Claves del Retail_ Indicadores Clave para Afrontar el Futuro _ Fran Arteaga -

No vivimos una época de cambios, sino un cambio de época.» Esta impactante frase que ya hemos oído muchas veces nos indica que la mayoría de los parámetros que utilizamos para medir nuestra actividad son actualmente erróneos, desfasados, irrelevantes, desajustados o cuando menos incompletos.

Algunos elementos de cambio fundamentales son:

• El tiempo: la velocidad a la que se producen los cambios, ese dinamismo que lo envuelve todo… y que exige a cualquier negocio estar dispuesto a aportar a sus clientes una respuesta ágil y eficaz al mismo tiempo que demostrar una flexibilidad y adaptabilidad permanentes.
• La información: cada vez hay más datos sobre productos, clientes, etc., a los que acceden cada vez más personas y desde cualquier dispositivo. Es lo que se ha denominado la era del big data. Y hay que entender que todo exceso de información dificulta el proceso de decisión, tanto para nuestros clientes como para los gestores de un negocio.
• Las personas: la mayoría de las principales tendencias sobre marketing, gestión, recursos humanos, etc., empiezan a centrar toda su atención en las personas y su capacidad para innovar y relacionarse. En marketing se habla de neuromarketing, en gestión se comenta que la productividad ya no consiste en trabajar más deprisa, sino en pensar, y en recursos humanos algunas organizaciones ya se están dando cuenta de que si quieren ser realmente competitivas deben ir alejándose del tradicional funcionamiento jerárquico (el del jefe) y adoptar uno másredárquico (el del equipo).

En un entorno tan profundamente competitivo y de tantos cambios y tan rápidos ya no se trata de vender mucho (perspectiva cortoplacista), sino de trabajar para vender mejor (perspectiva a largo plazo), es decir, de vender más durante mucho tiempo. De conseguir que tu negocio sea sostenible.

No es ya qué vendes y cuánto vendes solamente, sino sobre todo cómo lo vendes. Para saber si comoretailer lo estoy haciendo bien, el principal cambio que debe producirse en nuestra manera de afrontar los KPI (key performance indicators o «indicadores clave del desempeño») es medir más el cómo que el cuánto.

Muchos comerciantes siguen todavía evaluando su actividad según su cifra de ventas, sus márgenes y sus beneficios, etc., y en muchas ocasiones dejándose influir por su gestor o asesor fiscal, que emitirá una opinión alejado de la tienda y basándose en una información eminentemente contable. Pues bien, la primera clave para el retail es comenzar a tomar decisiones evaluando primero la actividad desde una perspectiva más comercial (cliente), antes que económica y financiera (contabilidad).

«Retail is detail», hemos oído muchas veces. Significa que nuestra capacidad para analizar los detalles de nuestro negocio debe ser máxima, y ahora más que nunca. El registro de albaranes de entrada, el rigor en los inventarios, una gestión por categorías bien estructurada y proporcionada, el aprovechamiento del espacio de la tienda… y principalmente todo aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con suficiente frecuencia y precisión.
 
El Volumen de ventas no es un indicador

¿Lo estoy haciendo bien? ¿Sabemos dónde tenemos que mejorar y cómo medirlo?

Si seguimos buscando en la cifra de ventas la respuesta a estas preguntas nos estaremos equivocando.Las ventas son un valor, no un indicador.

Un indicador es un número que nos debe permitir, con su lectura e interpretación, emprender una acción. Suele representar la relación entre uno o varios valores.

Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuación de las ventas en suscuatro factores fundamentales:

• El factor tráfico: ¿tengo más o menos afluencia de personas en mi tienda? Se puede medir su evolución (anual, semanal) o su distribución (por día de la semana y/o por franja horaria), lo que nos indicará si debemos, por ejemplo, desarrollar acciones de comunicación que aumenten el flujo de entradas en el punto de venta (para el primer caso) o redistribuir nuestro personal, tiempo o tareas (para el segundo caso).
  
  Cada vez hay más empresas que están instalando contadores de personas tanto en el exterior de sus tiendas como en su interior que les permiten además analizar su tasa de penetración (o derivación): ¿qué porcentaje de personas que pasan delante de mi tienda entran en mi establecimiento? Su lectura y análisis frecuente influyen de manera importante, por ejemplo, en decisiones relacionadas con el escaparate de la tienda.
  
  Por otro lado, existen operadores que están midiendo los flujos de personas en las principales calles de algunas ciudades, tal y como ya realizan muchos centros comerciales en sus pasillos. 
• Conversión: ¿cuántas personas de las que entran en mi tienda se convierten en un ticket? Es decir, ¿cuántos visitantes terminan siendo clientes? Este es un indicador de medida del desempeño comercial extraordinario, pues permite valorar la eficacia de nuestra metodología de ventas y la claridad de nuestra oferta.
  
  Con la instalación de estos dispositivos de conteo se están calculando igualmente otros KPI que pueden ayudar a entender mejor cómo vendemos:
• Aforo: ¿cuántas personas de media hay en nuestra tienda en ese momento? Nos daremos cuenta de que los momentos de mayor presencia de personas en la tienda no siempre se corresponden con los de mayor venta. Además, algunos de estos dispositivos estereoscópicos disponen de un software que les permite realizar una trazabilidad del recorrido del cliente en la tienda.

• Tiempo medio de estancia: ¿cuánto tiempo permanece el cliente de media dentro de la tienda? Si actualmente la experiencia del cliente en nuestra tienda física es clave, medir su permanencia puede llegar a ser en algunos casos un buen indicador para evaluar esacustomer experience.
• Índice de ventas: ¿cuántos artículos de media me compra cada cliente? Con ese dato podemos hacernos idea de la calidad de nuestra venta cruzada y/o complementaria. Para aquellos establecimientos con una tipología de compra denominada de carga (suelen poseer cestas a la entrada como las tiendas de cosmética, chucherías…, sin olvidar los supermercados y otros grandes de la distribución) se trata de un indicador fundamental.

• El factor precio (de venta medio por artículo): ¿cómo ha evolucionado el importe medio por artículo de mis ventas? Debemos recordar que este factor no solo depende de las variaciones de precio que realicemos sobre los productos y servicios ofrecidos, sino también del comportamiento de compra que se observe por parte del consumidor con la adquisición de artículos de mayor o menor precio.

En muchos negocios se recurre a la lectura del ticket medio como indicador (es decir, a la combinación de estos dos últimos factores), pero se ha observado que en un momento de tanta diversidad de comportamientos de compra se hace preciso bajar más al detalle.

Las grandes multinacionales del retail utilizan estos indicadores desde hace tiempo y se observa una tendencia cada vez más significativa de su implementación por parte de cadenas y comercios de menor tamaño. 

Trabajando con KPI, una de las reglas fundamentales que debe respetarse es la de que un número por sí solo no significa nada. Es necesario contrastar más de un indicador para poder extraer algún tipo de conclusión mínimamente fiable. Por otro lado, como ya mencionábamos al comienzo del capítulo, cada vez se dispone de más información y es muy fácil dispersarse y no focalizarse en lo esencial.

Según el sector de actividad en el que nos movamos y la estrategia que deseemos seguir para desarrollar nuestro negocio, algunos indicadores tendrán prioridad sobre otros. Y dentro de esa prioridadel factor principal de análisis tendrá que ver con el cliente antes que con el producto. Es por ello por lo que tendrán cada vez más peso indicadores como los siguientes:

• El porcentaje de fidelización, es decir, la métrica que establezca la relación entre las compras de tus clientes fichados en tu base de datos (y que suelen ser los que vienen más frecuentemente y compran más) y el total de tus tickets.
  
  Hoy más que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a cada ticket emitido en tienda. Disponer de un buen CRM (customer relationship management) que establezca las bases de una buena relación con nuestros clientes, facilite la personalización de productos y servicios (tendencia cada vez más patente), su comunicación y, cómo no, la información sobre los hábitos de compra de aquellos pasa a ser indispensable.
  
  Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolución de ese número de clientes fidelizados calculando el saldo de clientes activos y relacionando la creación y abandono de clientes en la base de datos.

• La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte, probablemente, en el indicador principal de los comercios de proximidad. Hay negocios cuyas ventas dependen más del número de veces que les compran sus clientes habituales que de la oportunidad de captación de nuevos clientes.

• El porcentaje de ventas que representa cada segmentación cliente: la categorización de los clientes según los nuevos parámetros fijados, por ejemplo, por la microsegmentación (séniors, singles, inmigrantes…) nos debe conducir a contrastar de forma más precisa nuestra oferta de productos y servicios con los resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un nivel de conocimiento de nuestros clientes mucho más profundo.

Por supuesto, no se completará del todo el análisis de la actividad relacionada con nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI vinculados con el producto: porcentaje de sell-out, rotación de stocks, productividad por metro lineal o metro cuadrado, índice de sensibilidad…

En estos dos próximos años vamos a seguir observando otra de las grandes tendencias del retail: el ajuste de la oferta comercial, ya que:

• Vender un producto que se puede conseguir en cualquier sitio casi a cualquier precio ya no es diferenciador. Ahora mismo pesa más el producto que la marca en al menos 2/3 de los artículos que compramos.
• Con la contracción del crédito se dispone de menos financiación para comprar y, por tanto, hay que analizar bien las ventas para conseguir vender igual o más comprando menos.
  Después de las «hipotecas basura» las entidades de crédito se lanzarán en busca de los «stocks basura», es decir, de aquellos negocios que tienen muy sobrevalorados sus activos por tener un stock inflado. En estos casos existirá un verdadero riesgo de cancelación de los créditos concedidos.
• No existe el mismo margen de negociación en el aplazamiento de pago a proveedores después de la aprobación de la ley de morosidad 15/2010, de julio de 2010.

Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones principalmente financieras:

• La rotación de stocks, hoy en día, es una palanca fundamental para mejorar la tesorería del negocio y, además, para ofrecer a los clientes una imagen menos estática de este. En la actualidad debemos comenzar a tratar todos nuestros productos como si fueran (porque en realidad la mayoría lo son) perecederos. Cuando un producto no se vende y hace tiempo que se ha pagado y que ocupa un espacio en la tienda, llega un momento en que es más importante convertirlo en cash perdiendo margen que mantenerlo eternamente en su sitio. La renovación de producto es esencial, entre otras cosas para mejorar el indicador siguiente.

• La productividad (por metro lineal, por metro cuadrado, por hora), es decir, la capacidad de generar ventas en función de la inversión en espacio (tienda) o en tiempo (personas) que tiene nuestro negocio. Es importante considerar este indicador más como un indicador comercial(pensando en el numerador = ventas) que como un indicador de gestión (pensando en el denominador = coste). ¿Cómo conseguir que cada hora de trabajo, cada metro de la tienda generen mayor cifra? Reducir gastos (horas, metros) se puede hacer una vez, tal vez dos…; mejorar las ventas se puede trabajar todos los días. Concretamente, la productividad por metro está adquiriendo cada vez más protagonismo desde que los centros comerciales empezaron a cobrar alquileres variables en función de las ventas. Sus posibilidades de crecimiento de negocio pasan por la productividad por metro cuadrado de sus arrendatarios, por lo que ejercen una presión importante sobre ellos para que mejoren el ratio permanentemente, con el riesgo de expulsarlos del centro o, en el mejor de los casos, reducirles la superficie. Esto ha obligado a los operadores a trabajar la productividad dentro de sus tiendas, teniendo en cuenta además que no a todas las zonas de la tienda debe exigírseles la misma rentabilidad (distinción de zonas frías y calientes).

• El porcentaje de sell-out no es más que una perspectiva diferente en la lectura de la rotación del stock en negocios con una temporalidad de la venta muy elevada, caso de las tiendas de productos vinculados con la moda. Si compro para mi tienda 100 artículos de tendencia para esta temporada, el día antes a las rebajas tengo que haber vendido un mínimo de 70 unidades de esas 100 (70 % de sell-out). Después, durante las rebajas, puedo llegar a vender un 25 % de la colección esperando un aterrizaje o stock residual que se aproxime a un ideal 5 %.

La aparición del e-commerce

Aparte de estos KPI, empiezan a cobrar protagonismo métricas relacionadas con la venta online que asimismo es preciso tener en cuenta dentro de esa estrategia multicanal:

• Porcentaje de venta online / total de la facturación. Es fundamental medir su evolución. Hoy la mayoría de los operadores con tienda física que se han lanzado al e-commerce en los dos últimos años presentan porcentajes de entre el 3 y el 5 %.

La tienda online dispondrá de una lectura de KPI similares a los de la tienda offline:

• tasa de conversión (conversiones en compra / total de visitas),
• cantidad media de pedidos (ingresos / conversiones –equivalente al ticket medio, pero en compra online–),
• visitas de valor (ingresos / total de visitas) ,
• fidelidad del cliente (visitantes recurrentes / nuevos visitantes),
• permanencia (páginas vistas en el site / total de visitas),
• tráfico SEO (search engine optimization) (visitas desde buscadores / visitas totales),
• tasa de rebote (visitas que duran menos de 30 segundos).

Los KPI, al servicio de las personas y no al revés

La auténtica revolución en la gestión de indicadores en los próximos años no se espera precisamente en la aparición de nuevas métricas o criterios de cálculo, sino en la forma de trabajarlos.

En momentos de contracción de consumo, hipercompetitividad y sobre todo mucho nerviosismo por parte de los responsables del negocio, es habitual observar como los indicadores se convierten en armas única y exclusivamente para la consecución inmediata de los objetivos. Es decir, en métricas para leer el cuánto de forma cortoplacista y actuar de forma reactiva.

Este comportamiento transmite estrés a los equipos de la tienda, que pierden esa indispensable sonrisa para atender a sus clientes, y, por tanto, termina siendo contraproducente para la consecución de los resultados esperados.

La tendencia actual en el management de la gestión de indicadores contempla las siguientes premisas:

• Los equipos disponen de la información oportuna y relevante para actuar, es decir, se les facilita de manera frecuente los KPI de su actividad, así como sus objetivos.

• El seguimiento de los KPI es permanente y debe servir para actuar de manera proactiva sobre la actividad («Son las once de la mañana y nuestra tasa de conversión es del 14 %. ¿Qué hacemos para llegar al 20 % al final del día?»).

• La lectura e interpretación de los indicadores se orienta más a «lo que se va a hacer» que a «lo que ha ocurrido».

• Lo importante es la evolución del KPI, más que su valor (evaluación).

• Se invierte el sentido de comunicación: esta debe ser mucho más bottom-up (del colaborador a sus responsables, con su interpretación del KPI y sus propuestas de acción) que top-bottom(del jefe a sus empleados).

Es decir, los indicadores se convierten en uno de los ejes principales de la motivación y en compromiso del colaborador con el negocio, pues son la base de la autogestión.
Esta autogestión, como menciona Daniel H. Pink en su fantástico libro La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, contiene las cuatro grandes recompensas intrínsecas que favorecen la motivación:

• Autonomía: el colaborador, con la interpretación de sus indicadores, tiene plena libertad (y por tanto responsabilidad) para elegir cómo actuar para alcanzar sus objetivos.

• Dominio: los KPI ofrecen a las personas una medida de su trabajo objetiva que les permite percibir su capacidad y destreza en la realización de su trabajo.

• Sentido: los indicadores están alineados con los propósitos fundamentales del negocio y, por tanto, ayudan a los equipos a alinearse con el proyecto de la empresa.

• Progreso: los indicadores permiten a los colaboradores medir su crecimiento como profesionales.

Por último, habría que destacar una de las grandes tendencias del retail vinculada al uso de indicadores: la gamificación, que consiste en dinámicas de juego aplicadas en tienda tanto para vender como para que nuestros equipos de venta en tienda se diviertan haciendo su trabajo. Para 2015, según pronostican, el 25 % de los procesos que se rediseñen incluirán de alguna forma estrategias vinculadas con la gamificación.

Y los KPI se convierten en una fantástica herramienta para ello. En el Reino Unido existen cadenas de retail que organizan «campeonatos de tasa de conversión» entre sus tiendas, con premios para la tienda ganadora. Otras organizaciones «juegan» con los vendedores dentro de sus tiendas para ver quién obtiene el mayor índice de ventas (número de artículos por ticket) de una semana.
Como conclusión:

• Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad según su mayor impacto en elproyecto del negocio y su planteamiento estratégico.

• Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como máximo.

• Debe darse prioridad a los indicadores cliente sobre los relacionados con el producto.

• La rotación de stock adquiere igualmente protagonismo para garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mínimos requisitos financieros.

• Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una comunicación bottom-upactúe de forma proactiva.

• Hay que centrarse más en el progreso que en el valor del KPI en un momento dado.

• Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeño como elementos clave en la gamificación (la «ludificación» de la experiencia de nuestros clientes y colaboradores).