo si van acompañados de diseño, detalles, experiencias de compra en tienda y servicios. Es decir, la clave está en ofrecer más por menos, pero nunca menos por menos.

Este es, por tanto, el reto de las cadenas low cost. En líneas generales, la gran mayoría no serán sostenibles en el tiempo, ya que su único elemento competitivo es el precio. Y vender producto centrándose simplemente en este atributo es peligroso, porque siempre hay alguien vendiendo más barato. En cambio, sí veo un claro posicionamiento y fortaleza en Primark. Es claramente un retailer que vende a precios bajos, pero ha conseguido tener entre su oferta muchos productos de última moda. Además, desde el principio consiguió conectar con el consumidor construyendo tiendas inmensas que hacen que los clientes –las mujeres principalmente– se sientan bien comprando en ellas. La dimensión de sus tiendas permite a Primark alcanzar un gran volumen de negocio con menos puntos de venta y menores costes de gestión, personal, viajes y logística.

El Corte Inglés

Son tiempos de cambio para el principal gran almacén de nuestro país. Algunos profesionales del sector piensan que estas tiendas tienen un futuro incierto y que el lema que un día fue pionero en España –«Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero»– está pasado de moda. Pero creo que El Corte Inglés, con una cuota de mercado muy importante –pues supera el 10 %–, nos va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Aunque no es fácil reinventarse tan rápidamente como querrían en esta empresa, fundada en el año 1940 y con más de cien mil empleados, la realidad es que están tomando decisiones muy acertadas. Hoy, en la Planta Joven podemos comprar marcas de rotación con mejores implantaciones y corners más amplios que crean una mejor experiencia. El reto de atraer al público joven lo están solventando mediante la incorporación de todas las firmas influyentes del momento con espectaculares tiendas y patrocinando los eventos a los que este target de edad suele asistir. Por otra parte, El Corte Inglés, que está incorporando a nuevos directivos de otras grandes empresas, no duda en apostar por firmas muy modernas o pioneras por el mero hecho de dar un mensaje al consumidor de que va por delante en tendencias.

Por último, proyectos como el que está llevando a cabo de abrir en calle tiendas importantes multimarca, adquirir presencia en redes sociales y crear blogs de moda son motivos por los que pensar que estas tiendas de toda la vida se están adaptando a los tiempos y seguirán siendo uno de los grandes líderes de la distribución.

e-Commerce y redes sociales

La cuestión ya no es si la compra online es cosa del futuro o si será un canal importante. Creo que es más que obvio que forma parte de nuestra vida. El cliente compra hoy en día donde se encuentra en cada momento: si va en el metro o en el autobús lo hará mediante su smartphone y si está relajado en el sofá usará el iPad. El canal online cada día cobra más importancia y, en definitiva, las marcas que no tengan presencia en este medio perderán negocio y visibilidad.

La tienda virtual supone una flagship abierta durante las 24 horas del día y en la que el cliente entra para informarse de productos, tendencias y noticias de la enseña. La clave, en cualquier caso, está en hacer que el consumidor se convierta en el centro de toda la estrategia general de la marca y pueda experimentar su espíritu y valores en todos los canales de distribución y de la misma manera, ya sean tiendas físicas o virtuales, redes sociales o a través de los smartphones. No se trata de estrategias independientes, sino que la experiencia física y offline sean simultáneas. Un claro ejemplo de unión de ambas experiencias son las tiendas con un corner online en el interior. Si no queda una talla, el vendedor acompaña al cliente a esta zona con pantallas y ordenadores y le ayuda a pedir la prenda que necesita. Al cabo de un máximo de dos días el consumidor puede recibir su pedido en la tienda, sin coste alguno, o en su domicilio.

Bien es cierto que las tiendas virtuales todavía no superan el 5 % del total de las ventas de las marcas, pero, si sumamos la venta que les suponen a aquellas los gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o Zalando, vemos que la cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el 20 % del total de sus ventas a nivel internacional. En España ya operan estas páginas europeas, aunque ninguna marca española hasta ahora ha tenido éxito en el full price, con excepción de la web El Armario de la Tele, que creando sinergias con La Sexta está teniendo buena acogida y abriendo una nueva e interesante vía de negocio en el mercado. Marcas como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen relaciones con la página, lo que les permite estar presentes en programas televisivos y ser promocionadas en «los armarios» que las celebrities del momento como Pilar Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la página cada temporada.

Sin embargo, lo que sí ha funcionado bien desde que entraron en España han sido los clubs privados de venta online. El líder en nuestro país es Privalia, aunque Vente Privee y Buy Vip también son muy reconocidos y populares por el consumidor. Básicamente venden excedentes de colecciones de las marcas más reconocidas del mercado. En estos años anteriores, la coyuntura económica, unida a los excedentes de producción de las principales empresas de moda, ha hecho que estos clubs de venta superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas que venden en su página.

No importa que hablemos de retailers físicos que operan con sus propias tiendas virtuales, páginas web de venta de moda full price o clubs privados outlet. El éxito del canal online, al igual que el offline, vendrá determinado por la diferenciación, los servicios y la experiencia de compra que proporcione a sus clientes. Factores como el envío gratuito, la rapidez en la entrega o el packaging serán cruciales en la elección de una página u otra. Asimismo, la rapidez de carga de la página en todo tipo de dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Además, los outfits, looks, el diseño y la facilidad de navegación en todo tipo de dispositivos serán claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar nuevos clientes, del mismo modo que lo es el merchandising en una tienda de calle.

En los tres últimos años, los blogs de moda se han hecho muy populares. Tanto es así que hay blogueros con cientos de miles de visitas al año, y por tanto su papel prescriptor es tal que son capaces de, simplemente recomendando una camiseta, hacer que se agoten en todas las tiendas.

Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando interactúa con su comunidad virtual a través de las redes sociales. Pero no solo es necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino que la clave es saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a tu estrategia de marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta información que a veces un fan de una marca sabe más que los propios empleados de la empresa, sin mencionar todo lo que ya se está incorporando en el retail, como es el pago con el móvil, los escaparates virtuales, perchas que te indican los «Me gusta» que ha tenido la prenda en Facebook o las tiendas físicas donde las colecciones son fotografías y compras con tu smartphone a través de códigos QR.

Conclusión

Es momento de tomar decisiones, algunas veces arriesgadas, sin tener miedo al fracaso. El éxito en las organizaciones que se dediquen a vender moda vendrá por una buena disposición a entender al cliente, sus gustos y su forma de vida reflejada en las tiendas. Los que sean mejores que la competencia tendrán un sitio en el mercado, sí, pero los que detecten las tendencias futuras y tomen iniciativas únicas serán los líderes y revolucionarán la industria, marcando con ello nuevos modelos de negocio que los demás deberán imitar.

Es decir, tendrán éxito solo los que estén por delante en la innovación, los que aporten experiencias y sentimientos al cliente; en definitiva, los que ofrezcan valor añadido en torno al producto. Y por valor entendemos diseño, calidad, servicio, merchandising, un concepto claro de tienda y última tecnología. Porque el consumidor solo pagará un precio razonable por el máximo valor y experiencia posibles.

Y las empresas tendrán que contar con los mejores líderes para cambiar el rumbo y movilizar a sus organizaciones lo más rápidamente posible, para así poder satisfacer de una manera única y diferente las necesidades del consumidor.

Claves del Retail_ Impacto del Neuromarketing en el Retail _ David Martínez Roig -

El término neuromarketing recientemente se ha puesto de moda en España, pero lo cierto es que el análisis de la conducta del consumidor mediante el uso de los conocimientos que aporta la psicología y las neurociencias viene ya de largo, desde muchas décadas atrás.

Por ejemplo, si nos centramos en la concepción que limita el término neuromarketing únicamente al uso de aparatos para analizar con detalle el comportamiento cerebral (u otros parámetros biométricos) en relación con la conducta del consumidor y los mercados, nos encontramos que, ya en la década de los sesenta, Herbert E. Krugman publicaba su interesante estudio Brain wave measures of media involvement, en el que medía ondas cerebrales producidas en respuesta a determinados anuncios (EEG –electroencefalografía–) e incluso grababa el movimiento de los ojos ante determinados anuncios (salvando las distancias y las tecnologías, es un antecedente del eye tracking). En sus interpretaciones ya nos indicaba: «It appears that this subject´s mode of response to television is very different from her response to print. That is, the basical electrical response of the brain is more to the media than to content differences within the TV commercials or…». Por otro lado, en los años cincuenta ya se medían los movimientos oculares con complejos aparatos (eye tracking) y desde finales de 1800 se hacía de forma más rudimentaria.

Desde todavía mucho más tiempo atrás, diferentes áreas de la psicología (psicofarmacología, psicobiología, psicología social, psicología evolutiva, etc.) han estudiado el comportamiento de las personas y dentro de este análisis ha estado la aplicación del método científico para comprender el comportamiento de los consumidores en los mercados y en situaciones de compra en el punto de venta.

Como es lógico (aunque no siempre se hace así), resulta fundamental tener en cuenta el componente humano durante la creación/diseño del punto de venta y su posterior mantenimiento y adecuación a las campañas, promociones, nuevas secciones, aplicaciones y reducciones de gama, etc. En este momento, la psicología en general y el neuromarketing en particular son herramientas imprescindibles para lograr el éxito en retail. En ocasiones, antes de llegar a la aplicación de técnicas de neuromarketing es necesaria la aplicación del sentido común y no dejarse guiar únicamente por corazonadas o la intuición a la hora de emprender una nueva aventura en un punto de venta.

Por ejemplo, antes de abrir una nueva tienda resulta fundamental hacerse una serie de preguntas imprescindibles:

1. ¿Es extraordinaria mi tienda?
2. ¿Es diferente a las demás? ¿En qué? ¿Lo sabe el cliente?
3. ¿Es mi concepto lo suficientemente innovador/novedoso/atractivo para que a los consumidores les valga la pena hablar de él?

Si la respuesta a alguna de dichas preguntas es negativa, las posibilidades de que nuestra tienda sea un éxito y exista un retorno en la inversión se reducen notablemente.

Por experiencia puedo afirmar que muchos puntos de venta se abren porque se ha visto algo similar en la competencia, porque se vio en un viaje una tienda que «gustó» (sin analizar la adaptabilidad de dicho producto a los hábitos y costumbres del nuevo país), por una corazonada o simplemente porque se encuentra un local comercial con un precio de alquiler atractivo.

Prometer garantía de éxito en la apertura de un nuevo negocio en retail es una osadía, pero lo que sí se puede garantizar es minimizar el riesgo que siempre supone una nueva aventura y disminuir las posibilidades de fracaso beneficiándonos de los conocimientos que aportan la psicología aplicada y el neuromarketing. En España se cierran muchos nuevos negocios al poco tiempo de abrirlos y, entre los múltiples motivos, hay uno que destaca: como normal general, no se estudia al consumidor ni sus necesidades.

Volviendo al estudio de la conducta del consumidor e introduciéndonos más en el campo de las neurociencias, cabe indicar que la neuropsicología estudia la relación entre el cerebro y la conducta, y el neuromarketing, por su parte, es la aplicación de los métodos neurocientíficos para comprender la conducta humana en los mercados. Gracias a la medición de parámetros biométricos tales como ondas cerebrales, cambios en la piel, pulsaciones, dilatación de las pupilas, etc., es posible conocer con mayor detalle aspectos de la conducta humana.

En otras palabras, la psicología y el neuromarketing permiten analizar con mayor detalle los deseos, necesidades, experiencias, sentimientos, recuerdos, atención, percepción, memoria y motivaciones de las personas haciendo uso de diferentes técnicas y metodologías experimentales.

Libros de gran éxito como Buyology, de Martin Lindstrom, han contribuido favorablemente al conocimiento y difusión del neuromarketing y sus aplicaciones en el mundo empresarial, pero también han tenido una parte negativa: la idea de que aplicar el neuromarketing en las empresas tiene un coste de millones de dólares y que solo las grandes multinacionales pueden acceder a este tipo de estudios. Como veremos más adelante, esta creencia no está fundada en datos reales. Si bien es cierto que hacer un estudio del flujo sanguíneo del cerebro ante determinados estímulos puede ser costoso, también es cierto que aplicar los conceptos de percepción, atención y memoria al diseño de un nuevo producto o al punto de venta para favorecer la experiencia de compra e incluso hacer un estudio con eye tracking son prácticas muy rentables, pues la apuesta económica es baja y existe un retorno en la inversión.

La técnica del eye tracking se basa en el seguimiento del movimiento de los globos oculares de las personas ante un determinado estímulo. El análisis de los movimientos oculares es un tipo de medición biométrica que resulta de gran ayuda para comprender actos no conscientes realizados por los consumidores en diferentes situaciones, entre las que son especialmente relevantes en nuestro caso las que se dan durante una compra en el punto de venta o ante el diseño de un nuevo packaging.

La tecnología utilizada para llevar a cabo dicho seguimiento ocular emplea cámaras de alta velocidad que tienen por finalidad rastrear el movimiento de los globos oculares, la dilatación de la pupila y el parpadeo del consumidor, entre otros factores. El diseño de las gafas y el acceso a ellas han evolucionado mucho en los últimos años, de modo que ahora están diseñadas de una manera tan poco invasiva que incluso algunos sujetos, cuando están participando en un estudio en el punto de venta, se van al baño o llevan a cabo otro tipo de acciones olvidándose por completo de que son partícipes de un proyecto de investigación y de que llevan las gafas puestas.

La información recogida con las gafas y analizada con un software específico permite conocer los recorridos visuales de los sujetos y crear «mapas de calor» que indiquen los puntos «calientes» de la imagen, es decir, los lugares en los que la vista se detiene durante más tiempo. De este modo, por ejemplo, nos basamos en datos objetivos a la hora de ubicar un elemento u otro en el packaging, sin guiarnos por el «me gusta» o «no me gusta», siempre un concepto tan subjetivo y sesgado (y tan frecuentemente aplicado en el diseño gráfico). Lo que buscamos es un packaging vendedor que capte la atención del consumidor en el punto de venta y apoye la decisión de compra. Las composiciones decorativas y artísticas están muy bien, pero las podemos dejar para otro tipo de soportes e incluso para la decoración de la oficina y los concursos publicitarios. Por su parte, el uso del eye tracking en el diseño del punto de venta nos aporta también numerosas ventajas; nos permite, por ejemplo, analizar lo siguiente en el punto de venta:

Retornando al análisis del comportamiento del cerebro humano, si nos centramos en su composición y estructura, sucintamente podemos indicar que son tres grandes partes las que lo componen. Una «nueva» o neocórtex, que piensa y toma las decisiones racionales; un cerebro intermedio, que está muy influido por las emociones y los sentimientos, y otro viejo, también llamado de reptil o reptiliano, que recopila la información de las dos partes anteriores y desencadena la decisión final, hecho fundamental a tener en cuenta en el análisis de la decisión de compra.

comportamiento y movimiento en el lineal,tiempo empleado en la decisión de compra y la acción,

• impacto de las promociones,
• visualización de precios,
• impacto del merchandising y fórmulas expositivas,
• árbol de decisión de compra ante el lineal,
• visualización de formatos y marcas.

Si nos situamos cronológicamente, hablando en términos evolutivos el cerebro reptiliano tiene más de 450 millones de años y posee unas características originales muy marcadas, tales como una fuerte predilección por evitar el dolor, por lo que se focaliza en el ahorro de energía cerebral y en evitar los cambios, ya que basa sus reacciones en la información conocida (no es nada proclive a la innovación ni a las novedades). Así pues, cuando preparamos la creación de una nueva tienda/sección resulta fundamental conocer los mecanismos que están a nuestra disposición para estimular el cerebro reptiliano y lograr así un mayor impacto (a este respecto, un libro más que recomendable esNeuromarketing, de Patrick Renvoisé y Christophe Morin, de la editorial Thomas Nelson, que muestra claros y sencillos ejemplos para estimular al cerebro reptiliano).

El lenguaje escrito, también evolutivamente hablando y en términos comparativos, apenas tiene 10 000 años de antigüedad, por lo que podríamos decir que es «nuevo». Es por ello por lo que los sonidos, sabores e imágenes influyen mucho más notoriamente en el cerebro frente a las palabras escritas (aspecto de crucial relevancia a la hora de diseñar anuncios publicitarios/cartelería en todo tipo de soportes para el punto de venta, packaging, etc.).

Si nos centramos en catas de alimentos o degustaciones en el punto de venta, cuando se hace un test de producto, en la mayoría de las ocasiones este se centra únicamente en los componentes organolépticos (análisis sensorial de alimentos) y poco o nada en las emociones y en los sentidos. Pues bien, baste un ejemplo para ver la necesidad de ampliar la visión y extender el desarrollo de la estrategia de marca a los cinco sentidos: algunos estudios muestran que el placer que se obtiene al consumir un vino depende tanto de sus cualidades intrínsecas (sabor y aroma) como de aspectos externos (precio y presentación) (Goldstein, Almenberg, Dreber, Emerson y cols., 2008).

Tras esta breve introducción llega el momento de hacer una nueva reflexión. ¿Hace uso nuestra empresa de los conocimientos que le aportan la psicología y el neuromarketing? ¿A qué huele nuestro producto/punto de venta/stand de feria? ¿Cómo sabe? ¿Cómo suena? ¿Qué tacto tiene? ¿Ofrece nuestro producto una experiencia multisensorial o se centra únicamente en la vista?

Vamos a centrarnos en algunos casos aplicados a la estimulación de los sentidos:

Percepción del sabor, placer experimentado y precios

Para analizar la influencia del precio del vino y sus efectos neurológicos relacionados con el placer experimentado, unos investigadores escanearon los cerebros de varias personas utilizando imágenes por resonancia magnética funcional (IRMf) mientras degustaban diferentes muestras de vino. Concretamente, a los participantes se les indicó que estaban probando cinco muestras diferentes de Cabernet Sauvignon, sin que ellos supieran que realmente solo tres eran vinos diferentes y que dos de ellos eran el mismo. Los participantes fueron informados de que esos dos vinos eran distintos y que tenían precios significativamente diferentes (90 $ frente a 10 $).

La hipótesis principal del estudio y cuya veracidad demostraron los resultados fue que un incremento en el precio percibido de un vino puede, a través de un incremento en las percepciones del sabor, incrementar la actividad en la corteza medial orbitofrontal. En resumen, la percepción del sabor y el placer experimentado al degustar un vino dependen de muchos factores, no únicamente de sus cualidades organolépticas. Esta información es de gran relevancia cuando lanzamos un nuevo producto al mercado, ya que si nos centramos únicamente en análisis sensoriales de los productos y en catas podemos estar dejando de lado aspectos muy importantes para la decisión de compra.

Precio «ancla» y lanzamiento de nuevos productos

Tal y como nos muestra Roger Dooley en su libro Brainfluence, en el lanzamiento de un nuevo producto es relevante fijar un precio «ancla» alto que fije una referencia mental de la versión superior del producto para luego ofrecer una versión más económica con prestaciones algo menores. El precio ancla o de referencia de la versión superior ayuda a que los clientes fijen una referencia, y en consecuencia, a que evalúen como más económica la siguiente versión. Es frecuente ver esta estrategia aplicada en el mundo de la telefonía móvil (como el caso del iPad mini) u otros electrodomésticos completamente nuevos e innovadores que no pueden fijar el precio ancla o de referencia con otros productos de la competencia.

Marcas multisensoriales: aromas, sonidos, tacto…

Como indica Martin Lindstrom en su libro Brand sense, las marcas que estimulan múltiples sentidos con su estrategia tienen mayor éxito que aquellas que se centran en uno o dos sentidos. Pongamos como ejemplo el «aroma exclusivo» Stefan Floridian Waters del personal de Singapure Airlines, que impregna también toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este aroma único y exclusivo identifica a la compañía incluso cuando el logotipo no está presente en algún lugar. ¿Cómo huele nuestra empresa? ¿Dónde está impregnado este aroma?

Además de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo anterior, está demostrado científicamente que las fragancias pueden afectar la conducta y percepciones de los consumidores. Ejemplos cotidianos los podemos encontrar con el impulso de compra que genera un agradable olor a pan recién hecho en una panadería o supermercado o el aroma a café recién molido en una cafetería (famoso es el caso de Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido bocadillos que impregnaban con su aroma las cafeterías y hacían desaparecer el agradable aroma a café de las mismas). Siguiendo con el café, una investigación llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la experiencia sensorial de tomarse un expreso proviene del ambiente del punto de venta (Roger Dooley, Sensory marketing to jolt espresso sales, 2007).

Kellog´s ha trabajado durante años con un laboratorio danés para obtener el crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consiguió encontrar el sonido que buscaba, lo patentó y lo introdujo en el mercado: los resultados se tradujeron en un aumento de las ventas.

Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que, para probar las bebidas dulces y ácidas, primero hay que «pelar» la botella, diseñada con un material envolvente cuya textura imita al fruto que le da nombre. De esta manera los consumidores pueden experimentar la sensación de pelar la fruta. Las botellas incluso vienen en cajas de madera similares a las que se utilizan para transportar la fruta en los camiones, con la finalidad de incrementar la sensación de consumo de fruta.

Sensaciones durante elconsumo del producto

También resulta de gran importancia analizar el modo en que se consume nuestro producto. Por ejemplo, A. K. Pradeep, en The buying brain, demuestra mediante mediciones cerebrales que durante el consumo de un yogur el factor más relevante en el proceso es el momento en el que se quita la tapadera del envase y no el momento de introducir la cuchara en el yogur, como se podría pensar en un principio (y como hemos visto enfatizar tantas veces en diferentes anuncios de este tipo de productos).

La importancia de todos los detalles: la tipografía

Hynujin Song y Norbert Schawarz llevaron a cabo una investigación que demostró que el modo en el que percibimos la información puede verse afectado dramáticamente por el mero hecho de que la tipografía empleada sea sencilla o compleja. Para ello, en su experimento utilizaron dos tipografías diferentes (una sencilla de leer y otra más compleja) a la hora de dar instrucciones (las mismas) a los participantes para que llevaran a cabo una serie de tareas. Los resultados fueron sorprendentes: el grupo que leyó las instrucciones con la tipografía difícil de leer necesitó casi el doble de tiempo para llevar a cabo la tarea (15,1 minutos, frente a 8,2 minutos con la tipografía más fácil de leer).

Realizaron una réplica similar del experimento usando una receta de sushi. Las tipografías utilizadas fueron la arial, como sencilla, y la mistral, como compleja. Los resultados mostraron las mismas conclusiones: la preparación de la receta llevó 5,6 minutos al grupo con instrucciones en tipografía sencilla y 9,3 minutos a los de la tipografía compleja.

¿Queremos que les ocurra lo mismo a nuestros consumidores? Pues depende. En algunas ocasiones (restaurantes caros con una carta compleja, por ejemplo) nos puede interesar utilizar una tipografía complicada para transmitir una imagen de sofisticación. En otras ocasiones interesa utilizar fuentes complejas para exigir un esfuerzo adicional en su lectura y procesamiento y que de ese modo la información quede mejor almacenada en la memoria y sea recordada más fácilmente. Lo que demuestran los datos anteriores es que cualquier pequeño detalle influye en los consumidores y que la selección de una tipografía u otra no ha de depender del «me gusta» o «no me gusta», sino de unos objetivos y finalidades concretos.

A modo de conclusión, cabe indicar que la aplicación práctica de los beneficios que proporcionan los conocimientos que aportan la psicología y el neuromarketing en el diseño del punto de venta y en el lanzamiento de nuevos productos tiene básicamente dos frenos en España. El primero de ellos es el desconocimiento generalizado y la desconfianza hacia lo que se cree una «ciencia oculta y perversa» (la manipulación de la voluntad de los consumidores para «obligarlos» a comprar productos que no desean); el segundo, la creencia de que es necesaria una gran inversión económica para poder tener acceso a los conocimientos.

Si bien es cierto que, por ejemplo, un estudio completo y detallado que recurra a diversas metodologías complejas (IRMf, imagen por resonancia magnética funcional) requiere de una inversión importante y que solo está al acceso de empresas líderes (Carlsberg, Campbell´s, Woklswagen, Procter & Gamble, Heineken, Coca-Cola, Nestlé, Kraft, etc.), también es cierto que es posible hacer una inversión low costpara mejorar la estrategia de marketing de la empresa haciendo uso de los conocimientos adquiridos mediante el análisis de estudios científicos de la neuropsicología y el trabajo llevado a cabo por empresas líderes y la experiencia en el área (en la mayoría de las ocasiones, claro está, protegidos por acuerdos de confidencialidad).

Muchos directivos se sorprenden positivamente al comprobar que la aplicación práctica de conocimientos adquiridos de neuromarketing o un estudio mediante eye tracking, pese a requerir una inversión similar a la de algunos estudios tradicionales cualitativos con dinámicas de grupo que se llevan a la práctica frecuentemente, aportan el valor añadido de aumentar considerablemente las posibilidades de éxito con el diseño del punto de venta, el incremento de las ventas y el retorno en la inversión.

Teniendo todas estas herramientas a nuestra disposición, ¿vamos a seguir ubicando las estanterías, secciones, góndolas y escaparates de modo aleatorio en nuestra tienda?

Claves del Retail_ Indicadores Clave para Afrontar el Futuro _ Fran Arteaga -

No vivimos una época de cambios, sino un cambio de época.» Esta impactante frase que ya hemos oído muchas veces nos indica que la mayoría de los parámetros que utilizamos para medir nuestra actividad son actualmente erróneos, desfasados, irrelevantes, desajustados o cuando menos incompletos.

Algunos elementos de cambio fundamentales son:

• El tiempo: la velocidad a la que se producen los cambios, ese dinamismo que lo envuelve todo… y que exige a cualquier negocio estar dispuesto a aportar a sus clientes una respuesta ágil y eficaz al mismo tiempo que demostrar una flexibilidad y adaptabilidad permanentes.
• La información: cada vez hay más datos sobre productos, clientes, etc., a los que acceden cada vez más personas y desde cualquier dispositivo. Es lo que se ha denominado la era del big data. Y hay que entender que todo exceso de información dificulta el proceso de decisión, tanto para nuestros clientes como para los gestores de un negocio.
• Las personas: la mayoría de las principales tendencias sobre marketing, gestión, recursos humanos, etc., empiezan a centrar toda su atención en las personas y su capacidad para innovar y relacionarse. En marketing se habla de neuromarketing, en gestión se comenta que la productividad ya no consiste en trabajar más deprisa, sino en pensar, y en recursos humanos algunas organizaciones ya se están dando cuenta de que si quieren ser realmente competitivas deben ir alejándose del tradicional funcionamiento jerárquico (el del jefe) y adoptar uno másredárquico (el del equipo).

En un entorno tan profundamente competitivo y de tantos cambios y tan rápidos ya no se trata de vender mucho (perspectiva cortoplacista), sino de trabajar para vender mejor (perspectiva a largo plazo), es decir, de vender más durante mucho tiempo. De conseguir que tu negocio sea sostenible.

No es ya qué vendes y cuánto vendes solamente, sino sobre todo cómo lo vendes. Para saber si comoretailer lo estoy haciendo bien, el principal cambio que debe producirse en nuestra manera de afrontar los KPI (key performance indicators o «indicadores clave del desempeño») es medir más el cómo que el cuánto.

Muchos comerciantes siguen todavía evaluando su actividad según su cifra de ventas, sus márgenes y sus beneficios, etc., y en muchas ocasiones dejándose influir por su gestor o asesor fiscal, que emitirá una opinión alejado de la tienda y basándose en una información eminentemente contable. Pues bien, la primera clave para el retail es comenzar a tomar decisiones evaluando primero la actividad desde una perspectiva más comercial (cliente), antes que económica y financiera (contabilidad).

«Retail is detail», hemos oído muchas veces. Significa que nuestra capacidad para analizar los detalles de nuestro negocio debe ser máxima, y ahora más que nunca. El registro de albaranes de entrada, el rigor en los inventarios, una gestión por categorías bien estructurada y proporcionada, el aprovechamiento del espacio de la tienda… y principalmente todo aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con suficiente frecuencia y precisión.
 
El Volumen de ventas no es un indicador

¿Lo estoy haciendo bien? ¿Sabemos dónde tenemos que mejorar y cómo medirlo?

Si seguimos buscando en la cifra de ventas la respuesta a estas preguntas nos estaremos equivocando.Las ventas son un valor, no un indicador.

Un indicador es un número que nos debe permitir, con su lectura e interpretación, emprender una acción. Suele representar la relación entre uno o varios valores.

Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuación de las ventas en suscuatro factores fundamentales:

• El factor tráfico: ¿tengo más o menos afluencia de personas en mi tienda? Se puede medir su evolución (anual, semanal) o su distribución (por día de la semana y/o por franja horaria), lo que nos indicará si debemos, por ejemplo, desarrollar acciones de comunicación que aumenten el flujo de entradas en el punto de venta (para el primer caso) o redistribuir nuestro personal, tiempo o tareas (para el segundo caso).
  
  Cada vez hay más empresas que están instalando contadores de personas tanto en el exterior de sus tiendas como en su interior que les permiten además analizar su tasa de penetración (o derivación): ¿qué porcentaje de personas que pasan delante de mi tienda entran en mi establecimiento? Su lectura y análisis frecuente influyen de manera importante, por ejemplo, en decisiones relacionadas con el escaparate de la tienda.
  
  Por otro lado, existen operadores que están midiendo los flujos de personas en las principales calles de algunas ciudades, tal y como ya realizan muchos centros comerciales en sus pasillos. 
• Conversión: ¿cuántas personas de las que entran en mi tienda se convierten en un ticket? Es decir, ¿cuántos visitantes terminan siendo clientes? Este es un indicador de medida del desempeño comercial extraordinario, pues permite valorar la eficacia de nuestra metodología de ventas y la claridad de nuestra oferta.
  
  Con la instalación de estos dispositivos de conteo se están calculando igualmente otros KPI que pueden ayudar a entender mejor cómo vendemos:
• Aforo: ¿cuántas personas de media hay en nuestra tienda en ese momento? Nos daremos cuenta de que los momentos de mayor presencia de personas en la tienda no siempre se corresponden con los de mayor venta. Además, algunos de estos dispositivos estereoscópicos disponen de un software que les permite realizar una trazabilidad del recorrido del cliente en la tienda.

• Tiempo medio de estancia: ¿cuánto tiempo permanece el cliente de media dentro de la tienda? Si actualmente la experiencia del cliente en nuestra tienda física es clave, medir su permanencia puede llegar a ser en algunos casos un buen indicador para evaluar esacustomer experience.
• Índice de ventas: ¿cuántos artículos de media me compra cada cliente? Con ese dato podemos hacernos idea de la calidad de nuestra venta cruzada y/o complementaria. Para aquellos establecimientos con una tipología de compra denominada de carga (suelen poseer cestas a la entrada como las tiendas de cosmética, chucherías…, sin olvidar los supermercados y otros grandes de la distribución) se trata de un indicador fundamental.

• El factor precio (de venta medio por artículo): ¿cómo ha evolucionado el importe medio por artículo de mis ventas? Debemos recordar que este factor no solo depende de las variaciones de precio que realicemos sobre los productos y servicios ofrecidos, sino también del comportamiento de compra que se observe por parte del consumidor con la adquisición de artículos de mayor o menor precio.

En muchos negocios se recurre a la lectura del ticket medio como indicador (es decir, a la combinación de estos dos últimos factores), pero se ha observado que en un momento de tanta diversidad de comportamientos de compra se hace preciso bajar más al detalle.

Las grandes multinacionales del retail utilizan estos indicadores desde hace tiempo y se observa una tendencia cada vez más significativa de su implementación por parte de cadenas y comercios de menor tamaño. 

Trabajando con KPI, una de las reglas fundamentales que debe respetarse es la de que un número por sí solo no significa nada. Es necesario contrastar más de un indicador para poder extraer algún tipo de conclusión mínimamente fiable. Por otro lado, como ya mencionábamos al comienzo del capítulo, cada vez se dispone de más información y es muy fácil dispersarse y no focalizarse en lo esencial.

Según el sector de actividad en el que nos movamos y la estrategia que deseemos seguir para desarrollar nuestro negocio, algunos indicadores tendrán prioridad sobre otros. Y dentro de esa prioridadel factor principal de análisis tendrá que ver con el cliente antes que con el producto. Es por ello por lo que tendrán cada vez más peso indicadores como los siguientes:

• El porcentaje de fidelización, es decir, la métrica que establezca la relación entre las compras de tus clientes fichados en tu base de datos (y que suelen ser los que vienen más frecuentemente y compran más) y el total de tus tickets.
  
  Hoy más que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a cada ticket emitido en tienda. Disponer de un buen CRM (customer relationship management) que establezca las bases de una buena relación con nuestros clientes, facilite la personalización de productos y servicios (tendencia cada vez más patente), su comunicación y, cómo no, la información sobre los hábitos de compra de aquellos pasa a ser indispensable.
  
  Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolución de ese número de clientes fidelizados calculando el saldo de clientes activos y relacionando la creación y abandono de clientes en la base de datos.

• La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte, probablemente, en el indicador principal de los comercios de proximidad. Hay negocios cuyas ventas dependen más del número de veces que les compran sus clientes habituales que de la oportunidad de captación de nuevos clientes.

• El porcentaje de ventas que representa cada segmentación cliente: la categorización de los clientes según los nuevos parámetros fijados, por ejemplo, por la microsegmentación (séniors, singles, inmigrantes…) nos debe conducir a contrastar de forma más precisa nuestra oferta de productos y servicios con los resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un nivel de conocimiento de nuestros clientes mucho más profundo.

Por supuesto, no se completará del todo el análisis de la actividad relacionada con nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI vinculados con el producto: porcentaje de sell-out, rotación de stocks, productividad por metro lineal o metro cuadrado, índice de sensibilidad…

En estos dos próximos años vamos a seguir observando otra de las grandes tendencias del retail: el ajuste de la oferta comercial, ya que:

• Vender un producto que se puede conseguir en cualquier sitio casi a cualquier precio ya no es diferenciador. Ahora mismo pesa más el producto que la marca en al menos 2/3 de los artículos que compramos.
• Con la contracción del crédito se dispone de menos financiación para comprar y, por tanto, hay que analizar bien las ventas para conseguir vender igual o más comprando menos.
  Después de las «hipotecas basura» las entidades de crédito se lanzarán en busca de los «stocks basura», es decir, de aquellos negocios que tienen muy sobrevalorados sus activos por tener un stock inflado. En estos casos existirá un verdadero riesgo de cancelación de los créditos concedidos.
• No existe el mismo margen de negociación en el aplazamiento de pago a proveedores después de la aprobación de la ley de morosidad 15/2010, de julio de 2010.

Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones principalmente financieras:

• La rotación de stocks, hoy en día, es una palanca fundamental para mejorar la tesorería del negocio y, además, para ofrecer a los clientes una imagen menos estática de este. En la actualidad debemos comenzar a tratar todos nuestros productos como si fueran (porque en realidad la mayoría lo son) perecederos. Cuando un producto no se vende y hace tiempo que se ha pagado y que ocupa un espacio en la tienda, llega un momento en que es más importante convertirlo en cash perdiendo margen que mantenerlo eternamente en su sitio. La renovación de producto es esencial, entre otras cosas para mejorar el indicador siguiente.

• La productividad (por metro lineal, por metro cuadrado, por hora), es decir, la capacidad de generar ventas en función de la inversión en espacio (tienda) o en tiempo (personas) que tiene nuestro negocio. Es importante considerar este indicador más como un indicador comercial(pensando en el numerador = ventas) que como un indicador de gestión (pensando en el denominador = coste). ¿Cómo conseguir que cada hora de trabajo, cada metro de la tienda generen mayor cifra? Reducir gastos (horas, metros) se puede hacer una vez, tal vez dos…; mejorar las ventas se puede trabajar todos los días. Concretamente, la productividad por metro está adquiriendo cada vez más protagonismo desde que los centros comerciales empezaron a cobrar alquileres variables en función de las ventas. Sus posibilidades de crecimiento de negocio pasan por la productividad por metro cuadrado de sus arrendatarios, por lo que ejercen una presión importante sobre ellos para que mejoren el ratio permanentemente, con el riesgo de expulsarlos del centro o, en el mejor de los casos, reducirles la superficie. Esto ha obligado a los operadores a trabajar la productividad dentro de sus tiendas, teniendo en cuenta además que no a todas las zonas de la tienda debe exigírseles la misma rentabilidad (distinción de zonas frías y calientes).

• El porcentaje de sell-out no es más que una perspectiva diferente en la lectura de la rotación del stock en negocios con una temporalidad de la venta muy elevada, caso de las tiendas de productos vinculados con la moda. Si compro para mi tienda 100 artículos de tendencia para esta temporada, el día antes a las rebajas tengo que haber vendido un mínimo de 70 unidades de esas 100 (70 % de sell-out). Después, durante las rebajas, puedo llegar a vender un 25 % de la colección esperando un aterrizaje o stock residual que se aproxime a un ideal 5 %.

La aparición del e-commerce

Aparte de estos KPI, empiezan a cobrar protagonismo métricas relacionadas con la venta online que asimismo es preciso tener en cuenta dentro de esa estrategia multicanal:

• Porcentaje de venta online / total de la facturación. Es fundamental medir su evolución. Hoy la mayoría de los operadores con tienda física que se han lanzado al e-commerce en los dos últimos años presentan porcentajes de entre el 3 y el 5 %.

La tienda online dispondrá de una lectura de KPI similares a los de la tienda offline:

• tasa de conversión (conversiones en compra / total de visitas),
• cantidad media de pedidos (ingresos / conversiones –equivalente al ticket medio, pero en compra online–),
• visitas de valor (ingresos / total de visitas) ,
• fidelidad del cliente (visitantes recurrentes / nuevos visitantes),
• permanencia (páginas vistas en el site / total de visitas),
• tráfico SEO (search engine optimization) (visitas desde buscadores / visitas totales),
• tasa de rebote (visitas que duran menos de 30 segundos).

Los KPI, al servicio de las personas y no al revés

La auténtica revolución en la gestión de indicadores en los próximos años no se espera precisamente en la aparición de nuevas métricas o criterios de cálculo, sino en la forma de trabajarlos.

En momentos de contracción de consumo, hipercompetitividad y sobre todo mucho nerviosismo por parte de los responsables del negocio, es habitual observar como los indicadores se convierten en armas única y exclusivamente para la consecución inmediata de los objetivos. Es decir, en métricas para leer el cuánto de forma cortoplacista y actuar de forma reactiva.

Este comportamiento transmite estrés a los equipos de la tienda, que pierden esa indispensable sonrisa para atender a sus clientes, y, por tanto, termina siendo contraproducente para la consecución de los resultados esperados.

La tendencia actual en el management de la gestión de indicadores contempla las siguientes premisas:

• Los equipos disponen de la información oportuna y relevante para actuar, es decir, se les facilita de manera frecuente los KPI de su actividad, así como sus objetivos.

• El seguimiento de los KPI es permanente y debe servir para actuar de manera proactiva sobre la actividad («Son las once de la mañana y nuestra tasa de conversión es del 14 %. ¿Qué hacemos para llegar al 20 % al final del día?»).

• La lectura e interpretación de los indicadores se orienta más a «lo que se va a hacer» que a «lo que ha ocurrido».

• Lo importante es la evolución del KPI, más que su valor (evaluación).

• Se invierte el sentido de comunicación: esta debe ser mucho más bottom-up (del colaborador a sus responsables, con su interpretación del KPI y sus propuestas de acción) que top-bottom(del jefe a sus empleados).

Es decir, los indicadores se convierten en uno de los ejes principales de la motivación y en compromiso del colaborador con el negocio, pues son la base de la autogestión.
Esta autogestión, como menciona Daniel H. Pink en su fantástico libro La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, contiene las cuatro grandes recompensas intrínsecas que favorecen la motivación:

• Autonomía: el colaborador, con la interpretación de sus indicadores, tiene plena libertad (y por tanto responsabilidad) para elegir cómo actuar para alcanzar sus objetivos.

• Dominio: los KPI ofrecen a las personas una medida de su trabajo objetiva que les permite percibir su capacidad y destreza en la realización de su trabajo.

• Sentido: los indicadores están alineados con los propósitos fundamentales del negocio y, por tanto, ayudan a los equipos a alinearse con el proyecto de la empresa.

• Progreso: los indicadores permiten a los colaboradores medir su crecimiento como profesionales.

Por último, habría que destacar una de las grandes tendencias del retail vinculada al uso de indicadores: la gamificación, que consiste en dinámicas de juego aplicadas en tienda tanto para vender como para que nuestros equipos de venta en tienda se diviertan haciendo su trabajo. Para 2015, según pronostican, el 25 % de los procesos que se rediseñen incluirán de alguna forma estrategias vinculadas con la gamificación.

Y los KPI se convierten en una fantástica herramienta para ello. En el Reino Unido existen cadenas de retail que organizan «campeonatos de tasa de conversión» entre sus tiendas, con premios para la tienda ganadora. Otras organizaciones «juegan» con los vendedores dentro de sus tiendas para ver quién obtiene el mayor índice de ventas (número de artículos por ticket) de una semana.
Como conclusión:

• Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad según su mayor impacto en elproyecto del negocio y su planteamiento estratégico.

• Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como máximo.

• Debe darse prioridad a los indicadores cliente sobre los relacionados con el producto.

• La rotación de stock adquiere igualmente protagonismo para garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mínimos requisitos financieros.

• Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una comunicación bottom-upactúe de forma proactiva.

• Hay que centrarse más en el progreso que en el valor del KPI en un momento dado.

• Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeño como elementos clave en la gamificación (la «ludificación» de la experiencia de nuestros clientes y colaboradores).