Retail... Colombia vendimos ocho millones de sánduches, “Turbo, el modelo de domicilios en ocho minutos, proyecta un crecimiento de 600%, Este es el restaurante del futuro: ni tiene comedor ni acepta efectivo Y Por qué zara se llama zara y otros secretos de Amancio Ortega

 “El año pasado, en Subway Colombia vendimos ocho millones de sánduches”...

El nuevo presidente de subway para américa Latina y el caribe dice que el canal digital representa hoy 15% de sus ventas

Por Cristina Estrada Rudas

La República. 

La marca de restaurantes Subway, bajo la franquicia del mismo nombre, es una red que articula hoy a más de 20.000 empresarios y propietarios de pequeños negocios en el mundo. Está presente en más de 100 países mediante casi 40.000 restaurantes. Y recientemente anunció a Jorge L. Rodríguez como presidente regional para América Latina y el Caribe.

LOS CONTRASTES


Natalia IsazaSenior Manager en Subway

“Siempre buscamos escuchar al consumidor, conocer cómo piensa y qué espera de nosotros. Por eso hacemos estudios, encuestas, conversaciones en el punto de venta”.

Con más de 25 años de experiencia liderando varias industrias en América, Europa y Asia Pacífico, Rodríguez asumió el reto de manejar los destinos de la marca en Colombia y la región. Llega con grandes proyecciones y planes, tales como la apertura de 10 puntos nuevos en el país, optimizar las materias de los insumos y potencializar su canal de domicilio.

¿Cómo cerraron 2021?
El 2021 fue un año para recuperarnos tras un 2020 que nos afectó, como a la mayoría de los negocios. Cerramos con una estrategia digital fortalecida y, en el caso de Colombia, reforzamos nuestra estrategia digital y lanzamos la plataforma para remote ordering. Además, continuamos nuestro trabajo con las aplicaciones de domicilios para consolidar el canal.

¿Cuántas fueron las ventas de Subway en 2021 y cuánto proyectan aumentar?
En 2021, en Subway Colombia vendimos 8 millones de sánduches (Subs), y nuestra meta para 2022 es llegar a los 9,5 millones.

¿Cuáles son las proyecciones para este año?
Subway tiene presencia en toda Latinoamérica, a excepción de Paraguay, y contamos con aproximadamente 3.500 restaurantes en la región. Nuestra meta para 2022 es aumentar en más de 150 el número de restaurantes nuevos en la región, y con esto esperamos crecer con respecto a 2019.

¿Tienen planes de expansión para Colombia?
Sí, específicamente aquí, el plan es abrir entre ocho a 10 nuevos puntos y estamos considerando otros departamentos como Nariño, específicamente las ciudades de Ipiales y Pasto.

¿Cuánto cuesta hoy la franquicia?
Esto depende de la ubicación, el tamaño y otros factores, pero puede variar entre US$125.000 y US$250.000 millones.

¿Cuáles son los puntos o las ciudades de Colombia en dónde venden más?
Bogotá, Medellín, Cali y Barranquilla, seguidas por Cartagena y Bucaramanga.
¿Las materias primas con que preparan los productos son colombianas?
El 70% de nuestra materia prima es colombiana: panes, queso, varias proteínas, vegetales y salsas.

¿Cómo le ha afectado el aumento del precio de insumos que en la actualidad golpea este sector de la economía nacional?
El aumento del precio de los insumos es uno de nuestros desafíos y estamos planteando estrategias para que no afecte los márgenes de las franquicias, ni por supuesto el bolsillo del consumidor final.

¿Cuál es la importancia de Colombia a nivel regional?
Colombia ha sido por 27 años un país estratégico para la marca y, en la actualidad, representa aproximadamente 6% del negocio de Subway en la región.

¿Qué retos enfrentan para este año?
La inflación, porque podría tener efectos en los precios de nuestro producto, y la escasez de materia prima, porque afecta directamente la disponibilidad de nuestro menú.

¿Cuál ha sido el secreto para mantenerse?
Nos hemos dedicado a conocer al consumidor y hemos enfocado nuestros esfuerzos a satisfacer sus necesidades. Además, estamos construyendo nuestra marca en el país de la mano de emprendedores.

¿Con las restricciones de espacios públicos, cómo crecieron las ventas a domicilio?
Las ventas a domicilio han ganado relevancia en el porcentaje de ventas totales de Subway en Colombia. En la actualidad este canal representa entre el 12 y 15% de nuestras ventas en el país, y estamos convencidos de que seguirá creciendo, así que es un eje central de nuestra estrategia.

¿Qué planes tiene en Responsabilidad social?
Justo en este momento, estamos evaluando nuevos compromisos regionales con respecto al abastecimiento local y sostenible, embalajes y otras áreas de la RSE. Por ejemplo, se contempla anunciar una estrategia holística de sustentabilidad para la región en los próximos meses.

¿Cuáles son los retos que asume con el nuevo cargo?
Los retos son seguir potenciando la marca en una región que está creciendo y que está adoptando nuevas formas de comunicación entre marcas y consumidores a través de nuevas plataformas. Además, primordialmente tenemos que plantear estrategias para contrarrestar el impacto de la inflación, porque los costos de la materia prima siguen subiendo y podría tener efectos en el crecimiento y la rentabilidad de nuestros franquiciados, y las demoras que se siguen presentando en la cadena de suministros.

“Turbo, el modelo de domicilios en ocho minutos, proyecta un crecimiento de 600%”





Jack Sarvary, jefe global de la plataforma, indicó que esperan tener más de 100 tiendas este año con la provisión de Almacenes Éxito
Santiago Diaz Gamboa


Con el fin de generar un importante crecimiento para 2022, el modelo Turbo, que se encuentra en la plataforma Rappi, se ha planteado diferentes objetivos de cara al segundo semestre del año. Para ello, las proyecciones se enlistan en un aumento en las ventas de 600%, mientras que los Darkstores se espera que aumenten en número 80%.

Junto a estas proyecciones, se suma la de cubrir 85% de los usuarios de Rappi al finalizar el presente año. Jack Sarvary, Global Head de Turbo, ve con buenos ojos la expansión que se ha planteado el modelo para generar un crecimiento significativo.

¿Cómo funciona el modelo Turbo?

Nosotros alquilamos unos espacios que se llaman ‘Darkstores’, que son tiendas pequeñas de 200 metros cuadrados aproximadamente y las adecuamos. En el caso de Colombia, trabajamos con Almacenes Éxito, que nos provee todos los productos y nosotros definimos el surtido basado en lo que conocemos de nuestros usuarios. Al tener las tiendas listas, los usuarios solo entran a Turbo, piden los productos que quieran y cuando hacen el pedido, este llega a uno de nuestros pickers (recolector ) que está en las tiendas, toma los productos, los mete en una bolsa y lo entrega a los repartidores. Todo ese proceso dura un minuto y medio. El repartidor dispondrá de ocho minutos de entrega para ir a un máximo de 2 km.

¿Cuáles son los retos que enfrenta Turbo este año?

Uno de los principales retos de este modelo es mantener las tiendas llenas y más aún cuando estamos creciendo tanto. El modelo viene evolucionando en varios sentidos, cada vez estamos mejores en definir el surtido y siendo más específicos en cada zona gracias a la tecnología que usamos adentro.

¿El acercamiento que se hizo con los supermercados, también se hará para restaurantes?

Para que nosotros podamos hacer el acercamiento con los restaurantes, ellos tienen que sacar un permiso de Invima para que puedan vender sus productos en un supermercado sin manipularlos. Ha sido demorado, pero ya tenemos restaurantes listos para vender con nosotros.

¿Qué son los Turbo Lovers?

Usuarios que utilizan el modelo con frecuencia. Alrededor de 50% de los que lo hacen por primera vez, vuelven.

¿La proyección tiene alcances territoriales?

Si, queremos llegar a más municipios. Estamos en cinco ciudades y estamos abriendo más tiendas. Para la segunda mitad del año, el objetivo es tener entre 100-110 tiendas. Dado que trabajamos con Almacenes Éxito podemos llegar a donde ellos tienen presencia.

¿En relación con otros países de Latinoamérica, como le ha ido a Turbo en Colombia?

Turbo funciona con equipos de cada país y con lo que llamamos Centros de Excelencia, en donde se establece cómo definir los productos para saber cuánto comprar. Esos equipos logran estandarizar bastante el nivel de distribución en los diferentes países. Mientras que en Brasil somos más fuertes en cuanto a plataforma, en Colombia seguimos creciendo en número de tiendas.

Estados Unidos este es el restaurante del futuro: ni tiene comedor ni acepta efectivo

Foto: Wingstop


elEconomista.es
7:00 - 20/02/2022

La pandemia ha obligado a cambiar aspectos básicos de la hostelería. Sin embargo, nadie podía llegar a pensar que la modernización de los restaurantes fuese a llegar hasta tal punto que ni contasen con un comedor. Wingstop ha abierto lo que anuncia como "el establecimiento del futuro". Un local donde solo se ofrece comida a domicilio y ni siquiera se acepta efectivo.

El restaurante lleva tan solo tres meses abierto en Dallas, EEUU, pero el nivel de ventas está llevando a pensar que la hostelería podría verse obligada a transformarse de esta manera en un futuro cercano.
El restaurante de comida rápida 2.0

El establecimiento tan solo cuenta con una cocina y un vestíbulo, donde los clientes pueden entrar, recoger su pedido y marcharse.

No obstante, antes de poder disfrutar de sus recetas típicas de pollo, el consumidor tiene que solicitar su pedido a través de un código QR, ya que uno de los fines de la compañía es digitalizar por completo los procesos básicos del restaurante. Sin embargo, hasta que eso ocurra, los clientes todavía pueden contar con un trabajador en la barra que anote sus pedidos.


Foto: Wingstop

El local tan solo ocupa 120 metros cuadrados, casi 40 metros menos que el resto de restaurantes de la compañía. De hecho, este establecimiento está muy cerca de ser una 'cocina fantasma', un tipo de servicio que se popularizó durante la pandemia.

De hecho, la empresa pretende encontrar locales mucho más pequeños, aprovechando que tan solo necesita una cocina y un vestíbulo para funcionar.


Foto: Wingstop

Wingstop aprovechó el cambio en los hábitos de los consumidores durante el aislamiento social, provocado por el Covid-19, para ofrecer al cliente lo que necesitaba. Del mismo modo, que estas 'cocinas fantasma' no requerían un comedor porque los clientes no podían asistir al local, este restaurante tampoco lo vio necesario.

Igual que las 'cocinas fantasma' impulsaron las ventas digitales, esta empresa quiso llevar sus pedidos a una aplicación. De hecho, las compras online representan el 60% de la facturación del local, tal y como recoge Insider.

Por qué zara se llama zara y otros secretos de Amancio Ortega

El éxito de Amancio Ortega, cofundador del gigante Inditex, dueño de la marca Zara y otras de renombre internacional (Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Ovsho, Zara Home, Uterqüe), se debió fundamentalmente a la flexibilidad con la que respondió a los hábitos históricos del mundo internacional de la moda.

El mundo del pret-a-porter era el de grandes gurúes que dos veces al año diseñaban y decidían qué se usaría la temporada siguiente, organizaban los grandes desfiles donde lo exhibían y lo mandaban a confeccionar a gran escala en los países de mano de obra más barata del mundo.

Ortega, en cambio, apostó a producciones cortas, en locaciones cercanas, para poder responder con rapidez a lo que iba detectando en sus miles de tiendas, discontinuando sin gran pérdida lo que no funcionaba y reforzando lo que sí, aunque fuera a mitad de temporada, logrando una gran rotación de mercadería: lo que un cliente no compraba en una visita, ya no estaría en la próxima.

Por eso, precisa Sala-i-Martin, Zara, su marca más famosa vendía con descuento solo 10% de la mercadería, contra 40%, de sus competidores. Y mientras el número de visitas de un cliente estándar a éstos era de 3 veces al año, en Zara se elevaba a 17, porque cada vez podía ver cosas diferentes.

Si bien Ortega (85 años) es mundialmente conocido, mantuvo su vida personal en un discreto segundo plano. En su larga trayectoria empresarial, se cuentan con los dedos de la mano las entrevistas que concedió. Según Bloomberg, solo tres periodistas tuvieron ese privilegio. Una nueva investigación - publicada por Business Insider España y con datos de Bloomberg, Forbes y The Economist- agrega nuevas facetas de la persona más rica de España. La segunda es su hija Marta Ortega, que con apenas 37 años asumirá el próximo 1 de abril las riendas del imperio Inditex.

A continuación, algunos aspectos poco conocidos de Ortega:

1) Desde pequeño, vinculado a la ropa

Oriundo de Busdongo de Arbás y nacido en 1936, Amancio Ortega es hijo de un padre ferroviario y una madre ama de casa. A poco de su nacimiento, su familia se mudó a la ciudad de Tolosa (Guipúzcoa) y años más tarde a Galicia. Con tan solo 13 años, Amancio empezó a trabajar en una tienda de ropa y a principios de 1960 comenzó a coser batas en su casa junto con sus hermanos y con Rosalía Mera, quien terminaría siendo su esposa.

Junto con ella, unos 15 años después abrió la primera tienda de Zara en el centro de La Coruña. Pero el matrimonio no funcionó y una década más tarde se divorciaron.

2) Cuando Amancio superó a Bill

Actualmente, Ortega ocupa el puesto número 19 en el ranking de las personas más ricas del mundo. Según el índice de multimillonarios de Bloomberg de este mes, cuenta con unos US$ 62.900 millones de patrimonio neto; lejos de los US $ 234.000 millones de Elon Musk, el primero en la lista. Sin embargo, en 2015 y 2017 Ortega se ubicó en la cima, superando a Bill Gates.

3) El tamaño de su fortuna

Para alcanzar la fortuna de Amancio Ortega, comparó Business Insider, un empleados con un salario medio en España debería ahorrar durante más de 3 millones de años. Asimismo, para llegar a la cantidad que el empresario cobró en 2021 solo en dividendos, un español debería trabajar más de 63.000 años.

4) Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil

En 2009, el magnate gallego recibió la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil, que se concede solo a ciudadanos que realizaron méritos especiales en el ámbito civil, como servicios relevantes al país o trabajos extraordinarios.

5) Sencillez

Una persona sencilla a la que le gusta su tierra y comer en su restaurante favorito. Así es como se describe Ortega a sí mismo. Va a su cafetería preferida como uno del montón y suele comer con sus empleados. Su conjunto más habitual: campera azul, camisa blanca, pantalones grises y zapatos cómodos. Muy raramente usa corbata.

6) Edificios y casas por todo mundo

España, Francia y Reino Unido en Europa, EEUU, Canadá en América del Norte, Corea del Sur en Asia son tan solo algunos de los países donde el cofundador de Inditex tiene inmuebles. Ortega gana más de USD 400 millones de dólares en dividendos al año, que invierte principalmente en bienes raíces, dice Business Insider. Recientemente compró el Royal Bank Plaza, emblemático rascacielos de Toronto, a dos fondos de pensiones canadienses por unos 840 millones de euros. Tiene un edificio histórico en Montreal (Canadá), y varios más en Madrid y Barcelona (España). Como si esto fuera poco, también cuenta con otros inmuebles en Londres, París, Nueva York, Seattle, Chicago, Miami, Los Ángeles, Washington y Seúl.

7) El “propietario” de Jeff Bezos

“Amancio Ortega es el casero de Amazon”, decía un artículo español de 2019, cuando el creador de Zara compró parte de la sede de Amazon en Seattle, EEUU y pasó a ser el dueño del terreno en el que funciona la empresa de Jeff Bezos, otro que ocupó varias veces la cima del ranking de ricos del mundo. Fue una operación de 655 millones de euros y Amazon comenzó a pagarle un alquiler mensual al propietario (“casero”) del lugar.

8) Ahorro fiscal

Con una estructura societaria radicada en Malta, el empresario compró dos superyates matriculados en la pequeña isla del Mediterráneo. Sus sociedades en el archipiélago lo benefician con un importante ahorro en términos fiscales. Si bien la embarcación matriculada en Malta tuvo un costo de 95 millones de euros, Business Insider aseguró que habría costado 24 millones más si lo hacía en España.

9) ¿Por qué “Zara”?

Ortega quería llamar “Zorba” a la que sería su marca de ropa más famosa (por una de sus películas favoritas, “Zorba, el griego”), pero ya había un bar con el mismo nombre en la ciudad. Se puso a jugar con algunas letras de la palabra y quedó “Zara”, repitiendo la A.

10) Gusto por el trabajo y los caballos

El cofundador del imperio Inditex rara vez se toma vacaciones. Según confesó, le gusta demasiado trabajar, pero donde se tome vacaciones o pase algún tiempo libre, debe haber caballos cerca. Suele ir al Pazo de Ancéis, en La Coruña), un lugar donde se dedica a la jardinería y la cria de animales, según Computer Hoy. No es un lugar pequeño: tiene 42.000 metros cuadrados, pileta, huerta, granja con vacas y gallinas para abastecer a toda la familia. Y caballos.

Fuente: Infobae