 5 de julio de 2022 |
 | Por Elda Cantú Senior News Editor, Latin America |
Que los jóvenes pasan buena parte de su vida en las redes sociales no es noticia. Pero que sea ahí donde consumen las noticias todavía parece sorprender a muchos. |
En las recientes elecciones en Francia, los candidatos presidenciales se sentaron a conversar con algunos youtuberos muy influyentes que producen contenido noticioso profesional dirigido a las nuevas generaciones. |
En España, ya lo reportamos el año pasado, el periodismo deportivo se ha visto trastocado por el surgimiento de Ibai Llanos, un popular personaje que ha logrado entrevistas exclusivas y tiene millones de seguidores. |
Mientras tanto, en Estados Unidos han desaparecido 2500 periódicos desde 2005 y se espera que al ritmo actual, en el que se cierran dos diarios por semana, el país pierda una tercera parte de sus periódicos para 2025. |
Un informe reciente de la Universidad de Oxford y el Instituto Reuters destaca que las redes sociales están remplazando a los sitios de noticias entre las audiencias jóvenes. Por ejemplo, un 15 por ciento de los encuestados de entre 18 y24 años utiliza TikTok como fuente de noticias. |
Por un lado, los jóvenes se muestran escépticos frente a los medios y formatos tradicionales y prefieren presentaciones audiovisuales más ligeras y por el otro, rehúyen la sobrecarga informativa así como la cobertura deprimente. |
Sin embargo, en las redes sociales, donde hay menor regulación y más ruido, también abunda la desinformación. “La dificultad es la multiplicación de los youtuberos”, dijo Elena Pavel, coordinadora de un programa de alfabetización mediática dentro del Ministerio de Educación de Francia. Los jóvenes “no hacen absolutamente ninguna distinción entre un youtubero de opinión y uno de noticias”, agregó. |
En materia de salud también existe ese peligro. Por eso cada vez hay más médicos y científicos que acuden a TikTok expresamente para desmentir bulos y ayudar a combatir mitos, entre ellos que en los cubrebocas hay gusanos microscópicos, que las vacunas contra la covid causan la muerte o que los anticonceptivos orales contienen esteroides. |
Este formato “debe transmitir con precisión la ciencia, pero también debe ser entretenido y abordar el tema con matices y sensibilidad”, escribe la periodista especializada en bienestar Rina Raphael. Lo más desafiante, según lo que Rina reportó, es que hay que hacerlo en solo 15 segundos, antes de perder su atención. |
Ponerse al día en 15 segundos tal vez no sea factible si estás leyendo este boletín. Pero vale la pena el vértigo de asomarse al panorama de las noticias de las generaciones más jóvenes. Cuatro perfiles de comprador que debes conocer para vender más La Neurociencia permite comprender cómo influyen las emociones en el proceso de enseñanza/aprendizaje de las personas. No todos prestamos atención y aprendemos de la misma manera. Apoyándonos en esta disciplina, surgen las Neuro Ventas, es decir, ventas generadas a partir de la aplicación de lo que sabemos sobre el cerebro humano y sus reacciones ante determinados estímulos. La Neurociencia nos da soporte para concretar ventas. 100 Empresas¿Cómo ha hecho D1 para mantener precios bajos en medio de la carestía?Con un crecimiento de más del 30 por ciento el año anterior, D1 se consolidó como un jugador fuerte en el retail. En tiempos de alta inflación, las marcas propias se han convertido en una alternativa para consumidores y proveedores. Su presidente, Christian Bäbler Font, explica la estrategia y la coyuntura.2/7/2022 :quality(50)//cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/semana/2YDMYCIHJNC2PO5I6FVIAAYCTU.jpg) “Se ha planteado a veces una posible expansión internacional. Nos debemos al consumidor en Colombia, por tanto, nuestro foco y nuestra prioridad están en Colombia”. - Foto: Mauricio Florez OlarteSEMANA: ¿Cuáles fueron los resultados de D1 en 2021? CHRISTIAN BÄBLER: El crecimiento ha sido sustancial en D1. Hemos crecido, prácticamente, un poco más de 30 por ciento, con 10,9 billones de pesos de facturación a fin de año. Y comparado con el crecimiento de la economía, lógicamente, hemos crecido más, con lo cual hemos ganado cuota de mercado. Ha sido un buen crecimiento. SEMANA: El año pasado se puede dividir en dos grandes partes. Un primer semestre, marcado por los paros y los bloqueos, y un segundo semestre, muy dinámico en materia de crecimiento y de consumo. ¿Cómo enfrentaron esa primera parte del año para mantener surtidas las tiendas? C.B.: El impacto de los bloqueos fue importante en lo operativo, tanto desde el punto de vista de los proveedores, el transporte y los centros de distribución como también de las tiendas. Tuvimos, aproximadamente, más de 100 tiendas vandalizadas. En mayor o menor medida, hubo un impacto importante. Pero superado esto, por decirlo así, la operativa se retomó y la segunda parte del año se normalizó mucho. No hay que olvidar que aparte del paro hemos tenido un efecto pandemia, que se ha alargado durante todo el año, y esto también ha tenido el impacto correspondiente. SEMANA: ¿Cómo fue la mezcla entre ese primer semestre complejo y el segundo demasiado dinámico? C.B.: Ha habido dos fases. El primer semestre, con las afectaciones correspondientes al paro; el segundo semestre, claramente de recuperación y de normalización con respecto a lo que fue la primera parte del año. SEMANA: ¿Cuáles son los planes para este año? El primer trimestre creció bien en Colombia… C.B.: El plan es seguir creciendo y hay varias formas para hacerlo. La primera es expansión, queremos seguir abriendo tiendas para llegar a todos los rincones de Colombia y llevar nuestra propuesta de valor al mayor número de consumidores posibles en el país. Nuestro plan es seguir creciendo en Colombia, pese a que se nos ha planteado una posible expansión internacional, pero nosotros somos colombianos, nos debemos al consumidor en Colombia, por tanto, nuestro foco y nuestra prioridad están, claramente, en este mercado. Aún hay potencial que tenemos que agotar aquí. Y, por otro lado, queremos lógicamente ganar ya en las tiendas que tenemos abiertas al público, ganar clientes y fidelización, que es un reto constante. SEMANA: ¿Cuál es la expectativa de crecimiento para este año? Si el año pasado lograron estar dos o tres veces por encima del ritmo de la economía, ¿este año cuál es su visión? C.B.: Respecto a la economía, me cuesta decirlo, no sé cuánto va a avanzar este año, pero sí queremos crecer a doble dígito. Claramente, parte por expansión, donde queremos abrir más de 100 tiendas. El resto será por venta media por tienda, por crecimiento de clientes y de ticket promedio. SEMANA: En el crecimiento, en términos de surtido y productos, ¿han pensado incorporar nuevas categorías en sus góndolas? C.B.: Nosotros tenemos ya una representación de categorías que cubre prácticamente el ciento por ciento de la compra básica del consumidor. Es decir, no pensamos que necesitemos vincular más categorías, las tenemos prácticamente todas en lo que es esencial para el hogar. Por lo tanto, por ahí no vendrá el crecimiento, sino más bien por ofrecer innovación, una propuesta de valor algo más integral, pero en cuanto a categorías creo que lo cubrimos todo. :quality(50)//cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/semana/MOKBZRO5HBHIFDQ55JATZL2WD4.jpeg) D1 es la mayor cadena de descuentos del país. - Foto: Koba, D1SEMANA: Uno de los temas que más se afectó con la pandemia fue el de los arriendos. ¿Cómo lo manejaron en ese momento y cómo lo han venido normalizando a medida que la economía se recupera? C.B.: Los arrendadores son nuestros aliados. Clarísimamente, es un factor estratégico para nosotros, y la situación está normalizada. Es decir, sí hubo un trabajo de hablar con ellos, pero superado esto la situación se ha normalizado y no tenemos ningún problema a este nivel. SEMANA: ¿Todos los locales son en arriendo o hay algunos propios? C.B.: En general, son arrendados, lo tenemos en arriendo todo. SEMANA: Hay un indicador muy sensible en este momento, la inflación. El índice de precios al consumidor está por encima del 9 por ciento, pero el índice de precios al productor está por encima del 30 por ciento. Y ustedes se encuentran en la mitad de ese ‘emparedado’. ¿Cómo funciona la operación frente a las necesidades de uno y de otro? C.B.: Lo ha definido muy bien. Hacemos de bisagra prácticamente entre el impacto que está teniendo el índice de precios al productor en los proveedores y lo que trasladamos o no al consumidor en cuanto a subida de precios. Lo primero es tener una perspectiva de consumidor, y tratamos de que nuestra propuesta de valor sea siempre la misma. Por lo tanto, siempre ofrecer la misma relación calidad-precio. En momentos de inflación esto es difícil, es cuando hay que buscar equilibrios entre precisamente esta propuesta de valor y la sostenibilidad de las proveedurías, que también son nuestros aliados. Por eso, hay que buscar equilibrar de la mejor manera estas circunstancias, que al final afectan a unos y a otros. SEMANA: ¿Cómo están haciendo las marcas para acercarse a los consumidores, teniendo en cuenta que sus costos están disparados y no lo pueden trasladar todo al consumidor? C.B.: Aquí nosotros tenemos, yo creo, una cierta ventaja y es que nuestro portafolio está basado en marca propia. Tenemos unas marcas propias muy fuertes, muy reconocidas ya, y esto creo que es una ventaja. Nuestra relación calidad-precio, nuestra política es siempre el mejor precio, siempre precios bajos. Por lo tanto, nuestro concepto no cambia y cobra más peso y más valor frente al consumidor en los momentos de inflación, cuando nuestra propuesta de valor es más atractiva respecto a la competencia, que trabaja con otros modelos. SEMANA: ¿Cuál es el comportamiento de los consumidores en este entorno? ¿Cómo se están ajustando a las necesidades que les está generando la inflación? C.B.: Creo que hay dos dimensiones. La primera es una más general, el canal discount empieza a formar parte cada vez más de las opciones de compra de muchos consumidores, que quizás hasta ahora no se lo habían planteado, por un lado. Y, por otro lado, frente a los consumidores que ya tenemos, nuestros clientes actuales, pues, sí, parcialmente, se puede apreciar una contracción de la cesta porque hay algunas categorías más básicas que empiezan a tener algo más de peso frente a otras no tan básicas, y esto diría que es lo natural en momentos de inflación. SEMANA: Es decir, ¿han visto en el comportamiento de los consumidores alguna priorización en el gasto? ¿O el comportamiento de la canasta básica sigue siendo normal? C.B.: Bueno, ganan más peso categorías o productos que son más bien básicos. Esto está ganando algo de peso en la proporción del mix de compra de los consumidores. Es normal, es natural, y espero que, cuando finalice este periodo de inflación tan alta, la situación se normalice un poco más. SEMANA: ¿Cuándo está previendo que la inflación pueda ceder? C.B.: No soy futurólogo, y menos de cosas que no controlo, con lo cual no lo sé. Sí espero, y esa es una hipótesis, que por lo menos los niveles de esta inflación se vayan reduciendo a partir de la segunda mitad de este año. Al final es algo que no depende ni de mí ni de nuestra empresa, sino de factores casi geopolíticos mundiales. Nos está afectando la inflación en todo el mundo, a todos los niveles, por lo tanto, es una estimación, una esperanza, vamos a ver qué pasa. SEMANA: En la proveeduría que tienen, ¿hay algo internacional que los esté afectando a raíz de la crisis de los contenedores o las dificultades de la producción en China? C.B.: Nuestra prioridad siempre son proveedurías nacionales. El 90 por ciento de nuestros proveedores son nacionales. Sí hay una parte de importados que, lógicamente, tiene afectación, en particular, en los fletes, en la situación geopolítica, pero son cosas que se pueden tratar a mediano y largo plazo. En eso estamos, negociando para tratar de que la afectación sea la menor posible. SEMANA: Y en ese escenario, ¿cómo les pega el dólar? C.B.: Si la inflación no la controlo, lo otro aún menos. Por lo tanto, sí es nuestro día a día equilibrar los efectos de la paridad con el dólar, y son cuestiones ya casi estratégicas de negociación, que siempre consideramos, no solo ahora. :quality(50)//cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/semana/POGDEMT4KJAIPMPME6B5BKLAVE.jpeg) Después de 12 años, Koba Colombia S.A.S., se convirtió en D1 S.A.S. - Foto: Foto: Cortesía Tiendas D1SEMANA: Mencionaba que no tienen contemplado en el corto plazo internacionalizar el modelo, ¿pero si lo están pesando más a largo plazo? C.B.: Yo creo que es algo que siempre hay que tener en el radar. Siempre hay que entender qué mercados hay, qué potencial hay en el futuro, pero, ya digo, no es ninguna prioridad, de momento nuestro foco es, clarísimamente, Colombia. SEMANA: Ya llegaron a las 2.000 tiendas… C.B.: Ya, cumplidas. SEMANA: ¿Este año esperan alcanzar algún número? C.B.: Queremos, por lo menos, superar 100 tiendas adicionales y, si se puede algo más, lo veremos. SEMANA: ¿Cuál es su distribución geográfica en el país? ¿Qué tan grande es esa capilaridad? C.B.: No hay límite de capilaridad, es decir, no hemos vetado unas zonas u otras. Nosotros nos queremos dirigir a todos los colombianos, en todo el territorio. Lógicamente, hay limitaciones logísticas que hacen que tenga sentido o no abrir en un sitio o en otro en función de la estructura logística que tenemos, pero no hay ningún veto en ninguna zona, todo lo contrario. Cómo Nestlé llegó a la cima de las páginas de comercio electrónico
 Nestlé, una de las multinacionales de alimentos y bebidas más grandes del mundo, tiene más del 60% de sus productos apareciendo al menos en la primera página de los e-commerces en los que vende. En la práctica, esto significa que cuando el consumidor busca "chocolate en polvo", por ejemplo, los productos de Nestlé son los primeros que aparecen. Además, la mayor parte de ellos aparece en la parte superior de estas páginas, entre las 10 primeras posiciones en los e-commerces en que la marca vende. Con shoppers cada vez más exigentes y muchas opciones de compra, el alto desempeño de este y otros indicadores clave de rendimiento puede asegurar resultados de ventas cada vez mejores en el comercio electrónico. ‘La estrategia omnicanal es esencial para un alto rendimiento' Nestlé ha invertido fuertemente en la experiencia de compra en el e-commerce de Brasil. El objetivo es aumentar la presencia en lo digital y acelerar el volumen de ventas. Uno de los principales focos está en la ejecución del contenido digital y en la optimización del share of search, concepto que muestra cuál es la presencia de la marca de acuerdo con una búsqueda por palabra clave realizada en el e-commerce, y cuyos índices muestran a Nestlé en la parte superior de las páginas. Utilizando las soluciones de Lett, Nestlé monitorizó de cerca los siguientes indicadores, además del share of search: surtido; disponibilidad de compra de los productos y contenido digital (título, imagen, descripciones de los productos). El objetivo es permitir que el consumidor pueda, con una búsqueda rápida, encontrar los productos de la marca y efectuar la compra online sin dificultad, obteniendo toda la información sobre los ítems en la página. "Una experiencia omnicanal integra tiendas físicas, comercio electrónico y consumidores. El cliente que desea comprar cualquier producto en la tienda física puede estar al mismo tiempo investigando opiniones y variaciones del producto en la tienda online. Por lo tanto, todos los canales de su industria deben estar integrados para satisfacer al shopper y entregar información correcta y de calidad. El impacto positivo aparece no solo en el e-commerce, sino también en las tiendas físicas", puntualiza el CEO de Lett, David Song. Surtido perfecto y productos disponibles para el consumidor En el período de monitoreo, se observó un crecimiento significativo en el surtido online de Nestlé. Surtido es el conjunto de artículos presentes en cada punto de venta (físico o en línea), es decir, un portafolio específico de productos dentro del todo producido por la marca (mix) . Así, cuando comparamos la media del surtido de Nestlé en el 1º semestre con la media del 2º semestre, observamos que la multinacional subió la media del 75,5% para el 86% del surtido disponible. Además, analizando solamente el resultado parcial de enero y diciembre, la evolución fue del 88% del surtido siendo anunciado por los retailers socios. Ya la disponibilidad de stock se refiere a la presencia de determinado artículo en stock. Si aparece, por ejemplo, el mensaje "Avísame cuando llegue el producto" o algo similar, significa que la tienda no tiene el producto y el consumidor no puede comprarlo. En este aspecto, la multinacional presentó, en el segundo semestre, uno de los mejores resultados, manteniéndose por encima del target establecido por Nestlé, del 80%. En diciembre de 2021, la disponibilidad de stock alcanzó el índice de 82%, lo que significa que cada 100 productos anunciados en el e-commerce, 82 estaban disponibles para el consumidor comprar. En la evaluación del contenido, Nestlé tuvo un crecimiento representativo en el número de imágenes secundarias en las páginas de productos online. Cuando comparamos el resultado parcial de enero y diciembre, observamos que más del 72% de los retailers estratégicos de la marca actualizaron las imágenes secundarias en las páginas de productos en línea. Reglas personalizadas para los sitios monitoreados En total, se monitorearon 50 retailers considerados más importantes para la estrategia de la multinacional, teniendo en cuenta el portafolio perfecto definido por la propia empresa. Vea aquí el levantamiento completo. "Es de suma importancia que tengamos un contacto cercano con el comercio retailer, entendiendo la situación de cada uno de ellos. Dependiendo del cliente, tendremos desafíos diferentes que comienzan en la plataforma y sistema utilizado hasta el checkout con el pedido final. Ante esta proximidad, conseguimos ajustar todos los detalles en Lett, creando reglas personalizadas para los sitios monitoreados y siguiendo de forma justa y real los ítems del proyecto Tienda Perfecta", observa Diogo Assunção, Analista de E-commerce de Nestlé. Acerca de Lett Lett es una solución que descomprime la gestión de canales digitales con tecnología e insights que maximizan el resultado de nuestros clientes.  Por medio de la inteligencia de datos para e-commerce, Lett tiene como objetivo principal transformar el recorrido del shopper en un diferencial competitivo para que las marcas aumenten sus ventas online. Júlia Pessôa Asesora de Prensa Brasil/ LatAM |
El arte de vender está muerto. Ahora estamos en la era de la obsesión por los clientes
Por
Fernando Colosimo
30 de Junio de 2022
Consultor en Generación de Nuevos Negocios
Elon Musk y Jeff Bezos (foto: Voi.id)Hay un patrón fascinante en cómo las compañías más grandes del mundo han escalado en los últimos 25 años. Facebook, Netflix, Google, Amazon, Airbnb, Uber y Tesla, con un valor acumulado de 2.388 billones de dólares de valor de mercado, has escalaron sin casi ningún equipo de marketing ni de ventas.
Facebook no compró un anuncio durante los primeros 5 años. Tesla es el único fabricante de automóviles en el mundo sin una red de concesionarios. Uber no cobra por el tráfico en movimiento o por el tráfico que se detiene y se va.
¿Qué está pasando aquí? Si las empresas no escalaron a través del marketing y las ventas, ¿cómo lo hicieron? ¿Son anomalías de las compañías de tecnología? ¿O son una señal temprana de que hemos entrado en una era fundamentalmente nueva de cómo hacer crecer una empresa?
El principio de oro de Jeff Bezos, fundador de Amazos es siempre poner al cliente en primer lugar. Dice que si tuvieras que decidirte entre obsesiones, si hay que escoger entre los clientes y la competencia, siempre hay que elegir a los clientes.
He oído a muchos multimillonarios decir algo similar. En la reunión anual de accionistas de 2016, Warren Buffett expresó: “Por lo general, si cuidás a tu cliente, ellos te cuidarán a vos”. Cuando dice “ellos cuidarán de vos” quiere decir que ganarás mucho dinero con el tiempo.
Warren Buffett (REUTERS/Rick Wilking/File Photo)Jack Ma, de Alibaba, uno de los hombres más ricos de China, dijo que pone a los clientes primero, a los empleados segundo y a los inversionistas tercero.
Después de una ardua investigación, descubrí qué hacen de manera diferente. Luego, lo adapté a mi campo en ese momento, que era la venta de seguros. Y, en pocas palabras, cambió mi vida.
Pasé de ser un “outsider” sin experiencia en ventas, que constantemente hacía llamadas y enviaba correos electrónicos a personas que no tenían ningún interés en reunirse conmigo, a tener una relación profunda con mis clientes (tan cercana que fui a sus bodas), convirtiéndome en el mejor de un grupo de 300 vendedores, creciendo a través de referencias, ganando 5 veces más por cliente que otros y disfrutando realmente del proceso.
Al igual que Uber, Airbnb y otros, invertí los números negativos en resultados ampliamente positivos. ¿Cómo? En lugar de gastar el 80% de mi tiempo y dinero en conseguir nuevos clientes, mi atención se centró en gastar el 80% de mi tiempo en:
- Comprensión de las necesidades de los clientes de cada nicho través de datos y entrevistas
- Identificar dónde se encuentran ahora los clientes en su camino hacia el éxito, que problemas están encarando
- Identificar y reducir la fricción de los clientes
- Ver a los clientes como personas, no como transacciones, crear un negocio humano
- Ayudar a mis clientes a convertirse en mi mejor fuerza de ventas.
En este artículo, compartiré mi esquema del sistema por primera vez. Si sos un entrenador, gerente, vendedor, empresario o alguien que sólo quiere más y mejores clientes, este sistema ayudó a cientos de personas a conseguirlo:
- 124% más de ingresos que recibe de cada cliente en menos de doce meses
- 345% más de referencias que usted recibe de cada cliente
- 218% más ingresos y mejores relaciones con asociaciones influyentes
Yo lo llamo el “Customer Obsession Method”, o “Método de obsesión por el cliente”. El arte de vender está muerto. Ahora estamos en la era de la obsesión por los clientes.
Esto se opone a décadas de sabiduría convencional sobre lo que se necesita para escalar una empresa. Cuando vemos esto, debemos tener en cuenta que necesitamos un paradigma completamente nuevo para las ventas y el marketing efectivos en el siglo XXI.
Lo que ya no funciona y por qué.
Cuando se trata de aprender a vender y hacer crecer su negocio, no es lo que se te enseñó durante las últimas cuatro décadas:
- “Hacé más llamadas”.
- “Sé más activo”.
- “Mantenete motivado”.
- “Empujá a tus prospectos para que se decidan”.
- “Las ventas son cuestión de números.”
- “Tené más reuniones”.
… o tampoco es como ahora mismo en la Era de la Información, donde algunos marketineros sólo tratan de convencernos de que:
- “Invertí en un nuevo anuncio en Facebook”
- “Construí un mejor canal de ventas”
Ok, pero… ¿qué podemos hacer para hacer crecer nuestro negocio?
Netflix, Google, Amazon, Airbnb, Uber y Tesla están haciendo crecer exponencialmente sus negocios con un enfoque que yo llamo de “referencias virales” y “principios de obsesión por el cliente”. Pero antes de explicarlo permítanme contarles mi propia historia, lo que descubrí y cómo lo apliqué para construir mis negocios. Cómo lo hacen hoy mis clientes empresas. Tres hallazgos que cambiarán la forma de hacer negocios.
a. Estudiá la “ciencia del cliente”, la habilidad en ventas que nadie enseña: tenés que estudiar los problemas de tus clientes, en lugar de estudiar el mercado, cómo vender o diseñar canales. En otras palabras, las escuelas de negocios o los programas de capacitación en ventas deben enseñar primero la “ciencia del cliente”.
b. Poner a los humanos en primer lugar, los datos están sobrevalorados: en un mundo de ciencia de datos, es importante no reducir los clientes a números. Las ventas efectivas comienzan por conectarse con la gente, no con los datos.
c. Evolucioná las relaciones con tus clientes, no te quedes atascado en la rueda de hámster de “nuevos cliente”: conseguí un “camino de evolución del cliente”, definiendo cada problema en las etapas de la vida de tus clientes y “educándolos” en cómo resolver cada uno, y luego pasa al siguiente.
El “Método de obsesión por el cliente” es la razón principal detrás de una tasa de retención de clientes del 94% promedio en los negocios de los clientes que la implementaron. El promedio de la industria financiera es del 73% en un lapso de 5 años.
Ahora, estos son mis secretos sobre cómo construir un negocio rentable con un presupuesto de marketing casi nulo.
Secreto #1: Los clientes no nacen, sino que se crean. Encontrá un “problema suficientemente importante no resuelto”, el “mínimo problema viable”
Permítanme darles un ejemplo común que solía tener cuando vendía seguros de vida.
Me acercaba a un millonario, y lo primero que me decían era: “No necesito un seguro de vida”. Si yo fuera un típico vendedor, en ese momento, dejaría la reunión o seguiría hablando de las características del producto, pensando que esto de repente haría que el millonario se interesara por los seguros de vida.
Con el Método de la Obsesión por el Cliente, primero me daría cuenta de que el cliente ni siquiera es consciente de que tiene un problema. Por lo tanto, mi primer paso no debería ser hablar de seguros de vida en absoluto. En vez de eso, debería concentrarme en los riesgos ocultos que enfrentan y de los que ni siquiera son conscientes. Por ejemplo:
- Si tiene un socio en su empresa y ese socio muere, tienen un gran problema. Su negocio podría no sobrevivir.
- Muchos millonarios tienen su riqueza en activos ilíquidos como bienes raíces y no en efectivo. Así que, si mueren, su familia no tendría dinero en efectivo para el primer año, y sería difícil para ellos vivir en el día a día. Además, les resultaría difícil vender sus activos porque no tienen la experiencia necesaria.
Cuando los clientes pasan por estas etapas con éxito, suceden tres cosas:
- La mitad de la solución de un problema es estar consciente y entender el problema.
- Para que alguien sea un cliente potencial, debe entender el problema que su producto o servicio resuelve.
- Por lo general, sos vos el experto en el problema, no el cliente. Por lo tanto, tenés que educar a tus clientes antes de venderles.
En resumen: Para ser un buen cliente potencial, el individuo debe darse cuenta de que tiene un problema y priorizarlo lo suficiente como para estar dispuesto a invertir tiempo y dinero para resolverlo. Cuanto mejor sea el trabajo que hagas de “crear” un cliente:
- Estará más dispuesto a pagar por la solución.
- Tendrá más probabilidades de querer trabajar contigo.
- Te recomendará a otras personas con el mismo problema.
Una solución sin un cliente apasionado nunca crecerá hasta convertirse en un negocio exitoso. Nunca.
¿Cómo los peces gordos encuentran y resuelven problemas? Permítanme darles algunos ejemplos:
- Netflix “mató” a Blockbuster por los problemas de sus clientes: pagar los ridículos cargos por retrasos en la devolución de películas.
- Uber “mata” a los taxis por los problemas de sus clientes: acceso limitado, servicio deficiente y control de tarifas.
- Amazon “mata” a las tiendas minoristas por los problemas de sus clientes: disponibilidad de productos, servicio al cliente y experiencia de compra.
Entonces, ¿cómo encontrás un problema lo suficientemente grande? Empieza a hacerte estas preguntas:
- ¿Cuál es la pesadilla de tu cliente? ¿Dónde está su “dolor”? Sólo uno, el más grande. El único al que honestamente podrías ayudar a arreglar.
- ¿Por qué ahora?
Cuando encuentres un problema, entonces hace “la pregunta mortífera” para ir lo suficientemente profundo: “¿Lo qué significa respecto a XX (finanzas, carrera, bottom line etc)?”
Secreto #2: Concéntrate en ampliar tus relaciones con los mejores clientes
La mayoría de los vendedores y dueños de negocios sienten que su trabajo está hecho cuando la venta está cerrada. Con el Método de la Obsesión por el Cliente, el cierre de la venta es sólo el comienzo de una relación que tiene el potencial de crecer y evolucionar en los años venideros. Pero hay un mejor método para superar esto: construir un “negocio de referencia viral”. A los humanos nos encanta referir a otros humanos cuando están contentos… punto.
¿Cómo Dropbox, Uber o Airbnb escalaron su negocio? ¿Anuncios de FB? ¿Publicidad? ¿Marketing directo? No, por referencias, referencias virales. Es la mejor estrategia de generación de prospectos utilizada por las mejores empresas nuevas del mundo.
Si aplicás estos secretos y principios en tus negocios, los resultados crecerán, y mucho.
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