miércoles, 28 de mayo de 2025

Miércoles del Retail y Soy Hijo de una madre «psicodivergente

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y la Educación.
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COLOMBIA - Supermercados La Vaquita queda con único dueño y se alista para crecer - PORTAFOLIO



Supermercados La Vaquita

Supermercados La Vaquita, de Antioquia, vive una nueva etapa por cuenta de una decisión de sus socios, la cual abre paso a que la sociedad Inversiones Vaquita Express, del hijo del fundador, con 9 locales, tome las riendas de la marca. Juan Carlos González, gerente general de la cadena, explica el cambio y los planes de crecimiento.

¿Cuál es la historia de la marca? Nacimos en 1997, cuando don Aníbal Quintero Giraldo - comerciante de la plaza mayorista - compró un punto de venta en un barrio de Medellín llamado Belén San Bernardo y ahí nació Supermercados La Vaquita, en un trabajo conjunto con su sobrino Sergio Zuluaga. Tras el fallecimiento de don Aníbal - hace unos cinco años, su hijo Neider Quintero, lo sucedió.

 Cada uno es dueño del 50% de la marca La Vaquita Supermercados.  Nosotros somos Inversiones Vaquita Express y, por otro lado, Supervaquita La 33 de Sergio Zuluaga. En total sumamos 23 puntos de venta. 

¿Cómo ha evolucionado? La semana pasada don Sergio Zuluaga decidió cambiar la denominación comercial de sus supermercados. Nosotros seguimos con el nombre de Supermercados La Vaquita, somos 9 puntos físicos más la tienda virtual. ¿Y qué implica que la marca tenga menos puntos de venta, qué va a pasar en adelante? Lo que sigue es un plan de expansión y el deseo de seguir fortaleciendo nuestra marca. Hace una semana abrimos un nuevo punto de venta en el Mall Suramérica y hace cinco meses otro en Bello. Y hace un año inauguramos otro en Itagüí. El objetivo es llegar a más hogares de los antioqueños con toda nuestra oferta de valor en Medellín. Tenemos planes de dos puntos más para el segundo semestre.



Juan Carlos González, gerente general de La Vaquita. Cortesía/La Vaquita

¿Cómo les ha ido este año y cómo estuvo el 2024? Nosotros, como Inversiones Vaquita Express, el año anterior crecimos un 6% y vendimos $254.600 millones y este año le apuntamos a un crecimiento de doble dígitos, cercano al 30%. ¿Cómo darán ese salto de crecimiento? Lo primero son los resultados mismos metros de los locales que ya están operación y las nuevas aperturas. 

También estamos en fase de renovación de nuestras tiendas más antiguas. ¿Qué hace que esta marca regional esté entre la lista de las cadenas de retail nacionales, preferidas por los consumidores? Lo primero, es que en estos 28 años se ha trabajado muy fuerte en escuchar y entender el cliente, el entorno y sus cambios. Creo que más que meternos en el bolsillo de los clientes, nos hemos metido en el corazón de los clientes. La gente quiere La Vaquita y entiende que tiene una propuesta de valor muy clara en su fruver y en carnes, por ejemplo. En todo lo que la gente recibe y con las actividades que hacemos, hemos logrado conexión con el cliente. Eso ha sido una de nuestras grandes filosofías y principios desde que don Aníbal Quintero montó la primera tienda: limpieza, sencillez, calidez, calidad y frescura.

¿Cuánto empleo generan? Nosotros somos más de 750 colaboradores y al cierre de este año esperamos completar los 1.000.

 ¿Trabajan las marcas propias? Claro que sí, hoy por hoy las marcas propias representan cerca del 8% del total de nuestras ventas y venimos desarrollando nuevos productos de una manera constante, escuchando las necesidades de los clientes. Es la marca La Vaquita y participamos en 19 categorías con más de 300 productos.



Supermercados La Vaquita Cortesía/La Vaquita

¿Cómo les comunican a los clientes que La Vaquita ya no es tan grande en puntos de venta? Trabajamos bajo el concepto de que somos La Vaquita de siempre. Tenemos más de 100.000 clientes activos en nuestra base de datos y hemos tenido un mensaje muy claro y cercano de que estamos acá, nos sentimos muy orgullosos de nuestro nombre y vamos a seguir creciendo. Y tenemos opciones como el e-commerce y las nuevas aperturas. ¿Entonces cuáles son esos nueve puntos de venta? Caldas, Mall Suramérica (Itagüí), Itagüí san pío, Envigado, Belén, Los Colores, La América, Calazans y Bello. ¿Tienen proyección de en algún momento crecer en otras regiones del país? Tenemos un plan al 2030 en el que nosotros queremos ser una regional muy fuerte, en Antioquia realmente, los clientes nos piden que lleguemos a nuevos territorios y a dónde hemos llegado hemos tenido un impacto muy bonito. apuntarle a hacer una cadena regional muy fuerte en Antioquia. ¿Cómo percibe el ritmo del consumo? ¿Ha mejorado la demanda de productos? Teniendo en cuenta los resultados del primer trimestre, la verdad es que el consumo ha estado mejor que el año anterior que estuvo más contraído. |Vemos a un consumidor con un indicador de confianza y de compra mejor. Sentimos que la confianza del consumidor ha mejorado y se ve reflejada en compra en los puntos de venta, tanto de alimentos como de aseo. ¿Hay algo que le preocupe del clima de los negocios? Esta es una compañía que le apuesta a continuar desarrollando el tejido económico y social, por eso tenemos un plan a 2030. Nuestro presidente confía plenamente en el país y en las inversiones que tenemos que seguir haciendo. Queremos seguir haciendo país y desarrollándolo. Sabemos que hay situaciones que pueden estar complejas, pero hay un optimismo frente a continuar desarrollando nuestro tejido económico y social. REDACCIÓN PORTAFOLIO




Las tiendas regionales emergentes le arañan mercado a grandes cadenas de retail

Tiendas regionales de retail en Colombia.
Foto:Gráfico LR

A Siete marcas con operación delimitada en sus propios departamentos emergen y han conseguido un espacio entre jugadores de grandes superficies
Juan Camilo Quiceno

Colombia es un país con 52 millones de habitantes que demandan bienes de alta rotación y dan vida a un mercado con el tamaño suficiente para convocar retailers de todos los tamaños, locales y extranjeros.

Quizás, el público nacional está familiarizado con Almacenes Éxito, Olímpica y Jumbo, ubicados en el segmento de las grandes superficies; o con Tiendas D1, Ara e Ísimo en el renglón de los formatos de descuento duro. Sin embargo, hay unas marcas que emergen desde las regiones y ya han logrado atraer una masa crítica que sostiene su crecimiento.

Son siete los negocios que atienden a sus localidades y les arañan mercado a las grandes cadenas: Mercado Zapatoca (Bogotá), Euro Supermercados (Medellín), Mercacentro (Ibagué), Megatiendas (Cartagena), Supermú (Medellín), Mercamío (Cali) y La Vaquita (Medellín).

Estos neo-competidores vendieron casi $4 billones con corte a 2023 y ya están entre las 10.000 empresas más grandes del país por el tamaño de sus ingresos; incluso seis de ellas están entre las primeras 1.000 (ver gráfico).}

Gráfico LR
El podio

Al rastrear sus orígenes, Mercado Zapatoca es la superficie más antigua, pues su historia se remonta a 1980 y con 45 años de trayectoria, sus ventas ya superan $700.000 millones.

Hoy cuenta con 18 establecimientos y ha fidelizado una base importante de clientes después de iniciar como un pequeño emprendimiento familiar en Bogotá.

Luego aparece Euro Supermercados, con operación desde 2004 y 15 puntos de venta, apenas 21 años le han bastado para alcanzar una facturación superior a $672.000 millones; una hazaña lograda en el Valle de Aburrá, la casa de un gigante como Grupo Éxito.


Juan Gabriel ÁngelDirector general de Supervaquita La 33

“El reto que yo tengo es abrir hasta donde pueda servirnos, nuestra visión es que eso lo podamos materializar, a la vuelta de cinco años, llegando a 25 tiendas,es decir, 12 tiendas adicionales”.

Luis Alberto HerreraConsultor de Inteligroup

“Hoy, marcas regionales han encontrado un espacio importante con un precio competitivo, cercanía física y con base en la construcción de una muy fuerte cercanía afectiva”.

El podio lo completa Mercacentro, domiciliada en Ibagué, con actividad desde 2001 y unos ingresos que rebasan $671.000 millones; un desempeño apalancado en sus 20 establecimientos.

Luis Alberto Herrera, consultor en retail de la firma Inteligroup, expuso que, en el universo comercial, “siempre se han mencionado como estrategias competitivas la diferenciación, el precio y el nicho”.

El retail, tal como lo resaltó, “se ha centrado en las dos primeras (diferenciación y precio); quienes utilizan la diferenciación, incrementan sus servicios de valor: parking, coworking, cafeterías, mejores áreas de circulación (…) y acompañamiento en el proceso de compra, entre otras”.

Los hard discount (D1, Ara e Ísimo), a juicio del experto, “han desarrollado nuevos proveedores con nuevas marcas, cercanía y eficiencia en los procesos”, pero indicó que estos retailers regionales “han encontrado un espacio con un precio competitivo, cercanía física y con base en la construcción de una muy fuerte cercanía afectiva”.
Los demás jugadores

Megatiendas está domiciliada en Cartagena, pero es la única en el listado que tiene alcance a cuatro departamentos (Bolívar, Atlántico, Magdalena y Cundinamarca) y posee una operación que le deja ventas por encima de $640.000 millones a través de 37 establecimientos.

Aquí también aparece Supermú, otro emergente domiciliado en Medellín, que recientemente cambió sus avisos para dejar de usar su marca hermana, La Vaquita.

“La Vaquita nació en el barrio Belén, hace 27 años, la crearon los hermanos Aníbal y Rubiela Quintero. En algún momento hubo propuestas de valor diferentes y esta familia, que es supremamente unida, decidió tener razones sociales separadas, pero compartir la misma marca, hoy nosotros decidimos también evolucionar”, explicó Juan Gabriel Ángel, director de Supervaquita La 33, sociedad operadora de Supermú.

Sobre el público objetivo, indicó que la marca cubre un espectro grande entre diversos estratos socioeconómicos: “La propuesta de valor apunta a buscar los mejores precios, con un servicio cercano y un portafolio diferente al de los hard discount que, dependiendo de la cadena, llega a hasta 3.500 referencias, nosotros tratamos de tener entre 8.000 y 13.000”.

Frente a posibles planes de expansión, mencionó que “esta es una organización que, desde su origen, cuida bastante el tema financiero, nunca iremos por un crecimiento desmedido que implique endeudamiento”.

“El reto que yo tengo es abrir hasta donde pueda servirnos, nuestra visión es que eso lo podemos materializar, a la vuelta de cinco años, llegando a 25 tiendas, es decir, 12 tiendas adicionales, pero manteniendo este mismo enfoque”, añadió.

Cuando se pensaba que el espacio del retail estaba ocupado por los tradicionales y los hard discount, estas ofertas de superficies regionales toman un pedazo de la torta.
Reyes del comercio minorista tienen alcance nacional e ingresos billonarios

Con corte a 2023, seis marcas dominaron el sector por despliegue nacional y generación de ingresos. Grupo Éxito estuvo en la cúspide con ventas por $21,2 billones; solo su marca Almacenes Éxito facturó $15,7 billones. Le siguieron los dos hard discount que más crecen en el país: D1 y Ara, con ventas por $17,4 billones y $12,3 billones. Un escalón más abajo está Grupo Corbeta (Alkosto), que vendió $11,1 billones; y más abajo, Olímpica ($7,8 billones) y Cencosud ($4,4 billones).

Hijo de una madre «psicodivergente»

Por Andrés García Barrios

Soy el menor de siete hermanos. Mi mamá y mi papá tuvieron siete hijos, nacidos sólo con la separación de un año, y de los cuales, además, uno falleció siendo bebé, víctima de la varicela que mi madre padeció durante el embarazo. Así, no es difícil pensar que ella estaría ya agotada emocional, física y mentalmente cuando yo nací, momento en que hizo explosión ese trastorno que después se extendió de forma crónica y duró hasta su muerte.

Ya era largo el dolor que venía arrastrando: nacida en Cuba, en una familia muy adinerada, era hija única y había sido educada en un ambiente de desmesura religiosa, liderado por su madre y su abuela, y sin el contrapeso de la figura paterna, pues mi abuelo se había ido de casa cuando ella tenía cinco años. Con el tiempo, a ese ambiente de presión y a esta pérdida crucial, se sumó el traslado de toda la familia a México, estando ella en plena pubertad (aclaro, mucho antes de la Revolución). Su matrimonio con mi padre –un muchacho sensible y brillante pero frágil en lo emocional– le brindó momentos de felicidad, pero no pudo protegerla de vivir la maternidad como era lo convencional en sus familias, es decir como una obligación donde no importaban ni los propios deseos ni las propias fuerzas. Así pues, llegó a la edad de veintiséis años, con seis hijos (y el recuerdo de uno de ellos muerto), a su séptimo parto.

Si la vida de mi madre había sido difícil, lo que siguió a mi llegada fue terrible.  Permítanme citar lo que escribí a los trece años en una Modesta autobiografía, con humor y en verso:

Al mes de que había nacido
el niño ya caminaba,
y a los cinco platicaba
como un hombre ya crecido.

Esta descripción no es del todo cierta. Al mes de que había nacido, mi madre entró en una severa crisis que la llevó a un hospital psiquiátrico. Mi padre, de vuelta del trabajo, la había encontrado de pie en un rincón del cuarto, con el rostro desencajado por el terror y una mano levantada para protegerse de la alucinación de un monstruo. El diablo, quizás.

Sus delirios siempre fueron religiosos. Mi padre –según me contó muchos años después– decidió llevarla al hospital donde él mismo trabajaba (era médico y estaba haciendo su residencia en Filadelfia, Pensilvania, ciudad donde yo nací). Ahí permaneció internada once meses, de los que regresó para celebrar mi primer cumpleaños y verme dar mis primeros pasos. Once meses en los que –según me contó ella– sufrió la cotidiana caída hacia un abismo sin fondo, en el que un día sintió estar a punto de quedarse para siempre. Logró salir siguiendo la recomendación de su médico: expresar, aunque fuera de forma desgarrada, lo que estaba sintiendo.

.- ¡Grite! –me contó ella que le decía él.

Aquel remedio se convirtió en su forma de vida. Ya en México, pasaba el día durmiendo o llorando, y aplicada a su mayor afición: leer. Por momentos, recuperaba el aliento, y entonces se vestía hermosa, en el estilo de los sesentas, y paseaba e intentaba ejercer algún empleo (casi siempre como maestra de inglés). Pero acababa de vuelta en casa, llena de dolor e impotencia.

Su otra herramienta –siempre mal empleada, de forma torpe, en exceso– eran los medicamentos, sobre todo los psiquiátricos. No paraba de consumirlos, con gran descontrol. Mi padre, desesperado, y él mismo con pocas herramientas, intentaba darle a todo aquello un cauce diferente. Pero ambos se desbordaron y la catástrofe seguía su curso.

El primer acto de este drama horrible terminó con su separación.

El segundo acto comienza con mi madre sola. Mi padre nos había llevado a todos los hijos a vivir con él, y ella se había quedado con mi abuela. Pero en mi corazón, su soledad era, ya, total. Los gritos pasaron a primer plano, quizás como recuerdo del remedio que había logrado sacarla del hospital: el deseo de aferrarse a la vida hizo que se convirtieran en su mayor recurso. Tendida bajo la fronda de tus gritos, escribí muchos años después, en un texto en el que también describía esa perpetua combinación de belleza y dolor que era su rostro: Tus dientes perfectos / en tu sonrisa rara vez dichosa.

Todo en ella se fue apagando poco a poco: su inquietud intelectual, su ser soñador, su propensión al arte, su gusto por cantar y escribir poesía, por dibujar a tinta en un delicado estilo japonés… Aquello fue sustituido por tomar medicinas (éstas fueron las que al final se la llevaron, a edad bastante temprana), leer novelas rosas y salir de vez en cuando a comprar libros y tomar un café, siempre al mismo lugar.

Recuerdo en este momento las visitas a su casa en el Día de las Madres, con una mezcla de ternura, enojo y terror, un clima de desolación y unas ganas de meterse uno debajo de las cobijas y no volver a salir. Finalmente, su sufrimiento la llevó a numerosas clínicas psiquiátricas y a intervenciones quirúrgicas de lóbulos cerebrales, las cuales no detuvieron su angustia pero sí la hicieron lenta y le quitaron algo de su esplendorosa lucidez. No su belleza y su bondad. Ni, como digo, su sufrimiento.

El final –que ya espoilié hace rato– es que los medicamentos se la llevaron, al parecer sobre todo uno que alivia mucho el dolor de cabeza, pero cuyo abuso endurece lentamente los vasos sanguíneos y acaba con la vida.

El tercer acto es el de la repercusión de todo esto sobre los que estábamos cerca. Su dolor no deja de irradiar aún ahora –cuando ella ya no está–, hacia su entorno. Quizás por primera vez, en este escrito, lo hace –para mí– en la dirección correcta, al compartirlo con ustedes, mis lectores. Pero durante décadas, la fragilidad de mi madre se propagó hacia su entorno de manera totalmente disruptiva sin que nadie nos ayudará de forma eficaz a contenerla. Digo «nos ayudara» y me refiero a mi madre, a mí, a mis hermanos, sí, pero también a todos aquellos que no sabían cómo tratarla ni qué hacer con ella, desde los más cercanos –mi propio padre, abuelos, tíos, primos– hasta aquellos de su entorno social con los que convivía ocasional o cotidianamente: su madre, vecinos, gente que pasaba…

¿Ayudarla? ¿Compadecerla? ¿Huir? Caminaba por la calle, llevaba las fotos de sus hijos y nietos a todas partes, entraba en un café, en una librería, lloraba apenas traspasaba la puerta de casa, y sus gritos se escuchaban día y noche en las casas y departamentos vecinos.

*

Cuando uno da un testimonio como éste, duda que alguien escuche. Para mí, escribir poesía ha sido siempre un intento por remontar esa duda, y algunas veces creo haberlo logrado: Cuánto dolor en ti. Un caballo con las patas enredadas, eso eras, madre. Escribí esto y lo publiqué por primera vez hace años, y recibí, por estas dos líneas, un montón de respuestas estremecidas, sobre todo de mujeres que se veían en esa imagen a sí mismas o a sus propias madres.

Confesar el propio dolor ante una comunidad implica, al menos en casos como el mío, una denuncia («Cada poema es un grito», me decía un conocedor de todo esto). Y a veces –como en el presente artículo– esa denuncia quiere ser explícita y clara. Un ejemplo es señalar que cuando hablamos de «enfermedad» mental no puedo dejar de sentir que nos estamos refiriendo a algo contagioso. Estoy muy lejos de considerar como enfermos a personas que psíquicamente divergen de lo típico. No dejo de lado el sufrimiento que emparenta a muchos de ellos con quienes tienen un padecimiento orgánico, pero estoy convencido de que la llamada «enfermedad mental» no es sino falta de oportunidades para vivir en sociedad siendo divergente.

Este problema, creo, tiene dos partes, ambas asociadas con la obsesión social por la productividad y el rendimiento, y por las relaciones humanas basadas en el intercambio.

En la primera parte, caben aquellas personas que adolecen de eso que Freud llamaba Principio de realidad y que en términos simples se denomina ser realistas: es decir, asumir que vivir es, en cierto grado, sobrevivir, y aceptar hacerlo dentro de determinados cánones sociales de subsistencia y convivencia. Lo curioso es que ese ser realistas se acaba convirtiendo rápidamente (quizás, más rápido que nunca, en el mundo actual) en un desprecio por lo emocional y un elogio de la productividad –material, intelectual, artística, espiritual–, hasta terminar convirtiendo el supuesto realismo no solo en principio sino también en medio y fin de la vida.

Pensemos ahora en estados emocionales profundos que requieren de toda nuestra atención, y que por lo tanto se oponen a esas exigencias de productividad; estados emocionales que no son necesariamente negativos ni destructivos pero que sí compiten –en algunas de sus fases– con las demandas sociales. Es esta competencia la que puede ser paralizante y hasta desquiciante. Para la mayoría, la decisión está clara: se posponen las emociones y se cumple con el mandato, y para conseguirlo tienen muchas herramientas, muchas «motivaciones». Pero para unos cuantos (al parecer, somos cada vez más), la decisión que se impone es la de atender a la emoción. Ciertas situaciones límite nos han orientado hacia una concepción del mundo que pone al frente lo que nos pasa dentro. Tenemos herramientas para vivir con ello, florecer y compartirlo, pero éstas no son del tipo de la «motivación», es decir, no nos mueven los motivos, propósitos y beneficios; no tenemos esos filtros que ayudan a otros a dosificar sus actos. Es así como, ante ciertas exigencias, quedamos como a la intemperie. Estas exigencias son de muchos tipos (no solo laborales, claro), y para algunas mujeres se presentan de forma en especial patente durante el embarazo y el postparto. De hecho, son muchas las que antes de eso no sabían que tales exigencias eran parte estructural de sus vidas, y así, de pronto, se ven sumergidas en un torbellino de responsabilidad y presionadas a realizar algunas actividades y cumplir ciertas funciones que les son ajenas.

Una de las funciones que la sociedad demanda a las mujeres embarazadas o que han dado a luz, es la obligación de sentirse plenamente realizadas con la maternidad; es decir, estar ansiosas por volcar toda su interioridad en su bebé, lucir radiantes, por completo externalizadas (a este «don de la maternidad» se opone la triste imagen de la Bella Durmiente, que es, justamente, la de la mujer que está dentro de sí, amenazada de permanecer virgen, infértil, no tocada ni por el beso de un hombre). De esa manera, mujeres que podrían vivir a plenitud sin la necesidad ser madres, o que están preparadas para vivir la maternidad sin tantas exigencias, deben someterse a éstas y vulnerar todo su equilibrio.

La segunda parte del problema tiene que ver, no ya con mujeres que, de golpe, deben aceptar que divergen de lo típico, sino con la incapacidad que tenemos todos –como sociedad– para aprovechar nuestras divergencias. Y aquí también puedo dar mi propio testimonio. 

Quizás justamente por ser hijo de una mujer con psicodivergencia es que he desarrollado yo mismo una concepción del mundo basada en la solidaridad, la autonomía y la diferencia. He tenido la oportunidad de testificar en mi mismo la presencia de habilidades peculiares que he debido defender toda la vida con gran tenacidad. Un ejemplo es –creo– mi autodidactismo: aceptar que es una habilidad, casi una condición personal, ha sido una lucha sin fin, tan larga como la de intentar cumplir las expectativas paternas/sociales (o sea, patriarcales), puestas sobre mí, sobre todo como varón de mi medio social, en lo académico (¡pero qué me costaba estudiar una carrera!). La lucha ha terminado cuando por fin me he podido sentir orgulloso con mi autodidactismo, pero confieso que no ha sido fácil: aferrarme a esta autonomía significó sumergirme en profundas crisis, crisis que no sólo no le deseo a nadie sino que con gusto haré todo lo posible por ahorrarle a mis semejantes. Ese es en parte el sentido de este testimonio. Lo mismo puedo decir de cierta originalidad de pensamiento y de cierta búsqueda espiritual, cualidades a las que, con la misma tenacidad persecutoria, me vi siempre tentado a renunciar, pero que al final pude salvaguardar por un aún más tenaz deseo de cordura, consistente en aceptarme a mí mismo.

No todos tienen esta suerte. Mi madre no la tuvo. A ella, por desgracia, le tocó vivir una época diferente a la nuestra, sin tantas oportunidades para tomar conciencia. Tuvo de enfrentar batallas más duras, mismas que yo me empeño en valorar, con la gratitud de que me haya dado la vida y poniéndome a mi mismo como testimonio de su lucha. Quiero que mi madre quepa, así, en la vivencia de quienes me están leyendo.

Tal vez sea poco modesto de mi parte decir que represento la mejor parte de mi madre, pero así me gusta. Además, ¿quién dijo que soy modesto?

Cuando un año cumplió Andrés
ya había leído a Cervantes,
y antes de cumplir dos, antes,
el niño ya hablaba inglés…

¡Muchas gracias!

Recordar: la llamada «enfermedad mental» no es sino falta de oportunidades para vivir en sociedad siendo divergente.

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miércoles, 21 de mayo de 2025

Miércoles del Retail y el Mundo

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y La Educacion.
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¿Qué es un mundo?

Un buen sitio para vivir es aquel que nos permite reflexionar, el asunto es que algunos no quieren hacerlo, temen, prefieren no preguntarse nada.


Por Diego Aristizábal Múnera 

Un buen sitio para vivir es aquel que nos permite pensar, sentirnos cómodos con las ideas que asoman la cabeza mientras se toma tinto por la ventana y de fondo es un silencio o un diálogo imaginado de los vecinos, esos que mueven los labios con amor o sacuden el espejo que usa la abuela para peinarse en cámara lenta.

Un buen lugar para vivir es aquel que nos permite pasear por los corredores solitarios como si fuéramos gatos que reconocen las texturas de los libros y las paredes, los enseres o los muebles que se cambian de sitio, el sofá donde es posible sentarse a ver ese cuadro que siempre resulta con algo nuevo. Desde que haya luz, nada es igual.

Hay lugares que asfixian, contraen, ahogan, matan, no permiten imaginar nada, enceguecen incluso el interior. Un buen lugar para vivir también es el entorno, el punto fijo que observamos para equilibrarnos, para lanzar las angustias, lo incierto. La montaña alta que uno sueña con recorrer algún día y seguir la senda de los nudos, imaginar cómo viven los que viven lejos de todo, la casita aquella sin nada alrededor.

Tener un lugar es una necesidad del hombre, y a veces ese lugar también está adentro, no necesariamente son unas paredes, aunque paredes siempre habrá, la piel que se habita y se siente y se cuida como si fuera la casita del caracol. Cuenta Kazantzakis que de joven tenía un canario y un globo terráqueo. Cuando soltaba el canario, se posaba en el globo y se ponía a cantar. Durante toda su vida, mientras recorría el mundo, sintió como si llevara sobre la mente un canario cantando. ¿Qué necesita uno para recorrer el mundo?, ¿qué es un mundo? Las necesidades y los miedos de cada ser humano.

Un día el hombre sale sin nada y regresa pleno, completo, lleno de experiencias y de vida. Pienso en el campo y en lo que necesitamos en él, aún no puedo con esas casas-fincas que construyen hoy y cargan con la ciudad a cuestas: televisor, internet, equipo grande de sonido. El verde y los árboles, las montañas y los nidos apenas son un fondo de algo para un grupo de personas que cuando sienten el viento cierran las ventanas para no resfriarse, no reconocen las cosechas, no saben si hay nuevo camino trazado por las hormigas, desconocen la clase de flores del jardín y los caminos. Un buen sitio para vivir es aquel que nos permite reflexionar, el asunto es que algunos no quieren hacerlo, temen, prefieren no preguntarse nada, habitan un lugar donde sea imposible encontrarse con ellos mismos en silencio.

El nuevo negociazo de los Santo Domingo: así se hicieron dueños de los tenis Skechers

A través del fondo 3G Capital del que es socia, la familia Santo Domingo liderada por Alejandro, se hizo a la tercera marca deportiva, superada por Adidas y Nike

El nuevo negociazo de los Santo Domingo: así se hicieron dueños de los tenis Skechers
La familia Santo Domingo como parte de su diversificación de inversiones, posee acciones en 3G Capital, una firma global de inversión de capital privado con sede en Nueva York y Rio de Janeiro, que se enfoca en la creación de valor a largo plazo en empresas con marcas icónicas y potencial de crecimiento. 3G Capital acaba de adquirir por cerca de USD 9.000 millones el fabricante norteamericano de calzado Skechers, cuyos tenis son bien conocidos en el país, con recursos propios del fondo y financiamiento de deuda por el banco JPMorgan Chase Bank.

Sckechers la tercera empresa mundial de calzado

Skechers fue fundada hace más de tres décadas y tiene su sede principal en una zona próxima a Los Ángeles, California. La empresa importa todo el calzado que vende en Estados Unidos, con aproximadamente un 40 % procedente de China y otro 40 % de Vietnam. Con ventas anuales de USD 9.000 millones, Skechers es la tercera compañía de calzado más grande del mundo, solo superada por Adidas y Nike. Junto con otras 76 marcas de calzado, Skechers envió una carta al presidente Donald Trump el pasado 29 de abril, advirtiendo que sus aranceles representaban una “amenaza existencial” para la industria del calzado de Estados Unidos y solicitando una exención a dichos aranceles.

El acuerdo de compra es la mayor transacción en la historia de la industria del calzado deportivo. 3G Capital pagará USD 63 en efectivo por todas las acciones en circulación de Skechers, lo que representa una prima del 30 % sobre el precio promedio ponderado de las acciones. Skechers, que salió a bolsa en 1999, se convertirá nuevamente en una empresa privada una vez completada la transacción.

Skechers - El nuevo negociazo de los Santo Domingo: así se hicieron dueños de los tenis Skechers

En la actualidad, la empresa es liderada por sus fundadores, quienes continuarán dirigiéndola tras la adquisición: su presidente y director ejecutivo, Robert Geenberg, el presidente Michael Greenberg y el director de operaciones David Weinberg.

La historia de 3G Capital con origen en el Brasil

3G Capital fue fundada en 2004 por los multimillonarios brasileños Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira y Marcel Telles, quienes actualmente son miembros actuales de su junta directiva. La empresa, dirigida por los socios codirectores Alex Behring y Daniel Schwartz, tiene un enfoque de propietario-operador con inversiones que gestiona a largo plazo. 3G Capital es conocida por cerrar pocas operaciones, pero de gran envergadura. El fondo es dueño de Restaurant Brands International, accionista mayoritario de Burger King, Tim Hortons, Popeyes Louisiana Kitcheny Firehouse Subs. Además, posee un 22,7 % de la cervecera Anheuser-Busch InBev (segundo mayor accionista, después de familias belgas Van Damme, De Spoelberch y De Mévious).

Carlos Alberto Sicupira, Jorge Paulo Lemann y Marcelo Telles - El nuevo negociazo de los Santo Domingo: así se hicieron dueños de los tenis SkechersLos brasileños fundaores de 3G Capital: Carlos Alberto Sicupira, Jorge Paulo Lemann y Marcelo Telles

La relación de 3G Capital con la familia Santo Domingo

Las relaciones de la familia con el fondo de inversión 3G Capital se remontan al papel clave que desempeñó en la fusión de InBev con Anheuser-Busch para la creación de AB InBev en 2008. En 2015, AB InBev se fusionará con SABMiller, operación en la que Alejandro Santo Domingo desempeñó un papel crucial como accionista y miembro de la junta directiva, cargo que había adquirido en 2005 cuando SABMiller adquirió el Grupo Empresarial Bavaria por un estimado de USD 7.200 millones, de los cuales USD 4.500 millones fueron en acciones. 

AB InBev es la cervecera más grande del mundo, controlando alrededor del 30 % del mercado. Tras su su fusión con SABMiIler, la familia Santo Domingo, además de recibir USD 1.600 millones, se convirtió en accionista de AB InBev. Alejandro Santo Domingo ocupa a nivel personal un puesto en la junta directiva como representante de las acciones restringidas, y es presidente del Consejo de Administración de Bavaria S.A. en Colombia.

AB InBev - El nuevo negociazo de los Santo Domingo: así se hicieron dueños de los tenis SkechersAlgunas de las marcas premiadas de cervezas de AB InBev

La diversificación de los negocios de la familia Santo Domingo es liderada por Alejandro Santo Domingo, que preside el Consejo de Administración de Valorem (Caracol Televisión, El Espectador, Cine Colombia, Tiendas D1, Refocosta, Ditransa, el proyecto hotelero San Francisco en Cartagena y Gases del Caribe) https://valorem.com.co/ cuyo presidente es Luis Felipe Arrubla quien responde por las inversiones de la familia en Colombia.

Preside también la Organización Decamerón, empresa líder en la propiedad y operación de hoteles en Latinoamérica y el Caribe que creció a partir de la idea del “Todo Incluido” que tuvo su papá Julio Mario Santo Domingo junto con su amigo argentino Lucio García.

Alejandro Santo Domingo es también miembro de la junta directiva de Life Time Group Holdings, Inc. propietario de más de 175 clubes deportivos en Estados Unidos y Canadá dedicados a la salud y el bienestar. Fundada por Bahram Akradi en 1992, quien ha sido su director desde entonces, la empresa tuvo ingresos de USD 2,621 millones en 2024, lo que representa un incremento de 18.2 % con respecto al año anterior.

Alfonso y J. Pepe Fajul - El nuevo negociazo de los Santo Domingo: así se hicieron dueños de los tenis SkechersAlfonso Fajul y su hermano J. Pepe Fanjul miembros de la junta directiva de Florida Crystal junto con Alejandro Santo Domingo.

Además, forma parte de la junta directiva de Florida Crystals, que, a través de ASR Group International, es la empresa de refinación y comercialización de azúcar de caña más grande del mundo. Florida Crystals fue fundada en Florida en 1960 por cuatro hermanos Fanjul, nacidos en La Habana, Cuba, descendientes del español Alfonso Fajul, quien se casó con la hija del inmigrante español a Cuba en el siglo XIX, Andrés Gómez-Mena, y logró construir un imperio de ingenios azucareros. Debido al éxito de la revolución cubana en 1959, la familia se trasladó a Florida y comenzó de nuevo con una pequeña empresa de cultivo y molienda de caña de azúcar en Pahokee, Florida. En las últimas seis décadas, Florida Crystals ha crecido y se ha diversificado, y ahora incluye dos ingenios azucareros, una refinería de azúcar, un molino de arroz, un centro de empaque y distribución y la mayor planta de energía renovable de biomasa de Norteamérica, que, además de alimentar sus propias operaciones azucareras suministra energía vegetal a la red eléctrica de Florida.


¿Cuánto invierten los medellinenses en mercado? Estudio revela el dato

El cambio en los hábitos alimenticios es evidente, pero aún limitado por las posibilidades económicas.




Aunque la clase trabajadora de los medellinenses están cambiando sus hábitos alimenticios, el costo de una dieta saludable puede superar el ingreso de muchas familias. FOTO cortesía Crowe Co

Alimentarse mejor se ha convertido en una prioridad para los habitantes de Medellín. La conciencia sobre la salud, el impacto ambiental y el bienestar general ha impulsado a muchas personas en la ciudad, independientemente de sus ingresos, a dejar atrás la comida chatarra y procesada, y optar por frutas, verduras, proteínas magras y productos más naturales.

Sin embargo, una cosa está clara: comer bien puede salir muy caro, más aún si el sueldo no supera los tres salarios mínimos legales mensuales vigentes ($4.200.000), lo que representa al 80 % de los trabajadores colombianos, es decir, unos 18,9 millones de personas.

Así lo confirma la encuesta “Hábitos de consumo 2025” de la firma Crowe Co, que consultó a 1.000 paisas, 63% mujeres y 37% hombres, el 96% de los estratos 1 al 4, es decir, clase baja y media.


El estudio reveló que el 89% de los hogares en Medellín y en esta condición económica ya ha incorporado alimentos saludables a su dieta. Solo el 11% aún mantiene una alimentación basada en productos ultraprocesados como frituras, comida rápida, bebidas azucaradas y pastelería.

Sin embargo, detrás de ese dato alentador se esconde una realidad preocupante: el alto costo de los alimentos saludables está afectando seriamente el bolsillo de la clase trabajadora. 

Dependiendo de dónde se haga el mercado ‘sano’ y cuánto se gana, una persona que devengan entre uno ($1.423.500) y, en el mejor de los casos, tres salarios mínimos legales mensuales vigentes ($4.270.500), podría estar destinando más de la tercera parte de su sueldo únicamente en comida.

“Hoy en día, alimentarse de forma saludable representa un reto económico para muchas familias. El problema no es la falta de intención, sino que los precios no están ayudando”, asegura Óscar Villarruel, socio de Auditoría de Crowe Co.

Una dieta saludable que desafía el bolsillo


Los resultados del estudio no dejan lugar a dudas. Más de la mitad de los encuestados de estratos 1 al 4 (el 59%) dice gastar entre $118.878 y $237.756 semanales en el mercado, mientras que un 35% destina incluso más dinero. Esto equivale a cerca de $1.000.000 mensuales, una cifra que representa un golpe directo al salario, sobre todo para quienes devengan entre $1.423.000 y $2.846.000.

El tipo de comercio también influye en el gasto. Un mercado saludable completo, con frutas, verduras, hortalizas, frutas, proteínas, lácteos y cereales integrales, entre otros, cuesta hoy: $582.204 en tiendas hard discount como D1 o Ara, entre otras. O $829.934 en fruvers y $1.053.757 en grandes superficies.

Frutas y verduras son más baratas en tiendas de descuento, mientras que en grandes superficies y aplicaciones digitales su valor se dispara. Lo mismo ocurre con las proteínas y los carbohidratos, cuyos precios, aunque más elevados, tienden a ser más asequibles en cadenas hard discount.

Por eso no sorprende que estos comercios concentran el 42% de las compras de alimentos en la ciudad. Les siguen las tiendas de barrio (25%), las grandes superficies (19%), los fruvers (9%), y en menor medida como Rappi (3%).

¿Con qué frecuencia y qué tan sano comen los medellinenses?

El cambio en los hábitos alimenticios es evidente, pero aún limitado por las posibilidades económicas:

Frutas: el 51% las consume entre una y tres veces por semana, el 33% entre tres y cinco veces, y solo el 15% más de cinco veces.

Verduras: el 43 % las come entre una y tres veces por semana, el 41% de tres a cinco veces y solo el 16% lo hace con mayor frecuencia.

Proteínas: aquí el comportamiento es distinto, con un 57% que las consume más de cinco veces por semana, 31% entre tres y cinco veces, y solo 12% entre una y tres veces.

Carbohidratos: el 50% los come más de cinco veces por semana, el 34% entre tres y cinco veces, y solo el 16% entre una y tres.

Lácteos: el 42% los consume de una a tres veces por semana, el 31% entre tres y cinco veces, el 23% más de cinco veces, y un 4% solo ocasionalmente.

Grasas: el 64% las come de una a tres veces por semana, el 27% entre tres y cinco veces y el 9% más de cinco veces por semana.


Alimentarse saludablemente ¿lujo o necesidad?


Una persona que gana el salario mínimo y hace mercado en una tienda hard discount podría estar destinando el 44,8% de su sueldo solo a comida. En grandes superficies, ese porcentaje sube al 81,1%. Quien gana dos salarios mínimos gastaría entre el 22,4% y el 40,5% de su ingreso, dependiendo del lugar de compra.

“La gente está dispuesta a cambiar su dieta, pero los precios no siempre lo permiten. Y ese es el verdadero reto: lograr que la alimentación saludable sea también asequible”, concluyó Villarruel.

Atento a sus comentarios... 

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miércoles, 14 de mayo de 2025

Miércoles del Retail y La Educación...

 Cordial saludo

Bienvenidos al Miércoles del Retail y La Educacion.
Siganme en X como : @jaime_pepo


De la calle a la historia: cómo OXXO revolucionó el retail en México
En un mundo donde la inmediatez, la accesibilidad y la simplicidad son cada vez más valoradas, las historias de emprendimiento que nacen en las calles y cambian paradigmas resultan ser las más inspiradoras.
 La historia de OXXO, y mucho más allá de su éxito económico, representa una visión centrada en las necesidades reales del consumidor, en la innovación incremental y en la perseverancia que rompe con los esquemas tradicionales del retail.
Recientemente, la voz de quien estuvo en la primera línea de esta transformación la compartió la experta en negocios y liderazgo, @Claudia I Bustamante C, en su artículo donde relata la génesis de la cadena de tiendas que hoy forma parte esencial de la vida cotidiana en México. 

La historia es un reflejo de cómo una idea simple, bien ejecutada, puede convertirse en un cambio de paradigma que trasciende generaciones y mercado. Te invito a leer el artículo original aquí.
La génesis de una idea simple, un impacto gigante
Todo comenzó con una necesidad básica: la gente quería refrescos, botanas y cigarros, pero caminar kilómetros para encontrarlos en barrios alejados era la norma. 
La historia la protagonizó un empleado de FEMSA, que en lugar de conformarse con el status quo, decidió actuar. Él observó cómo las personas recorrían largas distancias en busca de productos esenciales, y en ese momento, vio una oportunidad: llevar la tienda a la gente, no esperar que la gente vaya a la tienda.
Este insight fue la semilla del que sería el primer OXXO. Un local pequeño, sin aire acondicionado, con un inventario limitado pero bien pensado. La idea no era ofrecer un centro comercial, sino una solución rápida, cercana, confiable. Una tienda de barrio que respondiera a la necesidad real, sin complicaciones, sin excesos.
Los obstáculos: aprendizaje en el camino
Pero como toda innovación disruptiva, el camino no fue sencillo. La resistencia y el escepticismo de quienes decían que manejar muchas tiendas pequeñas sería imposible, las dificultades logísticas, robos, inventarios vencidos, y en un momento, incluso, incendios en varias tiendas por fallas eléctricas. La historia presenta un relato honesto de los errores, las caídas y las dificultades.
Pero lo que distingue a los verdaderos innovadores es su capacidad para aprender de cada error. La inversión en mejoras, en procesos, en control de inventarios y en seguridad hicieron que cada tienda fuera más fuerte y más confiable. La persistencia y la visión a largo plazo fueron clave para seguir creciendo.
La estrategia: más que vender productos, vender confianza y accesibilidad

La clave del éxito fue comprender que no se vendían solo productos, sino tiempo, accesibilidad y confianza. La marca se convirtió en un aliado diario, en un punto de referencia en comunidades urbanas y rurales, en un oasis en medio de la noche o en pequeños pueblos donde no llegaba ninguna otra tienda.
La expansión fue progresiva: primero unas cuantas tiendas, luego decenas, centenares y, finalmente, miles. En cada paso, la atención en la experiencia del cliente fue primordial. Mantener precios competitivos, ofrecer productos de calidad y responder rápidamente a las necesidades del consumidor consolidó su posicionamiento.

La evolución y el impacto social

Hoy, OXXO es mucho más que una tienda; es prácticamente parte de la cultura popular. Está en cada esquina, en cada calle, en cada comunidad, incluso en carreteras remotas donde la gente necesita una parada rápida y confiable. Todo esto fue posible gracias a una visión que priorizó el cliente y a la perseverancia de quienes creyeron en ella desde el principio.

También, este modelo ha impulsado el desarrollo económico local, generando empleo y facilitando el acceso a productos básicos en zonas donde antes no existía esa opción. 
La historia de OXXO demuestra que con liderazgo, innovación sencilla y una profunda comprensión de las necesidades humanas, se puede transformar la vida de millones.

La lección final: hacer lo ordinario extraordinario

A veces el éxito no radica en inventar algo nuevo, sino en mejorar y simplificar lo que ya existe. La frase de Eugenio Garza Lagüera, “si vas a construir algo… que sea tan útil que la gente no pueda imaginar su día sin eso”, encapsula perfectamente la filosofía que llevó a OXXO a donde está hoy.
Este ejemplo nos invita a reflexionar sobre cómo las ideas simples, ejecutadas con pasión y persistencia, pueden transformar no solo un negocio, sino también la vida cotidiana de millones de personas. 
La historia de OXXO demuestra que la innovación no siempre es sinónimo de tecnología o descubrimiento revolucionario; muchas veces, consiste en identificar una necesidad básica, entender cómo satisfacerla de forma práctica y acercarla a quienes más lo necesitan.

En un entorno donde los consumidores valoran cada vez más la rapidez, la conveniencia y la cercanía, las tiendas pequeñas y confiables como OXXO han sabido adaptarse y prosperar. Han sabido convertir una idea sencilla en una red que conecta con la comunidad, que genera empleo, que ofrece productos esenciales, y que ha sabido mantenerse relevante a lo largo del tiempo, incluso frente a gigantes internacionales y cambios en el mercado.

El caso de OXXO también refleja la importancia del liderazgo en la innovación: una visión clara, persistencia ante los obstáculos, disposición para aprender de los errores y un enfoque profundo en el cliente. Es una lección que trasciende el sector minorista y que puede aplicarse en cualquier ámbito empresarial o social.
La historia narrada por Claudia I Bustamante C es un testimonio de que, a veces, los mayores cambios surgen de las ideas más sencillas y del compromiso con mejorar la vida de las personas con soluciones accesibles y eficientes. La verdadera innovación radica en mirar con atención lo que otros pasan por alto y actuar para convertir esa visión en realidad.

“Enamorando al ‘shopper’ en el punto de venta”: líderes ejecutivos discuten sobre la transformación de la oferta en el mercado actual

En el marco del Latin Consumer Summit, que se llevo a cabo en Miami, expertos de todo el mundo participan en diferentes paneles sobre marketing y retail.

Uno de los paneles más importantes de la cumbre que tiene lugar en 
En un nuevo panel que se lleva a cabo en la nueva versión del Summit Latin América, altos ejecutivos de diferentes empresas y multinacionales discutieron puntos importantes sobre la tendencia de los nuevos compradores en el mercado regional y global.

Enamorar al shopper en el punto de venta es fundamental porque es el momento decisivo donde se toman la mayoría de las decisiones de compra. Aunque el consumidor ya tenga una idea previa, muchas veces es en el punto de venta donde se define qué marca o producto se elige.

Muchas empresas buscan lograr una conexión emocional y sensorial con el shopper, que puede traducirse directamente en mayores ventas y fidelización.

Según estudios de neuromarketing, más del 60 % de las decisiones de compra se toman en el propio punto de venta. Si el producto no destaca, puede pasar desapercibido.
Enamorar al shopper crea una ventaja competitiva. Un producto que no sobresale corre el riesgo de ser ignorado. Cautivar al comprador genera una ventaja competitiva, según los puntos tomados en cuenta en el panel del Consumer Summit.

Alexandra Liebler, directora comercial de Estados Unidos de BIA Foods, aseguró que debe haber un cronograma sobre el producto que se quiere presentar, antes, cuando se desarrolla, y después, cuando se ejecuta y llega al cliente.

Es importante que las marcas conozcan bien a sus compradores, hasta que el anuncio que usted ponga sea el adecuado, ahora con la IA hay posibilidad de cambiar los mensajes para poner el mensaje adecuado, “en el contexto adecuado” de tal manera que todo esté conectado.

La gente quiere que todo esté conectado y que “comprendamos las necesidades” para continuar con una comunicación asertiva entre el cliente y el vendedor.

Cada vez, es más importante la atención que recibe un cliente en el punto de venta. | Foto: Cortesía Cutis Dermodroguerías.

Liebler aseguró que uno de los errores más comunes que se cometen en esta área es que el marketing trata de comunicarle al shopper como un consumidor: “Es tan importante ayudarle al shopper y resolver las necesidades que ellos tienen”.

La empresaria aseguró que otro error común es “cuando tomamos un material de un punto de venta y creemos que sirve para todas las tiendas”, el uso de la data es superimportante para sacar los insights y traer conocimiento para crecer en dicha categoría.

Liebler enfatizó en que Estados Unidos se usan mucho los famosos shoppers solutions, que buscan soluciones para el comprador para facilitarle la vida a las personas que se llevan los productos de una tienda en específico: “Le está resolviendo a esa compradora y le soluciona al comprador el problema que tenía”.

Rifka Bernstein, vicepresidente de ventas de Trax Retail, el shopper está esperando una “experiencia”, dijo.



Hoy en día tenemos lo que son compras online que, por más que son online, hay personas que van a reclamar su propio producto, donde se compara precios y se escoge un producto, de esta manera hay que tener herramientas que ayuden a monitorear la fuerza de venta.

En Latinoamérica hay mucho avance en el tema del esfuerzo por el lado de compañías grandes para digitalizar el canal de atención al consumidor. Es importante ser preventivos al utilizar la data, dijo y aseguró que hay que confirmar que el mensaje debe llegar de la manera correcta.

Sergio Della Maggiora, cofundador y CEO de Teamcore, aseguró que es muy importante conectarse con el comprador directamente, buscar beneficios e incentivar la compra a través del entendimiento que se obtiene sobre lo que en verdad quiere el cliente.
El Shopper es uno de los puntos más relevantes para tener en cuenta en una compañía. | Foto: Getty Images

Es importante implementar la tecnología y un equipo de analistas esperando compartir información, dirigir a los equipos autónomos que permite prevenir, mejorando la experiencia del comprador.


La docencia, una profesión siempre amenazada

Andrés García Barrios

Las diferencias entre el teatro y el cine sirven como metáfora de lo que ocurre en las aulas y de cómo, la docencia y el teatro sobreviven una y otra vez a las amenazas.

Foto por: Carlos Delgado; CC-BY-SA.

Perspectivas van y perspectivas vienen, pero la verdad es que, quienes nos dedicamos a la educación, no hemos podido dejar de pensar, últimamente, en el riesgo que hoy corre la profesión docente frente a la inteligencia artificial y otros medios electrónicos. 

En días recientes, mis pensamientos al respecto me han llevado, más que a conjeturar lo que le espera a la educación en el futuro, a imaginar cómo fue en el pasado; y aunque son sólo fantasías, se me ha venido encima la clara imagen de que la posición de educador siempre, a lo largo de toda su historia, se ha visto amenazada.

En mi fantasioso recuento se han ido entrelazando, junto a la labor docente, algunas de las artes que en todo momento la acompañan. Una es el teatro, considerado históricamente como fuente de educación social, y hoy casi tirado al olvido; pero también afín con el trabajo del educador sobre todo por el histrionismo que exige el pararse enfrente de un montón de estudiantes a dar la clase; y aún antes, en casa, por el desempeño actoral que emprenden madres y padres al criar a sus hijos: papás y mamás que diariamente son actrices (cómicas y dramáticas), cuentacuentos,  juglares, malabaristas, cantantes, magos, acróbatas… ¡Qué limitados nos parecen una mamá o un papá que no cuentan con una docena de estos recursos!

Otro arte afín a la educación es el de la preservación del conocimiento y de las expresiones humanas en general (preservación por medios nemotécnicos, materiales o electrónicos). Es un arte que también tiene su historia y que ha nutrido la labor de las y los educadores casi de la misma forma en que los escritores han alimentado las artes escénicas con sus obras. Gracias a él, el conocimiento llamado «universal» es heredado de una generación a otra; claro, entrelazándose siempre (y con frecuencia compitiendo) con ese otro que llamamos “experiencia personal», que es tan íntimo y espontáneo. En esto es parecida la docencia a la forma en que los textos del dramaturgo y la improvisación del intérprete se han enlazado siempre en la historia del teatro.

Pues bien, el punto es que con todos estos hilos he acabado por componer una especie de caricatura sobre cómo, históricamente, cierto tipo de educadores (empezando por los padres) han sido desplazados por otros, así como por tecnologías intrusas que acaban ejecutando sus funciones (ese recorrido, como digo, se entrelaza con varios detalles del arte escénica, creando un panorama rápido que espero sea divertido).

Aquí va. Empiezo imaginando una pequeña aldea antigua en la que las mamás y papás son los responsables únicos de la educación de sus hijos, incluyendo el contarles cuentos edificantes que molde en su personalidad, transmitirles y vigilarlos en el cumplimiento de las normas del grupo y en formarlos dentro de un oficio. ¡Qué sentirán esos padres cuando de pronto aparece en la comunidad un nuevo personaje –con el título de «maestro»– autorizado a compartir con ellos esa responsabilidad hasta ahora exclusiva: de buenas a primeras, reúne a todas las infancias de la aldea para explicarles cuáles son las reglas de convivencia generales, enseñarles oficios que no son los que siempre han ejercido sus ancestros y, para colmo, contarles cuentos que los papás nunca habían escuchado!

¿Qué sentirá, siglos después, esa misma maestra o maestro cuando en su aula aparece un nuevo personaje, autorizado éste a registrar –con una nueva técnica llamada «escritura»– todo lo que ella explica a sus estudiantes, es decir, todo ese conocimiento y esas fábulas que hace siglos sólo ella guarda en su memoria? Tal personaje –le explican– se llevará lo escrito a otros lugares para formar con ella a nuevos docentes.

¿Qué sentirá, por su parte, ese escribano –que con el paso del tiempo se ha acostumbrado a seleccionar con todo rigor a aquellos docentes que pueden usar sus textos– cuando una horda de vulgares saltimbanquis aparecen por todos los pueblos propagando las ideas y los cuentos que él ha coleccionado con tanto esmero,  y recreándolos a su gusto para complacer a su público? Y peor, ¿qué sentirá cuando en el siglo XV un orfebre de apellido Gutemberg populariza la reproducción de sus textos y ahora éstos se replican por todas partes? ¿Qué sentirán los pocos maestros autorizados por él para enseñar sus contenidos, cuando pasan los siglos y la avalancha de libros invade el mundo, y ahora ¡no solo cualquiera puede ser maestro sino que cualquiera puede aprender cosas por sí mismo en una lectura solitaria? Y por último, ¿qué sentirán los ya diestros y bien pagados saltimbanquis –algunos de los cuales forman grandes compañías de teatro– ahora que su público puede leer en libros las historias que ellos cuentan?

A partir de ahora, quienes ejercen la docencia tienen que aprender a ser un poco saItimbanquis y a dar a sus clases un atractivo especial, añadiéndoles un toque personal e incluso algo de imaginación (o mucho, como hago yo). Lo bueno es que, como están en plenos siglos XVI y XVII, y son los inicios de la modernidad, pueden aprovechar el creciente individualismo, tan de moda, para incluir en sus lecciones sus puntos de vista personales, y con ello añadirse valor. Claro, tienen que especializarse y estudiar mucho, y leer muchos libros para estar por delante de los lectores comunes y seguir siendo útiles (por fortuna, las ideas de los sabios siempre son complicadas y siempre es bienvenido alguien preparado para explicarlas).

Asimismo, el teatro (ya que estamos hablando también de él) tiene que volverse especial: especializarse. Ya no basta con contar buenas historias, hay que volverlas espectáculo, hacer sobre las tablas algo que nadie pueda hacer. Surgen los grandes escenarios, las grandes obras, los grandes autores, y esas sofisticadas parafernalias que permiten que los actores vuelen, que disfrazados de ninfas se sumerjan en ríos, que verdaderos rayos y centellas surquen la escena (recuerden, estamos hablando todavía del siglo XVII). ¡El arte dramático alcanza el éxtasis… y el éxito!

Por todo esto, uno de nuevo se pregunta qué sentirá aquella ola de nuevos docentes, originales, informados y únicos capaces de interpretar a los sabios, cuando a mediados del siguiente siglo (el XVIII), un grupo –adhiriéndose al nuevo furor democrático– decide reunir todo el conocimiento humano en una sola colección de textos pedagógicos llamada La Enciclopedia (que significa educación completa o algo así) y ponerlo al alcance de la población en general con explicaciones accesibles. Como es obvio, el gremio docente y académico pone el grito en el cielo (insisto, esto sigue siendo imaginación mía):

.- ¡Con tal engendro, el conocimiento se vulgarizará y la información se propagará sin control!

.- ¡Ahora nadie sabrá lo que es cierto y lo que no!

.- ¡La profesión docente está en riesgo más que nunca!

Por cierto, por las mismas fechas, también el teatro pone el grito en el cielo: se vuelve ópera (bueno, ésta ya existía, pero ahora, con el triunfo de la Revolución Francesa, empieza a hacerse más «popular»). En escena se canta, se baila, las escenografías son magníficas… y sin embargo, tal ambiente majestuoso sólo sirve para que los grandes héroes de antaño (individuos excepcionales) lloren su derrota y canten arias de amor prohibido y fúnebre, de frente a una sociedad que lamenta su dolor mientras corre cantando a coro hacia la democracia.

Ha llegado el XIX, la Era del Progreso. Por más que brinquen, canten y bailen, las y los maestros ya no logran atraer la atención de sus sobreinformados estudiantes, que en plena clase, y con total indiscreción, sacan y consultan sus teléfonos movi… perdón, sus enciclopédicos volúmenes, mientras el maestro habla solo. Para colmo, a clase acude más gente: ¿hijos y miembros del naciente proletariado? No creo; pero las clases burguesas, sin duda, quieren estar al día en los nuevos conocimientos (no solo llenan las salas de ópera sino también mandan a sus hijos a las escuelas).

Los docentes se dan cuenta de que para mantener la disciplina, deben recurrir a la fuerza. El aula se llena de rigor. La letra entra con sangre. Por lo demás, estudiar es aburrido, fastidioso. Lo único interesante es la ciencia, que, sin embargo, la iglesia rechaza. Los docentes, meros instrumentos de transmisión del saber, se encargan de explicar fríamente y de imponer exámenes y evaluaciones, y es que los burgueses, principiantes en esto de la escuela pero diestros en las cuentas, están ansiosos por medir qué tanto están aprendiendo sus hijos y si se está aprovechando el dinero que gastan.

El teatro también ha entrado en decadencia. Ahí tampoco nadie pone atención, salvo cuando la diva aparece en el escenario y todos aplauden. Fuera de ahí, voltean a otro lado. También se califican: evalúan las ropas de los asistentes, los rostros, la actitud. Toman asistencia: nadie de buena sociedad debe faltar. Lo mejor son los intermedios, como los recreos. Y nadie se preocupa por las lecciones de doble moral que les propinan desde el escenario.

Por suerte, la obra (lo mismo que todo este tipo de teatro) está a punto de acabarse.

Va a aparecer el cine.

Llega el Siglo XX. Empieza el mundo de la electricidad y la imagen, el mundo actual (y la pedagogía actual: todavía hoy, 2025, las diferencias entre el teatro y el cine sirven como metáfora de lo que ocurre en las aulas; por ejemplo, la manera en que el teatro, como narrador de historias, fue rápidamente sustituido por la pantalla grande, es comparable con la forma como ese tipo de docente que sólo sabe transmitir información está siendo sustituido por los videos documentales, los cursos virtuales pregrabados,  las series históricas, el ChatGPT y otros medios virtuales).

La imagen se expande como medio de información (una sola vale más que mil palabras, sobre todo cuando éstas vienen de un actor engolado o un docente aburrido). Prolifera el diario impreso; todos oyen la radio. En el teatro ruso sobreviene una revolución: como no puede competir con el cine como espectáculo y como cuentacuentos, deja de darle importancia a esas dos cosas y se concentra en algo por mucho tiempo olvidado: lo que el actor y el espectador sienten. El teatro se separa cada vez más de la narrativa y se centra en la persona del actor, en el hecho de que está ahí, vivo, en el escenario. Lo importante es, como digo, el intercambio, la vibración entre actor y público, ese encuentro vital que no está presente en el cine, en la radio… ni en el nuevo prodigio ese que llaman televisión.

Alma gemela del teatro, la escuela también empieza a privilegiar los sentimientos. Poco a poco, es menos importante lo que la maestra (y el actor) dicen, y más el cómo lo dicen; menos importante lo que el estudiante (y el publico) aprenden, y más la experiencia que viven en el tiempo que pasan juntos.

Llegan los sesentas. A ratos, el teatro y la escuela se convierten en una fiesta. El primero deja los escenarios, sale a la calle; más que nunca, resulta un medio para la educación y es parte de la pedagogía social, casi tanto como lo fue un día en la antigua Grecia. La escuela celebra también la disolvencia de los espacios y las formalidades educativas. Docentes y estudiantes se confunden unos con otros, lo mismo que el aula y la realidad real: van al campo, aprenden en la práctica, visitan talleres y crean los suyos propios. Hacen música y danza, teatro.

Pero todo esto casi de inmediato se viene abajo.

La alegría decae. Parece que todo hubiera sido un mal viaje. Artes, docentes y artistas guardan silencio. Algunos consideran positivo el bajón pues permite reconsiderar los excesos y los logros. Otros –con facha de gurú– creen que Ia energía vital solamente se ha ocultado, a sabiendas de que no es su momento. No lejos de ahí, cada vez más poderosos, Ios medios audiovisuales han seguido su camino, convirtiéndose en la corriente principal del río, arrastrando todo lo que hay a su paso. Llega la televisión por cable, los teléfonos móviles, la internet. El planeta se vuelve una red cerebral (Cada cabeza es un mundo, se decía antes, pero ahora el mundo es una sola cabeza, una sola mente). Todo lo en vivo, incluyendo el teatro, resulta cada vez más caro, más raro, lo mismo que las escuelas que promueven el intercambio vivencial entre docentes y estudiantes. Para el público y el estudiante común, conocimiento es igual a información digital, y las experiencias vitales se concentran en los medios electrónicos: redes sociales, networks

De pronto, bajo la luz cenital del escenario surge la figura solitaria de un nuevo docente, el docente ideal de hoy, interpretada por el más contemporáneo y auténtico actor teatral: el llamado standupero (para quien desconozca el termino, se trata de un tipo de actriz/actor cómico que se para frente al público y lo divierte platicándole una especie de confesión personal plagada de chistes sobre su propia vida; claro, puede mezclar todo con historias adicionales y chistes sueltos, pero básicamente se trata de dar su testimonio personal). Como digo, el personaje solitario que aparece en escena –el nuevo docente, el que viene a recuperar el protagonismo de la vocación– muestra de inmediato un estilo propio: no viene a hacernos reír, ciertamente, pero es divertido y nos da información importante; pero lo crucial, lo verdaderamente esencial es que pone por delante su propio testimonio, su propia visión. Su actuación tiene algo de confesión personal sobre el aprendizaje. Vibra: nos hace vibrar. Siente: nos hace sentir su presencialidad inconfundible. Expone el conocimiento tal como lo vive una persona, es decir una inteligencia natural y no una artificial. De pronto nos vemos participando con nuestro propio testimonio, divertidos, con preguntas que surgen de necesidades reales, de intuiciones entrañables. La experiencia se ha vuelto un momento único, imposible de ser sustituido por cualquier medio electrónico (por cierto, aunque podemos ver standuperos en videos o por streaming, es requisito indispensable del género que su actuación haya sido grabada con público en vivo, de manera que conserve su carácter teatral, de intercambio presencial).

Salimos del teatro con una convicción: queremos un docente así. Cierto que lo que acabamos de ver es una actuación, una representación ideal… pero queremos un docente así. Por nuestro bien y el de todos los representantes del gremio. Y es que está claro: si el docente no es único, si no es auténtico, su presencia dará igual. En el fondo, cuando el que educa no es genuino, lo mismo da que lo supla otro docente, o un video, un audio o un libro, o un montón de libros, o un montón de vídeos, o hasta una máquina (de hecho, algunas de éstas enseñan cosas interesantes y hasta cuentan buenos chistes).

Volvemos a casa. Terminamos así nuestra historia de la docencia, y del teatro, y de cómo sobreviven una y otra vez a todas las amenazas. Sentimos que nada podrá contra ellos, porque ellos son la presencia viva de la humanidad que nos hace uno (que nos une), el cara a cara de nosotros con nosotros mismos y con las y los demás, que nos reciben y nos representan…

Sí…

Dulces dias.