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Futuro brillante para mentes brillantes: fomentando el desarrollo de estudiantes superdotados

Los docentes pueden ser grandes impulsores para fomentar el desarrollo integral de estudiantes con altas capacidades intelectuales.

Por Mariana Sofía Jiménez Nájera

La diversidad del alumnado de cualquier escuela puede ser muy grande, pero también lo es dentro del aula; en donde lo único que pudiera unir a los estudiantes sería que tienen edades similares y están en el mismo grado escolar. Sin tomar en cuenta otras diferencias entre las y los estudiantes de apariencia física y vivencias personales, también existen diferencias en las capacidades cognitivas de cada persona.

Por un lado, en muchas ocasiones gran parte del aula puede estar al tanto de lo que aprende en el día en día de la clase. Otros, podrán tener dificultades entendiendo la materia y acudirán a asesoramiento adicional para mejorar su comprensión a través de compañeros o docentes. Y, finalmente, estarán los aprendientes que estarán un paso (o varios) adelante del resto del grupo, quienes tendrán un entendimiento más profundo y elevado de lo que los rodea y tendrán distintas actitudes con respecto al material visto en clase: el alumnado con altas capacidades intelectuales.

“Ni la raza, la cultura, ni el nivel social determinan su existencia [de los alumnos superdotados], pero la influencia del medio ambiente es determinante, pudiendo ejercer una influencia positiva o negativa en ellos”. (Albes, et al., 2013)

Además de que las familias o tutores son también responsables del ambiente que deben crear para sus hijos e hijas, las y los profesores igualmente son parte vital del desarrollo de estos alumnos superdotados. Muchos docentes podrán sentirse confundidos o alarmados por no saber exactamente cómo instruirlos, y en la gran mayoría de las escuelas no existen programas de apoyo para este tipo de estudiantes. No obstante, existen maneras para que las y los maestros puedan guiar su desarrollo integral a uno que se ajuste a sus capacidades; ya que, a pesar de ser sumamente inteligentes, necesitarán ser acompañados como cualquier otro estudiante. De lo contrario, dejarlos valerse por sí mismos por el simple hecho de “ser inteligentes” podría acarrear efectos negativos a lo largo de sus vidas. 

Características del alumnado de altas capacidades intelectuales

El alumnado de altas capacidades puede no parecerlo a simple vista: algunos de ellos podrán mostrarse participativos y entusiastas por involucrarse en clase y tener buenas calificaciones, pero también estarán aquellas que tengan muy malas notas y actitudes pesimistas con respecto a la educación.

Es relevante mencionar que una característica es que padecen de un desarrollo asíncrono , en donde a pesar de sus extraordinarias habilidades cognitivas, estas no van a la par del desarrollo de sus habilidades sociales y emocionales; y entre más intelectualmente sobresalientes sean, será más grande la brecha entre estos atributos. Empero, para algunas personas, conforme crecen estas competencias alcanzarán a las intelectuales hasta estar a la par; aunque no es para todas las personas, ya que sus capacidades pueden diferir a pesar de ya ser adultos.

Algunas características de infancias superdotadas son:

• Poseen un vocabulario más amplio para su edad.
• Aprenden y procesan información más rápido que sus compañeros.
• Suelen ser personas perfeccionistas.
• Cuentan con altas habilidades para mantener la atención y concentración.
• Tienen la necesidad de explorar ciertos temas en profundidad.
• Se les facilita ser autodidactas.
• Tienen cuestionamientos profundos.
• Suelen contar con intereses muy particulares.
• Requieren de constante estimulación mental.
• Son flexibles para afrontar nuevas situaciones y se adaptan rápidamente al cambio.
• Pueden ser personas muy sensibles y/o manifestar intensidad emocional.

Sin embargo, un gran consejo que aporta la Asociación para la Supervisión y Desarrollo del Currículo (ASCD por sus siglas en inglés) es el de aplicar un examen sin valor académico del contenido que se verá hasta el fin del ciclo escolar, en el cual además de tener una idea general del conocimiento del grupo, los estudiantes superdotados también resaltarán y será más sencillo identificarlos.

Alentando el desarrollo social y emocional

Ahora bien, ya teniendo identificado a uno o varios estudiantes con dichas capacidades, es de suma importancia remarcar que a pesar de estar en una fase más avanzada intelectualmente que el resto de sus compañeros, siguen siendo emocionalmente iguales y deben ser tratados como tal.

“Apoyar su desarrollo social y emocional [de los alumnos superdotados] es igual de importante que retarlos académicamente”. – Lisa Van Gemert, educadora

Las y los estudiantes superdotados suelen ser más sensibles al tener una comprensión más profunda de su entorno y son personas muy empáticas, con un fuerte sentido de la justicia. De igual manera, muchos pueden ser perfeccionistas o se presionan mucho a sí mismos para cumplir con las expectativas que se les ponen, resultando a que sean susceptibles a la frustración y decepción.

Al estar en un nivel intelectual superior al de los demás niños y niñas, los estudiantes superdotados tienen pensamientos y percepciones más complejas de lo normal, por lo que pueden manifestarse a través de emociones muy intensas; haciendo que muchas personas puedan confundir estas respuestas emocionales como signos de inmadurez.  Por lo que, como con cualquier otro estudiante, los docentes deben reconocer y aceptar sus emociones, ya que se debe a su desarrollo asíncrono, como se mencionó anteriormente.

Asimismo, en muchas ocasiones también pasa lo mismo con el desarrollo social de estos estudiantes. Desgraciadamente, muchos de ellos pueden sufrir de bullying por su inteligencia o las maneras en las que se expresan, por lo que pueden ser excluidos de los círculos sociales dentro del salón de clases. De igual forma, al tener intereses más elevados, a veces no podrán comunicarse como lo harían el resto de los compañeros, disminuyendo sus posibilidades de formar relaciones sociales con personas de su edad o aumentando su ansiedad e inseguridad.

Se pensaría que los estudiantes superdotados serían un gran tutor para aquellos que se les dificulten ciertas materias, pero esto no es del todo una buena idea. No todos tienen madera de docente, por lo que agrupar a estudiantes que se encuentran en diferentes niveles intelectuales puede ser desesperante y hasta aburrido para el grupo. Las y los docentes deben recordar que, superdotado o no, siguen siendo sus estudiantes y como el resto, también deben ser guiados en su travesía académica.

De igual manera, formar equipos con esta combinación tampoco será óptimo. Lo más conveniente será no tratarlos como tutores, ya que ellas y ellos también necesitan ser retados intelectualmente para que alcancen su máximo potencial, y no ciclarlos con temas que ya han masterizado. Para aquellos trabajos colaborativos, será esencial agrupar a este tipo de alumnos con otros que tengan las mismas o similares capacidades que ellos para que puedan llegar a soluciones más avanzadas y adecuadas a su intelecto.

¿Cómo apoyarles académicamente?

Al igual que un niño o niña que sea bueno en natación y requiere de entrenamiento especializado para sobresalir en este deporte, los estudiantes superdotados tienen que entrenar su mente; deben de ser retados cognitivamente de manera constante para ayudarlos a cultivar su intelectualidad.

Darles tarea adicional por terminar más rápido sus labores definitivamente es algo que debe evitarse, ya que al alumno puede costarle aceptar trabajos que sean repetitivos, además de que puede ser tedioso o interminable el hecho de sentir que nunca acabará y recibir más asignaturas que el resto de sus compañeros; lo cual puede ser contraproducente porque podrían sentirse desmotivados. A cambio de esto, el o la profesora puede encargar algún proyecto que indague más sobre lo que se enseñó en clase o sobre algún tema particular que al alumno le apasione, el cual podrá realizar poco a poco y sin presión. Igualmente, dejarlos hacer por adelantado otras tareas también podría contribuir a que no se aburran al tener que seguir el paso de sus demás compañeros.

Acompañado a la idea anterior, ya que el alumno puede profundizar en el tema instruido en clase o alguno que le interese, las y los profesores deben fomentar y favorecer el uso de distintas fuentes de información y no solo apoyarse en un solo libro o recurso; esto, con el fin de proporcionarles herramientas confiables que pueda consultar en caso de requerir ahondar más sobre alguna materia y propiciar aún más su autodidactismo.

La taxonomía de Bloom, un esquema muy útil para visualizar el contenido de un tema a instruir, puede ser utilizado para identificar rápidamente los pasos que probablemente se podría saltar un estudiante superdotado. Por lo general, los primeros tres pasos (recordar, aprender y aplicar) los pasan rápidamente y en ocasiones puede que ya ni necesiten que se les instruya, por lo que pasan directamente a las etapas de pensamiento más profundo (analizar, evaluar y crear). Utilizando este modelo, las y los profesores podrán diseñar tareas que estén en los niveles inferiores y adecuarlas a los niveles superiores para el alumnado de altas capacidades intelectuales.

Es indispensable comunicarse y trabajar en conjunto con las familias o tutores de los niños y niñas de altas capacidades intelectuales. Conocer sus comportamientos, así como intereses fuera de clase, será información valiosa para comprenderlos y detectar señales de frustración y agotamiento; entablando luego un diálogo para trabajar ambas partes en estrategias para solucionar estos malestares. La mayoría del profesorado no podrá crear un plan aprendizaje personalizado para cada estudiante en el aula, pero sí podrá orientar a cuidadores sobre programas, cursos o materiales adicionales que refuercen el aprendizaje y desarrollo integral de estos alumnos.

Finalmente, la comunicación será esencial para que el o la estudiante pueda conocerse a sí mismo y estar consciente de sus habilidades, así como las ventajas y desventajas que estas pueden traerle para apaciguar pensamientos o sentimientos donde puedan sentir insuficiencia o que no encajan con los demás y propiciar su sentido de la curiosidad y su motivación para aprender más.

El alumnado con altas capacidades intelectuales necesita de un ambiente positivo y comprensivo para cultivar sus capacidades, por lo que las madres, padres y docentes serán una pieza clave para propiciar correctamente su desarrollo emocional, social y académico. De esta manera, sus habilidades florecerán y podrán atravesar con seguridad su trayectoria académica para alcanzar un mejor futuro donde puedan hacer brillar sus talentos.

Italia: la cuota de mercado de las cadenas de descuento crecerá

Massimiliano Silvestri, director general de la cadena minorista de descuento Lidl Italia, cree que las tiendas de descuento están preparadas para ampliar significativamente su cuota de mercado en la próxima década.

En una entrevista al diario italiano Corriere della Sera, recordó que las tiendas de descuento representaban en 2010 el 12,6% del mercado, cifra que ahora alcanza el 23% y se espera que crezca hasta el 30% en la próxima década, lo que supone un crecimiento de 10.000 millones de euros.

Lidl posee una cuota de mercado del 30% dentro del sector global de tiendas de descuento, experimentando un crecimiento constante en los últimos años impulsado por los 3.500 millones de euros invertidos por la empresa en Italia durante la última década.

La cadena de descuento también exporta productos italianos a todo el mundo, incluidos alimentos y bebidas, generando 2.400 millones de euros en ingresos.

Los productos de alimentación y bebidas representan el 4% de sus exportaciones totales, y los productos locales, como frutas y verduras, aportan 600 millones de euros, lo que convierte a Lidl en el principal exportador europeo de frutas y verduras italianas.

Centrarse en las marcas blancas

La empresa se ha centrado en ampliar su red de tiendas y ofrecer una amplia gama de productos de marca propia, el 80% de los cuales se obtienen localmente en Italia. Esta estrategia ha ayudado a Lidl a reducir costes y seguir siendo competitiva, especialmente durante períodos inflacionarios.

La decisión de Lidl de priorizar la asequibilidad para el cliente desacelerando los aumentos de precios se ha traducido en un aumento del 5% en el valor de las ventas y un aumento del 2% en el volumen de ventas en 2023.

Silvestri reveló que Lidl planea invertir 400 millones de euros en los próximos seis meses para abrir 40 tiendas más en Italia. A medida que la población italiana envejece y disminuye, Lidl prevé atraer clientes de los supermercados e hipermercados tradicionales.

Lidl invertirá 30 millones de euros en los próximos tres años en tecnología de autopago para ofrecer un servicio más cómodo y eficiente.

La empresa considera que las pequeñas tiendas locales no pueden satisfacer adecuadamente las necesidades de los consumidores actuales. En su lugar, Lidl se centra en la innovación, como su aplicación de fidelización, para proporcionar una experiencia de compra personalizada y ofrecer promociones a medida a sus 3,5 millones de clientes.

Para apoyar su expansión, Lidl también está invirtiendo en su infraestructura logística. Recientemente ha abierto su primer centro logístico en Cerdeña, en Assemini, cerca de Cagliari, que es también el duodécimo en Italia, con una inversión de 70 millones de euros.

Colombia: Cómo Tiendas Ara revolucionó el mercado colombiano

La cadena de retail de descuento Tiendas Ara revolucionó el mercado colombiano en tan solo 11 años. En una década, Tiendas Ara ha logrado posicionarse como una de las principales cadenas de retail en Colombia, destacándose por su enfoque en precios bajos, descuentos constantes y rápida expansión. Este crecimiento no solo refleja una estrategia de negocio efectiva, sino también un profundo entendimiento de las cambiantes necesidades del consumidor colombiano.

Estrategia de crecimiento

Tiendas Ara, propiedad de la multinacional portuguesa Jerónimo Martins, ha demostrado ser un actor formidable en el competitivo mercado colombiano. Desde su llegada en 2012, la cadena ha implementado una estrategia audaz que combina una expansión acelerada con una oferta ajustada a las condiciones económicas del país. Su objetivo ha sido claro: mantener los precios bajos y atraer a un amplio espectro de consumidores, incluso en tiempos de alta inflación y altas tasas de interés.

En 2023, un año marcado por la alta inflación y los desafíos económicos, Ara logró un importante crecimiento, al vender 12,3 billones de pesos, un aumento de 42,7% respecto al año anterior. Esta expansión le permitió superar a Falabella, consolidándose como la tercera cadena de retail de alimentos más grande de Colombia, solo detrás del Grupo Éxito y D1. Nuno Sereno, gerente general de Ara en Colombia, atribuye este éxito a la capacidad de la compañía para adaptarse rápidamente a las condiciones del mercado y a la apertura de 200 nuevas tiendas durante el año.

Estrategias de precios y adaptación al mercado

Ara ha hecho de los precios bajos una piedra angular de su estrategia. Durante un período en el que muchos consumidores se enfrentan a dificultades económicas, la cadena sacrificó parte de su rentabilidad para mantener los precios asequibles. Este enfoque le permitió captar un número cada vez mayor de clientes, a pesar del aumento de los costes de los productos básicos. Sereno explica que, aunque la cadena ha tratado de minimizar el impacto de los aumentos de precios en el consumidor, algunos aumentos, como el del arroz, han sido inevitables debido a las presiones inflacionarias.

El comportamiento del consumidor también ha cambiado significativamente. Ara ha notado que los colombianos están comprando menos en términos de volumen y optando por productos más económicos. Este cambio se ha reflejado en la forma en que los consumidores están distribuyendo sus compras entre más tiendas, aumentando la competencia en el sector minorista.

Expansión y desafíos

Ara ha mantenido un ritmo de expansión impresionante. En 2022, la cadena abrió 275 tiendas y en 2023 sumó 200 nuevas ubicaciones, llegando a mercados como Medellín, Quibdó y Leticia. Pese a este crecimiento, Sereno reconoce que la operación en Colombia aún no es rentable y se fija como meta alcanzar el break-even en 2026. La compañía tiene por delante el reto de mantener su modelo de negocio sostenible mientras continúa su rápida expansión.

La inversión anual de Jerónimo Martins en Tiendas Ara supera los 220 millones de euros, cifra que la compañía prevé mantener durante los próximos cinco años. En 2024, Ara se ha marcado como meta crecer las ventas totales en más de un 20% y abrir 150 nuevas tiendas. Este esfuerzo incluye la reciente inauguración de un nuevo centro de distribución en Palmira, Valle, con una inversión de 200 mil millones de pesos.

Presencia regional y adaptación local

En la actualidad, Ara está presente en 377 de los 1.102 municipios de Colombia. La compañía se centra en zonas con población de entre 15.000 y 20.000 habitantes, evitando la saturación en grandes ciudades como Bogotá, donde ya cuenta con alrededor de 180 tiendas. Sereno destaca el éxito de la cadena en ciudades como Barranquilla, Cartagena y Santa Marta, donde la marca ha conseguido reconocimiento tras un tiempo de adaptación.

El portafolio de productos de Ara se ajusta a las necesidades locales. Mientras que el 92% de sus compras se realizan en Colombia, principalmente en alimentos, el resto incluye productos importados. Ara ofrece una variedad de presentaciones para productos básicos, como papel higiénico y alimentos, para adaptarse a los cambios en el poder adquisitivo de los consumidores.

Marcas privadas y estrategias de diferenciación

Una parte importante del éxito de Ara se debe a sus marcas propias, que representan el 43% de sus ventas. Entre ellas se encuentran productos de alta calidad como detergentes, papel higiénico y productos de belleza bajo la marca Be Beauty, originarios de Portugal y Polonia. La empresa también ha desarrollado categorías innovadoras, como un perfume para ropa, que ha tenido una buena aceptación en otros mercados y que ahora se ofrece en Colombia.

La estrategia de Ara incluye ofrecer productos a precios competitivos y en presentaciones variadas, lo que refleja la importancia de adaptarse a las realidades económicas de sus clientes. Además, la cadena ha demostrado un compromiso con el desarrollo de la calidad de vida de los consumidores colombianos, alineándose con el crecimiento de su poder adquisitivo.

Impacto en el comercio local y el futuro

El crecimiento de Ara ha generado algunas críticas en relación a su impacto en las tiendas de barrio tradicionales. Aunque la competencia es fuerte, Sereno cree que las tiendas de barrio seguirán teniendo su lugar debido a su proximidad y conveniencia para los consumidores. Además, Ara valora su relación con sus propios socios de marca y su capacidad para introducir innovaciones en el mercado.

En cuanto al futuro, Sereno se muestra optimista pese a los retos económicos actuales. La visión a largo plazo de Jerónimo Martins en Colombia se basa en aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado y continuar con la expansión estratégica. Sereno destaca que, aunque el crecimiento puede ser cíclico, el compromiso con los objetivos y la adaptación a las condiciones locales seguirán siendo claves para el éxito de la cadena.

Tiendas Ara ha demostrado una notable capacidad de crecimiento y adaptación en un mercado desafiante. Con una estrategia centrada en precios bajos, rápida expansión y foco en la adaptabilidad local, la cadena ha logrado posicionarse como una de las principales en el sector minorista colombiano en tan solo 11 años. Su éxito refleja no solo la efectividad de su modelo de negocio, sino también la importancia de comprender y responder a las necesidades cambiantes de los consumidores en un entorno económico dinámico.

Marcas y retailers no comparten diagnóstico sobre la explosión de las marcas de distribución

Aunque ya comienzan a escucharse voces autocríticas por ambas partes, fabricantes y distribuidores siguen sin entenderse. Mientras las marcas persisten en reprochar al retail alimentario el impulso sin freno de su MDD, e incluso amenazan con apostar por otros canales, los retailers repiten que la marca de distribución es una herramienta necesaria para equilibrar las fuerzas con las cadenas de supermercados de surtido corto que dominan el mercado. Conclusiones del interesantísimo debate MDD vs. MDF en el III Encuentro de CEO’s, organizado por FRS, con la colaboración de KPMG y el patrocinio de HL Display.

Maite M. Vendrell

España es el país con mayor penetración de MDD en Europa (48,5% del valor, en torno al 60% del volumen), tan solo detrás de Suiza de acuerdo con un estudio de Circana; y durante la crisis, la MDD pasó, según Kantar, del 41,1% al 44,4%, un crecimiento que, "partiendo de una base tan alta, es muy elevado". Con estos datos introdujo el experto Jean-Marie Benaroya, moderador del III Encuentro de CEO’s que organiza FRS, el segundo bloque temático de los cinco abordados durante la jornada, tras analizar como primera cuestión si puede considerarse 2024 el año de la vuelta a la "normalidad".

Este exclusivo debate contó con destacados profesionales, como Rosa Mª Carabel, CEO Grupo Eroski; Javier Dueñas, CEO Campofrío España; Susana Entero, General Manager Iberia Kellanova; José Juan Fornés, director general Masymas Supermercados; David Martínez Fontano, CEO Makro España, ahora ya en Metro Italia; Iker Ganuza, Spain Country Manager Pepsico, hoy director de Estrategia y Transformación en la región de Alemania, Austria, Suiza, Benelux y países nórdicos; Gonzalo Guillén, CEO Acesur; Francisco Javier Meléndez, CEO Patatas Meléndez; Javier Pijoan, CEO Zamora Company; Enrique Porta, Consumer & Retail Sector Leader KPMG; Américo Ribeiro, director general Alcampo; y Manel Romero, director general Condis Supermercats.

Como contextualizó Benaroya, algunos fabricantes marquistas están anunciando reestructuraciones o cierres de fábricas porque los volúmenes están bajando, "aunque es verdad que el crecimiento de la marca de distribución parece estar moderándose de la mano de los retailers regionales, que han pisado un poco el freno".

Al respecto, Manel Romero, director general de Condis Supermercats, anunció su intención de abrir el debate de forma provocativa: "Se me hace difícil ser constructivo. Por un lado, el sector ha permitido durante muchos años unos diferenciales de precios y de propuesta de valor que no se justifican; al final, la marca propia no es una mala opción y, una vez te vas, no vuelves”. Por otro lado, para hacer un poco de autocrítica, en los últimos dos años nos hemos puesto un poco histéricos queriendo meter más MDD y creo que, todos juntos, nos hemos ido a un sitio en el que no debíamos estar".

En los últimos dos años nos hemos puesto un poco histéricos queriendo meter más MDD y creo que, todos juntos, nos hemos ido a un sitio en el que no debíamos estar"— Manel Romero - Director general Condis Supermercats

Romero destacó que la marca de distribución ya no crece en sus tiendas: "La marca de distribución sube por la inercia de Mercadona, Lidl... Hay un factor que los proveedores igual ignoran y es que el 80% de lo que vende Mercadona en seco es marca propia. A partir de aquí, es un actor que representa un 25% del mercado, y lo que ellos hacen afecta al conjunto. Entonces, la situación es la que es y difícilmente va a ir para atrás". Dicho esto, en opinión del director general de Condis, "lo máximo que podemos aspirar es a que las participaciones de marca propia no se incrementen más, es decir, que se queden en el nivel actual hasta que vuelva a pasar otra cosa".De izqda. a dcha.: Javier Meléndez (Patatas Meléndez), David Martínez (Makro), Manel Romero (Condis), Susana Entero (Kellanova), Gonzalo Guillén (Acesur) y Enrique Porta (KPMG). / José Ramón Ladra

COMPETENCIA, "SI ES SANA"

Como ex deportista de equipo, Susana Entero (Kellanova) considera que "la competencia, si es sana, siempre es buena, porque nos exige estar más vivos, atentos, ágiles y trabajar en beneficio de toda la cadena". A partir de ahí, hay que tener en cuenta varios factores: el primero es que "hay que lograr una competencia leal entre la marca de distribuidor y la marca de fabricante en los lineales" y, en su opinión, "tenemos que conseguir entre todos, fabricantes y distribuidores, que los productos innovadores estén en tienda, ya que beneficia al consumidor, a la sociedad, favorece el empleo, el PIB, etc.".

"A día de hoy, los datos hablan por sí solos, viéndose reducida la presencia de la marca de fabricante" y siendo el consumidor el que peor parado sale de esta situación, ya que "su libertad de elección cada vez es más reducida", añadió Entero. Para buscar la diferenciación, Kellanova ha confiado en la innovación y en seguir reforzando el mensaje de origen local: "La agricultura y la alimentación son dos grandes activos en España, representando una de las mejores fortalezas en la creación y fomento de empleo de calidad, así como en el reconocimiento internacional".

Como ex deportista de equipo, considero que la competencia, si es sana, siempre es buena. Tenemos que conseguir entre todos, fabricantes y distribuidores, que los productos innovadores estén en tienda, ya que beneficia al consumidor, a la sociedad, favorece el empleo, el PIB, etc.”— Susana Entero - General Manager Iberia Kellanova

A ello suman su propósito de "crear días mejores y un lugar en la mesa para todos a través de nuestras marcas de confianza, y comunicando proactivamente, algo que llevamos haciendo durante décadas. Esto nos acerca de una forma más humana al consumidor".

José Juan Fornés (Masymas) reconoce que, en su caso, con la crisis del COVID la marca propia "ha crecido de forma exponencial", sin llegar en todo caso al 30%, para atender la demanda de sus clientes: "Nosotros somos primeros facilitadores de las marcas para que convivan pacíficamente y queremos construir juntos un futuro donde todos tengamos esa libertad de competencia sana que se señalaba antes; ahora bien, la última palabra la tiene siempre el consumidor".

En línea con lo apuntado por el director general de Condis, Fornés aseguró su desinterés en que la marca propia crezca mucho más y apeló a la búsqueda conjunta de un entorno de convivencia: "Yo quiero tener marca propia, porque aporta calidad y variedad, y los fabricantes aportáis una innovación y una imagen que también nos hace falta; lo importante es buscar las maneras de convivir y hablar

 juntos".José Juan Fornés (Masymas Supermercados), en un momento de su intervención, junto a Iker Ganuza (Pepsico) y Javier Pijoan (Zamora Company).. / José Ramón Ladra

Desde una posición autocrítica, Javier Pijoan (Zamora Company) expresó un enfoque alejado de la queja y la reivindicación: "Creo que los fabricantes deberíamos ver las marcas blancas como marcas individuales y no mirarlas como un conjunto, porque si no te despistas. Es decir, no son marcas; es una marca concreta, que es competidora mía. Y luego la pregunta que debemos hacernos es qué está haciendo esa marca concreta frente a la mía para que el consumidor -no el retailer- la elija; es decir, no hablar de esas marcas de distribuidor como el enemigo sino analizarlas para ver qué puedo aprender de ellas".

Para Pijoan parece claro que los retailers no tienen un interés declarado en apostar más por unas marcas u otras: "Lo que quieren es maximizar, lógicamente, el espacio por metro cuadrado de un recurso escaso, que es una balda". Y en su opinión, la obligación que sí tienen los fabricantes es "pensar qué aportan nuestras marcas para que el consumidor esté dispuesto a pagar un premium price y si está justificado o no: en términos de calidad de producto, de packaging, comunicación, innovación, experiencia... Esto sí es una responsabilidad nuestra, como fabricantes, y ahí es donde tenemos que buscar el equilibrio y no echar la culpa al retail".

CONSUMIDOR SOBERANO

Rosa Mª Carabel (Eroski), que se declaró "una apasionada de este tema" -muy probablemente en tono irónico-, subrayó el papel soberano de un consumidor que toma sus legítimas decisiones de compra. "Lo que está ocurriendo es que los operadores de surtido corto se están llevando la cuota y los demás debemos reaccionar. No podemos taparnos los ojos y mirar hacia otro lado", explicó.

La CEO de Grupo Eroski expuso el dato de que, desde octubre del año 2022, la marca de distribución ha crecido cinco puntos: "¿Queríamos que la marca propia creciera así? La respuesta es no. ¿Es más rentable la marca propia en Eroski que la marca de fabricante? No, porque ninguno de los que estamos aquí tenemos la capacidad de compra que puede tener el líder de la distribución, que tiene el 80% mencionado antes", reconoció.

Al final el consumidor es soberano y toma las decisiones de compra que quiere. Lo que está ocurriendo es que los operadores de surtido corto se están llevando la cuota y, por tanto, los demás tenemos que reaccionar. No podemos taparnos los ojos y mirar para otro lado”— Rosa Mª Carabel - CEO Grupo Eroski

Según el análisis de Carabel, quien recordó que la situación actual es "el resultado de las decisiones tomadas por unos y otros" -fabricantes y distribuidores-, la opción ideal sería poder tener "un mix más equilibrado del que el consumidor me está poniendo encima de la mesa", pero el cliente está adquiriendo cada vez más marca propia... "Mi obligación es dar respuesta a lo que me pide porque me debo a él y debo ser capaz de que encuentre atractivas mis tiendas. Por tanto, lo que trato es de tener el mix de referencia lo más adecuado posible para responder a estas tendencias y necesidades", explicó.

Para revertir la actual situación no hay otro camino que trabajar más de la mano. Según la CEO de Grupo Eroski, hay mucho trabajo por hacer: "Si no queremos que siga siendo la marca propia la que se lleve la mayor parte de la cuota de mercado de este país, quizás tengamos que abrir una línea de trabajo diferente a la seguida hasta ahora. Y debemos ponernos a trabajar en innovación, para demostrar al consumidor que merece la pena pagar el sobreprecio por ese producto".De izqda. a dcha.: Américo Ribeiro (Alcampo), Javier Dueñas (Campofrío), Rosa Mª Carabel (Grupo Eroski), Iker Ganuza (Pepsico), José Juan Fornés (Masymas) y Javier Pijoan (Zamora Company). / José Ramón Ladra

Américo Ribeiro (Alcampo) se refirió a "tres realidades incontestables" que explican el aumento de la marca propia en perjuicio de las marcas de fabricante. En primer lugar, por su mayor superficie en metros cuadrados, el híper, "el mayor garante de la variedad de marcas y la innovación", apenas cuenta con un tercio del peso que posee en Francia. "Claramente, el español es un mercado de supermercados discount", asevera.

En segundo lugar, la elevada inflación ha obligado al retail a ofrecer precio, porque ha creado en el cliente la necesidad de encontrar la solución más barata. Y como tercer factor fundamental está “la apuesta inequívoca del mercado por ofrecer precios más baratos de marca propia. “Objetivamente, estamos obligados a responder con nuestra marca", explica. "No queda otra opción para equilibrar las fuerzas".

La elevada inflación ha obligado al retail a ofrecer precio, porque ha creado en el cliente la necesidad de encontrar la solución más barata”— Américo Ribeiro - Director general Alcampo

El director general de Alcampo no concibe el formato hipermercado sin el protagonismo de las marcas: "No tendría sentido abrir un híper si no fuera por la variedad y el amplio surtido; nosotros necesitamos a las marcas, vivimos con las marcas".

Para Ribeiro, su reto es trabajar la diferenciación mediante la innovación y el aporte de valor añadido, mientras apuesta por la verticalización como un camino lento, pero obligado: "En producción agrícola, por ejemplo, la marca propia cada vez va a estar más verticalizada".

VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

Javier Dueñas (Campofrío) coincide en que "el rol de las marcas debe ser el de aportar al consumidor valor a través de la innovación, adaptando la propuesta de su portfolio a las necesidades del consumidor y a la realidad competitiva del mercado en el que opera".

Desde el punto de vista del canal, "más relevante que nunca", añade la importancia de segmentar la oferta en cada uno de los subsegmentos: "En los híper, el espacio disponible te permite mucha más maniobrabilidad, pero en los supermercados de proximidad vemos que el espacio es cada vez más limitado y complejo, y en muchas categorías hay lugar para una sola marca. Por lo tanto, lo que tenemos que asegurar es que somos esa marca. La evolución de los súper es clave en lo que está pasando y lo que va a ocurrir a futuro".Javier Dueñas (Campofrío), durante su participación en el debate. / José Ramón Ladra

Para sobrellevar el empuje de la MDD en el retail, es importante el papel de los nuevos canales: "Tenemos la fortaleza de nuestra capilaridad con una llegada a 27.000 puntos de venta. Para nosotros el canal tradicional no es solo una fortaleza de llegada, sino también de presencia universal. Pero el food service es también muy importante tanto desde el punto de vista comercial como para comunicar nuestras marcas; en esa ruptura de canales, que cada vez es más evidente, nosotros intentamos aprovechar con fuerza el out of home".

En el caso de Patatas Meléndez, el 14% de las ventas está vinculado a su marca propia (MFF), mientras que el 86% restante corresponde a la marca de distribuidor (MDD). Según Javier Meléndez, CEO de la compañía, esta estructura de ventas responde a la importancia económica que tiene la MDD para el negocio: "En ocasiones, los márgenes que obtenemos por la marca de distribuidor superan a los de nuestra propia marca. Esta dinámica es fundamental para nuestro modelo de ingresos, aunque, en el segmento de productos frescos, la situación es diferente, porque, cuando un retailer pone su marca en un producto perecedero, busca la máxima calidad y, para eso, nuestras estructuras deben estar preparadas".

Gonzalo Guillén (Acesur) se muestra defensor total de la libertad de mercado y cree en la coexistencia de las marcas. El problema, en su opinión, es que "lamentablemente para las marcas, en este país las cadenas de surtido corto han crecido tanto, en especial una de ellas -y en algunas categorías no se ofrece ninguna alternativa a la MDD-, que todas las cadenas aparentemente se indexan al precio de ese gran distribuidor".

Según Guillén, los productos en que España es líder mundial se cuentan con los dedos de una mano y, "como líderes absolutos en aceite de oliva, en vez de elevar la imagen de la categoría a nivel mundial, con la imagen que se ofrece en muchos lineales en España da la impresión de que estamos proyectando al exterior una idea de nuestro producto a veces triste, barata… mala".

Con la imagen que se ofrece en muchos lineales en España da la impresión de que estamos proyectando al exterior una idea de nuestro producto a veces triste, barata… mala"— Gonzalo Guillén - CEO Acesur

Como consecuencia de esa falta de alternativas en algunos lineales con mucho peso en la distribución española, "a esa falta de productos innovadores, y a una escasa representación de la grandísima oferta de calidad que ofrece el sector de los aceites de oliva españoles, y me refiero con esto por ejemplo a la, a veces nula, presencia de marcas renombradas, aceites ecológicos, monovarietales, envases novedosos, aceites con D.O. o IGP, etc., creo que perdemos la oportunidad de darle muchas más alternativas interesantes al consumidor y al agricultor, y mucho más valor al sector en general. Un sector del que viven directamente en España unas 400.000 familias", lamentó el CEO de Acesur, cuyo gran negocio aseguró que ya procede en su mayoría de la exportación.

PROPUESTA DE VALOR "CONJUNTA"

Aunque está de acuerdo con que la marca de distribuidor y la marca de fabricante son propuestas distintas que pueden coexistir, y que tras el crecimiento de la MDD está la libertad de elección del consumidor, Iker Ganuza (Pepsico) también cree justo apuntar que, en cierto modo, esa situación se ha inducido. Según él, hay datos que lo explican claramente.

Bajo su punto de vista, la manera de competir es con una propuesta de valor diferente y conjunta: "Debemos dejar de hablar de la propuesta del fabricante y construir propuestas de valor apalancando las fortalezas de ambos; de lo contrario, estamos condenados a seguir una tendencia constante de renuncia de valor en el canal retail y la apuesta de los fabricantes -también lo decimos- se tendrá que ir a otros canales donde podamos explotar nuestras propuestas de valor y, sobre todo, contribuir de manera distinta con la innovación".

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