Los pioneros del Grupo Éxito...
Por: Ignacio Gómez Escobar
Comentario: Esta nota la escribí en el 2011
Gustavo Toro Quintero - Fundador Grupo Éxito
Almacenes Éxito, semilla del Grupo Éxito, con su gente, fue pionera en Colombia en la implementación de métodos y sistemas en todas las áreas del negocio que en su momento fueron innovadores, aportes que le ayudaron a marcar, un indiscutible liderazgo. Propuestas en diferentes áreas del negocio que fueron tomadas por sus competidores y adaptadas a sus propias organizaciones. Tuve la feliz oportunidad de trabajar para Almacenes Éxito durante ocho años, en los - 80; y fui partícipe directo de algunos de estos hechos empresariales, muchos muy relevantes y trascendentales y otros menos importantes, pero que en su momento fueron determinantes en el desarrollo del negocio y marcaron diferencias con la competencia objetivo de ese momento: Almacenes Ley.
Almacén Guayaquil - sitio en donde nació la Cadena - ciudad de Medellín
Comencemos por recordar algunas de las personas que hicieron la historia en esa época: Los Toro, la familia fundadora, de quienes todos recuerdan a don Gustavo, el iniciador del negocio. Los pequeños grandes cambios tenían como punto de partida una frase que don Gustavo Toro repetía constantemente: “Quien compra bien, vende bien”, una enseñanza diaria para todos, una filosofía, una escuela. Mucho cuidado “decía don Gustavo” con los excesos de inventario causados por “las compras contra alza”, situación muy común en aquella época, los productos subían de precio de un 25% a un 30% cada año.
El gran reto de Almacenes Éxito era cumplir con la promesa “todo bajo un mismo techo”, lo que implicaba un almacén bien surtido y con suficiente variedad para escoger. Los productos agotados eran el gran pecado de los estantes. La promesa obligaba a tener los almacenes con suficiente mercancía, desde su apertura a las 8 de la mañana hasta la hora de cierre. La organización comercial estaba dividida por líneas (hoy categorías) y para cada una de ellas existía un grupo de compradores, sus equivalentes en la bodega central y lo mismo en cada uno de los almacenes. Cada línea era como un almacén independiente que funcionaba sincronizadamente con las demás (hoy lo llaman gerencia por categorías). En una noche de seis de la tarde a 10 de la noche se despachaban cerca de 24000 referencias, que se duplicaban en la temporada decembrina. Todo esto implicaba una logística (palabra poco conocida en esa época) compleja, pero simple. Para ello se diseñaron y aplicaron procesos que permitieran cumplir la promesa de surtir los almacenes antes de la apertura diaria. Procesos productivos como el empaque del grano (toda una fábrica), el manejo de los productos del almacén y del supermercado en estibas con canastas, el cargue de los camiones con estibadoras, la alimentación del surtido en los almacenes, el tiquete amarillo para promociones (busque el tiquete amarillo), el rótulo de precios con técnicas antihurto y muchas otras innovaciones fueron ideadas y aplicadas por primera vez en el Almacenes Éxito y luego multiplicadas por los competidores. El tiquete con precios de oferta se popularizó rápidamente y aún hoy es aplicado permanentemente. Los muebles de frutas y legumbres con utilización de canastas para renovar el surtido.
La explosión del crecimiento del Éxito tuvo sus orígenes en la compra del hoy Almacén de la calle Colombia en Medellín, antiguo almacén Sears. El surtido inicial eran los famosos “botaderos” con telas y prendas de promoción. Se trasladó de alguna manera lo que impactaba en Guayaquil y se le dio la posibilidad a estratos socioeconómicos más altos de llegar a estas ofertas por las cuales no se atrevían a ir a Guayaquil. La separación del Éxito del Sears era un cancel de madera que a medida que se iba aumentando el surtido se corría, el Sears perdía espacio y el Éxito lo ganaba. El primer supermercado, el de la calle Colombia, tenía el propósito de aumentar el número de visitas de los compradores, que al ir semanal o quincenalmente pasaban al almacén y compraban ropa y otros productos que dejaban unos mejores márgenes de utilidad. Cuando se construyó el Éxito de Envigado, en el antiguo Club Hípico y en donde hoy queda la sede administrativa, en la ciudad se decía que estaban “locos” que quien iba a comprar en almacén tan lejos de Medellín. Con Envigado también se pretendía “canibalizar” clientes del Éxito del Poblado que se encontraba saturado y tenía problemas de registro por el número de cajas. El primer cajero automático dentro de un almacén se instaló en el Poblado y fueron mas los críticos que los que estuvieron de acuerdo, hoy son comunes en las zonas de servicio. Los mismos servicios internos en el almacén como “el recibo de cheques”, el correo aéreo, la fotografía, las “órdenes de compra Éxito” fueron iniciativas del almacén hoy populares y ampliadas.
Como los anteriores son muchos más los ejemplos de innovaciones en el Éxito; una empresa que ha soportado su estrategia en el servicio al cliente, reconocida por estos y diferenciadora con la competencia, y ello ha sido el resultado de sumar, un excelente surtido y variedad (encuentra lo que necesita), la amabilidad de todo el personal con los clientes, un empleado siempre cerca para resolver sus inquietudes, parqueaderos, ambientes amables, pasillos amplios e iluminados, una excelente relación con los proveedores y una sensación de familiaridad.
Lo expuesto ha sido una breve mirada a la historia de Almacenes Éxito, una aproximación a aquello que marca la diferencia con las multinacionales que han llegado al país, de las fusiones y compras de cadenas. Si bien hoy aparenta ser una empresa más, impersonal, lleva en su mundo atávico, en el subconsciente de ella misma, esa historia que la hace diferente y que le promete el futuro que su nombre promete: “ÉXITO”.
¿Nacerá una nueva cadena de supermercados tras liquidación de Justo & Bueno?
6/8/2022
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La cadena de mercados de bajo costo Justo & Bueno continúa dando de qué hablar, esta vez la Superintendencia de Sociedades continuó con el proceso de liquidación del almacén, ya que los inversionistas que habían manifestado interés en poner el monto de 300 mil millones de pesos que necesitaba la cadena para continuar con su operación no fue presentado.
Al gerente liquidador se le ordenó que dentro de las siguientes 24 horas expida un cronograma de entrega de no máximo 20 días calendario, decisión que fue tomada por el llamado de los cientos de propietarios de los locales en donde operan los supermercados.
Sin embargo, la empresa Lobbying & Consulting, encabezada por Alfonso Giraldo y respaldada por la firma Deloitte, tiene un plan que podría interesar a los arrendadores, trabajadores y proveedores a los que Justo & Bueno adeuda una gran cantidad de dinero.
El inversionista que iba a desembolsar el dinero para salvar a la cadena, dio a conocer la posibilidad de crear una nueva marca de mercados.
Giraldo se dirigió por medio de una carta a los empleados, arrendadores y proveedores, que respondían a Justo & Bueno, dando luces de la idea que podría salvar parte de lo que queda del supermercado. En dicha carta no se sumergió en detalles, pero sí dejó claro que su firma podría encaminarse para no dejar en el aire a las personas que dependían de los supermercados que serán liquidados.
“Queremos anunciarles que, de no darse el salvamento, tenemos la firme decisión de construir una nueva oportunidad para todos, integrando las voluntades, esfuerzos y trayectoria de los diversos actores que hicieron parte de Justo & Bueno”, se lee en el documento.
La idea de Giraldo 2es traer un nuevo canal con el mismo modelo de negocio, que tendría como objetivo “recoger lo mejor de lo que esa marca representaba -Justo & Bueno-”, refiriéndose a los empleados, proveedores y la comunidad que mercaba allí.
“Si no fuese posible el salvamento, a finales de la próxima semana daríamos a conocer la nueva propuesta que, por sus características, será una mejor alternativa y en la cual Deloitte, como asesor, los inversionistas, y quien escribe, ya estamos elaborando con el compromiso inquebrantable de seguir trabajando de la mano de todos y cada uno de ustedes, porque necesitamos volver a creer para volver a empezar”, finalizó Giraldo.
“Tenemos que entender a los consumidores"
Contamos con muy buena tecnología para elaborar productos de calidad. Y si nos enfocamos en lo que necesitan las personas vamos a poder lograr el objetivo de crecer”, explica Martín Stigliano, Country Manager de Essity Argentina en exclusiva con Trade & Retail.
09/08/2022 - 14:08 - Protagonistas
Autor: Florencia Lippo
El cuidado personal y de la salud tomaron un nuevo rol durante la pandemia. Esto no solo generó una transformación en los hábitos de los consumidores, sino también un movimiento a nivel de las empresas. En este contexto fue que Essity, una compañía de origen sueco líder mundial en higiene y salud, después de aumentar la participación accionaria al 95.8% en Grupo Familia en el 2021, llegó al país.
Essity, que mantuvo una alianza estratégica de más de tres décadas con el Grupo Familia, y que cuenta con presencia en 150 países, 90 centros de producción y con 46.000 colaboradores alrededor del mundo, reúne ahora en su filial de Argentina a las marcas Nosotras y Calipso (ambas de protección femenina), Tork (higiene profesional), y Tena (incontinencia).
“Se está dando una conjunción de dos compañías muy importantes. El Grupo Familia es una empresa muy ágil en lanzamientos, desarrollos y go to market. Y Essity tiene un know how impresionante, gracias a la experiencia que tiene en muchas categorías de cuidado personal desde hace mucho tiempo, siendo líder en muchas de ellas", dijo Martín Stigliano, Country Manager de Essity Argentina.
"En esta nueva apuesta de futuro buscamos apalancar la innovación, construir marcas más fuertes y generar un clima colaborativo entre nuestros colaboradores que ahora podrán interactuar con equipos globales en una cultura ágil y dinámica. Essity es una compañía que piensa en el largo plazo y su experiencia en otros mercados nos beneficiara enormemente y también a todos nuestros públicos", agregó.
"Esta es la oportunidad para que hagamos del bienestar, la higiene y la salud una prioridad en Latinoamérica. Las marcas de Essity son líderes en muchos mercados de Latam y en Argentina también tenemos un market share importante, el cual buscamos seguir aumentando", sumó durante la entrevista en exclusiva con Trade & Retail.
"Tenemos un camino por recorrer para seguir creciendo. Creo que la participación de Essity en el mercado local nos va a ayudar a lograr el objetivo. Estamos muy entusiasmados ante este nuevo desafío. Es un reto y estamos dispuestos a afrontarlo. Tenemos que entender a los consumidores e ir en busca de sus necesidades”, analizó.
T&R: Asumió el cargo de Country Manager en 2021. ¿Qué objetivos son los que le imprimió a su gestión a mediano y largo plazo?
Martín Stigliano: El objetivo principal al asumir era lograr que esta operación sea estable. Y lo logramos. Tenemos un negocio sustentable. A partir de ahora estamos con una base sólida para salir a ganar más cuota de mercado. Es un muy buen momento para esto. Al pertenecer a Essity podemos salir a competir en el mercado, y no conformarnos con tener un negocio sustentable.
Tenemos tecnología y know how para ser la empresa de más rápido crecimiento en América Latina. En Argentina tenemos una muy buena capacidad instalada. Tanto nosotros como el mercado previmos que después de la pandemia el consumo iba a estar sin crecimiento, o cayendo un poco. Y nosotros hoy estamos creciendo, en comparación con el año pasado, en volumen. Por otro lado también buscamos incrementar las ventas al exterior.
De la producción local, el 83% es para consumo interno. Y actualmente exportamos la producción restante. Nuestra intención es que este número llegue al 25%. Queremos que Argentina sea un hub de abastecimiento a los países limítrofes, como mínimo. Todo hacia adelante nos dice que tenemos una gran oportunidad de crecimiento. Y tenemos un gran equipo para lograrlo. Yo me siento integrando un proyecto que es muy inspirador.
T&R: La intención de Essity es ser la empresa de higiene y salud de más rápido crecimiento en la región. ¿Cuáles son los planes para lograrlo?
MS: Durante la pandemia las categorías de Higiene y Salud pasaron a ser un aspecto mucho más importante para los consumidores. Nosotros somos expertos en eso, entonces podemos ayudar a la gente ante las nuevas necesidades que planteó la pandemia.
Tenemos muy buena tecnología para producir productos de calidad. Y si nos enfocamos en las necesidades de los consumidores vamos a poder lograr el objetivo. Essity está muy enfocada en el consumidor. Asimismo, nos enfocaremos en continuar cuidando a nuestra gente, nuestras comunidades y el negocio; apoyaremos innovaciones clave e iniciativas de construcción de marca para que estas se posicionen como líderes del mercado y nuestro foco será las iniciativas de sostenibilidad.
Por ejemplo, el año pasado lanzamos una nueva línea fabricada con algodón producido de manera sustentable y materiales biodegradábles. Sabemos que el consumidor busca ser más responsable y cuidadoso con el medioambiente. Es difícil innovar en muchas de las categorías en las que estamos presentes. Y sin embargo la empresa encuentra esos espacios. La ágilidad del Grupo Familia y el know-how de Essity se ve en cosas concretas como estas.
T&R: También están realizando una gran apuesta por el canal de ventas digital.
MS: En Grupo Familia se había creado un departamento de comercio digital. Ahora Essity lo adoptó. Es como se fuera una agencia dedicada a este canal. En Argentina hace un par de años que se está trabajando en ese sentido. Cuando hablamos de canal digital nos referimos a tener presencia con páginas web, donde tenemos, por ejemplo, un consultorio ginecológico e interactúamos con las consumidoras.
También trabajar con Facebook, Instagram, market places, apps, etc. Hoy el canal digital representa un porcentaje bajo de ventas, pero por ejemplo hay productos de Tena que hoy se comercializan mucho a través de este canal. Lo mismo sucede con los productos de nuestra línea orgánica. Tiene un share dentro de la venta digital de más de 40%.
T&R: ¿Cómo observa el mercado de cuidado personal en Argentina?
MS: Los consumidores en Argentina, por diferentes razones, son muy maduros, críticos y avanzados. Hay categorías que están presentes en el país desde hace muchas décadas. Esto no sucede en todos los mercados de Latinoamérica. Los consumidores aquí no se dejan engañar por ningún atributo que se le dé a un producto y que no sea relevante, por ejemplo.
En cuanto a la penetración de las categorías de cuidado personal, vemos que es muy alta. Según los estudios de mercado supera el 65% de los hogares. En otros países es de 50%. Las categorías de cuidado personal luego de la irrupción del Covid-19 tomaron una gran relevancia, y las compañías tuvieron que poner el foco en la calidad, no es el precio lo más relevante en este tipo de productos.
T&R: ¿Cuáles son las principales características del shopper de la categoría?
MS: En este momento, a pesar de la situación, el shopper de la categoría no busca solo precio. En nuestro caso particularmente, dentro de las categorías en las que participamos aquellos productos que tienen mejor calidad están creciendo.
Existen categorías en las que el precio es muy importante, pero el cuidado de la persona y la salud implica usar un producto que dé confianza, y eso el shopper no lo va a resignar. Las compradoras van decidas a la tienda, sabiendo qué marca comprar, no lo definen frente a la góndola.
T&R: ¿Cuáles son las claves para estar cerca del consumidor en un momento de incertidumbre económica como el actual?
MS: Para estar cerca del consumidor hay que tener una propuesta para dar. En nuestro caso es valor y marca. Nosotros tenemos un mix de productos que abarca las distintas necesidades de nuestros clientes.
T&R: ¿Cuál es el principal canal de venta que tienen?
MS: Para nosotros, la venta está equilibrada entre los diferentes canales. Vendemos un 30% en cada uno de ellos: supermercados; farmacias y pañaleras; y tradicional. Pero algunas categorías, obviamente, se venden más en uno que en otro. En Incontinencia, los líderes son farmacias y supermercados. Mientras que en Protección femenina está más distribuido entre los canales.
T&R: ¿Qué lanzamientos tienen previstos para lo que resta del año?
MS: Se lanzará la nueva tecnología Cur V, que es la evolución de las toallas diurnas actuales. Esto le permitirá a la marca Nosotras diferenciarse aún más de la competencia en superioridad de producto, entendiendo las necesidades de las mujeres, brindando seguridad y confianza.
La nueva tecnología Cur V tiene 4 características relevantes que son: tres zonas de absorción inteligente para mayor seguridad; canales que distribuyen la menstruación a lo largo de la toalla; alas asimétricas que no se juntan, más fáciles para despegarlas fácilmente; y una forma única que se adapta a la Zona V para mayor comodidad y seguridad.
T&R: ¿Cómo fueron las ventas en 2021 y cómo se están desarrollando este año?
MS: Nuestros resultados son positivos. El 2021 fue un buen año. Por ejemplo, con Tena y Tork duplicamos la participación en el mercado. Cuando planeábamos el 2022, armamos un plan con números moderados. Pero en la realidad tuvimos muy buenos resultados.
Seguimos creciendo con las cuatro marcas. Con algunas de nuestras marcas habíamos proyectado un pequeño descenso en las ventas, y sin embargo crecieron. Todas las variables duras por las que podemos medir nuestro desempeño nos están dando bien.
Foco en RSE
Essity es una empresa muy comprometida con el cuidado del medio ambiente y el aspecto sustentable del negocio. En cuanto a esto, Stigliano sostiene que “en la planta de producción tenemos varias acciones de Responsabilidad Social Empresarial. Muchos desperdicios los redujimos a cero. Y si tenemos algún desperdicio, otras industrias lo utilizan como combustible. Por otro lado, nosotros estamos ubicados en Wilde (provincia de Buenos Aires). Y la mayoría de nuestros empleados son de la zona. Esto implica mejor calidad de vida para ellos (menos tiempo de viaje, llegar más temprano a su casa). Y por eso mismo también tenemos un gran impacto en la zona”.
Además, las marcas Nosotras y Tena abordan un dialogo abierto alrededor de temas que aun continúan siendo un tabú como la menstruación y la incontinencia. “Con Nosotras tenemos un programa para asesorar a las adolescentes, niñas y niños con charlas en los colegios. Y con Tena asesoramos a los clientes para que puedan responder a sus dudas a través de nuestra web. Hablamos francamente de temas que son tabú. Esta es una decisión muy fuerte”, explica Stigliano.
En números
4 marcas en Argentina: Nosotras, Calipso, Tena y Tork
Essity tiene planta de producción en 90 países
De la producción local, el 83% es para consumo interno
Buscan incrementar las exportaciones al 25% de la producción local
Oportunidades para el retail colombiano en el restablecimiento de las relaciones con Venezuela...
El presidente electo Gustavo Petro, ha anunciado el restablecimiento de las relaciones con Venezuela a partir del 7 de agosto, con lo cual se abren oportunidades para las empresas de retail colombianas.
En primer término, hay que decir que históricamente la relación comercial entre Colombia y Venezuela fue muy importante para nuestro país. En 2008, el valor exportado hacia el vecino país, fue de US$6.070 millones representando el 17,4% del valor total con un portafolio muy diversificado, desde arequipe hasta vehículos. Adicionalmente este mercado para Bogotá era muy significativo, convirtiéndose en el principal socio en términos de intercambio comercial. En 2008, el 37% de las exportaciones salían para Venezuela desde la capital, de acuerdo con la Secretaría de Desarrollo Económico.
En contraste para 2021, las exportaciones al vecino país desde Colombia alcanzaron los US $ 331millones con una disminución del 95% frente a 2008, participando con tan solo el 0,8% de las exportaciones.
A partir de 2009 por cuenta de la ruptura de las relaciones, muchas de las ventas que se hacían al vecino país tuvieron que cambiar de destino, con lo cual la conquista del mercado centroamericano se convirtió en una prioridad. Hoy Studio F, Koaj, Totto, Pat Primo, Cuero Vélez, Arturo Calle, Lili Pink, Bosi entre muchas otras, tienen unas ventas internacionales muy importantes.
En contraste, Mario Hernández tal vez ha sido uno de los pocos empresarios que ha logrado sobrevivir en Venezuela, durante las dos últimas décadas. El empresario reconoció que su nivel de ventas en este país ha disminuido en comparación con años anteriores, pero no ha cerrado sus tiendas, porque siempre ha encontrado mercado para cada uno de sus productos.
Gracias al estilo de vida de una clase pudiente que vive en este país y a que la economía en materia comercial tiende a dolarizarse, aunque no de manera oficial, su marca y todos sus productos siguen siendo adquiridos por gente que tiene los medios.
“Yo tuve fábrica en Ureña, Venezuela, hace 25 años donde habían impuestos para esto y siempre los venezolanos nos han comprado, porque antes venían a Colombia con el “dame tres, dame cuatro”, entonces monté fábrica para atender el mercado venezolano. Cuando se hizo el convenio en México, Colombia y Venezuela, se quitaron los impuestos, cerré la fábrica pero empecé a abrir tiendas. No las he cerrado, vendo el 10 % de lo que vendía antes, pero tengo locales propios, la bodega y todo. No puedo salir corriendo porque qué hago”, señalo Hernández en una reciente entrevista a la Revista Semana.
Mall & Retail, ha querido conocer las impresiones de German Umaña Mendoza Director de la Cámara de Comercio Colombo Venezolana sobre este importante acontecimiento en las relaciones binacionales.
Mall & Retail: ¿Que puede significar para el comercio colombiano, el volver abrir la relación comercial con Venezuela?
German Umaña: El significado para Colombia de la apertura del comercio fronterizo es muy importante. Se espera que con esta el 2022 cierre con unas ventas de cerca de US $ 1.200 millones y para el 2023 de US $ 2.000 millones. Sin embargo esa recuperación será lenta para alcanzar los niveles de 2008. El PIB de Venezuela creció en 2021 el 6% y se espera que el 2022 pueda estar entre el 11 y 18%. Al final del periodo presidencial que comienza el próximo 6 de agosto, estimamos que el comercio con nuestro vecino puede alcanzar los US $ 4.500 millones un 60% del mejor año de las relaciones comerciales de los últimos 20 años.
M&R: ¿Cómo generar confianza para los empresarios colombianos en especial en seguridad jurídica y el reintegro de divisas (pagos) en esta nueva relación comercial?
GU: Este es un aspecto muy importante en reanudación del comercio. Hay un temor por parte de los empresarios de que se repitan situaciones del pasado frente a expropiaciones y deudas no pagadas. La seguridad jurídica se logra con acuerdos bilaterales y la aplicación de normas contemplados en la ALADI (Asociación Latinoamericana de Integración). En cuanto el pago, este deberá realizarse de manera anticipada porque a la fecha no hay control de cambio y las empresas pueden hacer giros desde sus cuentas internacionales.
GU: Sin duda la Cámara Colombo Venezolana los puede oriental en los planes de negocios y en la debida diligencia que deban realizar los empresarios antes las entidades gubernamentales de los dos países.
M&R: ¿Algún mensaje final por parte de la Cámara de Colombo Venezolana a los empresarios?
GU: Un mensaje de optimismo moderad y respetuoso. El crecimiento del comercio fronterizo va ir más rápido que las inversiones conjuntas, pero en la medida en que tengamos los acuerdos mínimos internacionales que nos garanticen la seguridad jurídica, este comercio ira creciendo como quiera que se prevé una recuperación muy importante de Venezuela en los próximos años.
Fuente: Leopoldo Vargas Brand. Gerente Mall
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