La Fidelización y la Imagen de Marca apuntan hacia la Excelencia en el Servicio_ Luis Botero

• España es un país definitivamente muy avanzado en el aprovechamiento de las TIC´s (tecnologías de información y comunicaciones) para el mercadeo de los productos y servicios. Durante la celebración de OME (Online Marketing España 2009) celebrado el 1 y 2 abril en Madrid se discutieron las principales tendencias en el mercadeo digital para estos tiempos de crisis en el país Ibérico. En su conferencia; “Fidelización en el universo de las búsquedas”, Javier Rodríguez Zapatero Director de Google en España hizo un recorrido sobre los elementos fundamentales que los compradores en la red valoran cada día con más intensidad cuando la tecnología se vuelve importante en las estrategias comerciales de las empresas. Puromarketing.com trae un resumen de su conferencia; del mismo, tomamos los lineamientos básicos para darles nuestra visión desde la óptica del Servicio al Cliente:

• Cuidar la relación calidad-precio. No se puede deteriorar la calidad del producto o servicio para facilitar las ofertas o promociones. En tiempos de tanta facilidad de compra y múltiples oportunidades en la red, el consumidor se vuelve inflexible con la relación entre calidad y precio.
• Comunicación selectiva. El cliente requiere reconocimiento y este solo se logra cuando el proveedor lo tiene claramente segmentado por variables que le permitan saber que está siendo reconocido. La comunicación uno a uno y todas las estrategias de servicio orientadas a ello, serán muy valoradas por los compradores en Internet. Los proveedores en la red, segmentan claramente sus clientes potenciales y en razón a ella elaboran sus ofertas.
• Cambio en el mix de productos. En ese mix, el Servicio al Cliente será determinante; recordemos que las experiencias de cliente que impacten sus sentidos y lleven al consumidor a un estado de admiración por el valor agregado recibido, serán fuertemente valorados. Incorporar el Servicio como valor agregado de su producto o servicio, anunciarlo y cumplirlo con holgura, le garantizará el éxito en sus estrategias.
• Mantener el equilibrio entre el corto, mediano y largo plazo. Hemos sostenido que el Servicio al Cliente, su satisfacción y lealtad son logros de largo plazo que solo se consiguen mediante una búsqueda de interacciones permanentes de alta calidad, con control estricto de su contenido e indicadores de gestión de cara al cliente, bien diseñados.
• Los usuarios son lo primero. Nuevamente el cliente ubicado en un lugar preponderante. En las ventas en Internet, la transparencia en las respuestas, su inmediatez, el cumplimiento de las promesas hechas son valoradas de manera preferente por el cliente. Para ello, es necesario preparar a toda la empresa y el Servicio al Cliente es indispensable, hasta el punto de considerar que si no se considera excelente en su prestación, no incursione en esta opción de marketing.
• La marca sigue siendo clave. En las ventas en Internet, el valor de la marca es ampliamente valorado y para aumentarlo, el Servicio es un plus de inestimable importancia porque le genera diferencias sobre la competencia que son inimitables.
• Tu cliente actual vale 10 veces más. Conseguir un cliente nuevo en la red siempre será muchísimo más costoso en razón a la multiplicidad de ofertas y al hecho de que una nueva oferta y de pronto, un nuevo proveedor puede estar al alcance de un clic.
  De la lectura sin comentarios de cada uno de los 7 aspectos mencionados por Rodríguez Zapatero, deducimos fácilmente que el Servicio al Cliente es el rasgo común a todos ellos, pero tiene que ser estructurado con objetivos claros, recursos adecuados y un líder que permita convertirlo en generador de resultados positivos en ingresos, utilidades e imagen de marca.
  De igual manera, aunque los aspectos resaltados por el Director de Google España se refieren a las ventas por Internet y éstas en América Latina no son todavía de gran importancia entre las estrategias de colocación de la oferta para las empresas, nos parece que, dado el gran avance en la penetración de la tecnología en nuestros países, irán adquiriendo relevancia en el corto plazo y por ello, la mejor decisión que deben tomar los Gerentes y Directores empresariales será abocar el Servicio al Cliente como una decisión estratégica de corto plazo.
  Todo apunta a que el marketing de clientes se convierta en la gran herramienta para crecer, diferenciarse sin riesgos de imitaciones y aumentar el valor de las empresas. Para ello será necesario empezar por la creación de una verdadera División de Servicio al Cliente Estratégico con reporte directo a la Gerencia General.  

Un buen servicio al cliente, base del éxito comercial_Astrid López Arias

Una compañía que no se preocupe por capacitar a todos sus empleados dentro de una cultura de la atención, verá afectado su negocio. Esta es la herramienta más poderosa y menos costosa hacia la excelencia.

En un mundo donde competir y marcar la diferencia son la clave para alcanzar un espacio dentro del universo empresarial y corporativo, nada como un buen servicio al cliente para ser diferenciales. Pero para ello, dicen los expertos, la satisfacción integral frente a un producto o servicio no se da solo por atender un reclamo o cambiar un artículo que ha resultado defectuoso. Es ir más allá.

Una simple acción posventa no es suficiente para ser reconocidos por una atención asertiva y oportuna que, al final, es lo que un cliente valora de una marca o servicio. Así las cosas se requieren más que “buenas intenciones”.

LAS ESTADÍSTICAS LO DICEN

Según la revista ‘Return on Behavior’, perder a un cliente cuesta cuatro veces más que atraerlo. Igualmente, reducir las tasas de deserción de clientes tan solo en un 5 por ciento puede aumentar los beneficios en un 80 por ciento, un porcentaje muy imponente en términos de ganancia.

Un estudio de la firma McKinsey concluyó que 7 de cada 10 clientes que se pasan a la competencia lo hacen como reacción a un mal servicio.

Esto ha sido bien entendido por muchas pymes en el mundo, que invierten el 62 por ciento de su presupuesto en marketing para fidelizar a sus clientes, según un informe publicado este año por BIA/Kelsey y Manta.

Para John Tschohl, autoridad mundial en estrategias de servicio al cliente, fundador y presidente de Service Quality Institute, quien estuvo esta semana en el país como ponente principal en el ‘I Seminario Internacional en Calidad del Servicio al Cliente’, realizado en Bogotá, “no tener una excelente atención al cliente es salir del negocio. Por el contrario, tenerla es la herramienta más poderosa y menos costosa para alcanzar el éxito”.

Alejandra Rodríguez Medina, directora de Gestión de Clientes de Eforcers, opina de la misma manera al decir que “la competencia es cada vez mayor y una empresa que no cuide a sus clientes estará destinada a fracasar. El diseño de estrategias que permitan retener a nuestros clientes es más rentable que salir a la conquista de unos nuevos en un mercado cada vez más competitivo, en el que se ponen en juego productos sustitutos e innovadoras promociones para clientes”.

De igual forma, Ernesto Cabrera, presidente de Service Quality Institute Colombia, anota que un punto a destacar es que más que tener un departamento de atención al cliente especializado, lo ideal es que el presidente, el gerente, todos y cada uno de los empleados de las organizaciones, en todas las dependencias, se impregnen y sean capacitados constantemente para crear una cultura del servicio, para que ese compromiso se vea reflejado en los ingresos”.

“Se tiene que educar a cada persona que haga parte de la empresa y cada uno debe dar resultados y, por supuesto, se requiere de líderes de servicio al cliente. Esto se traducirá en ganancias para las compañías”, enfatiza Tschohl.

Del mismo modo, sugiere el experto internacional que cada cuatro meses se debe hacer seguimiento y actualización a los acontecimientos en torno al servicio. “Hay que realizar acciones en tres frentes: cambiar fallas, implementar las herramientas necesarias para ello y mejorar el programa general de atención al cliente con el que se cuente”.

Definitivamente, y así lo hacen ver nuestros entrevistados, tener un buen servicio al cliente genera un voz a voz positivo. Esta es la mejor promoción que una empresa puede tener. “Ser referido por un cliente que ya tuvo o tiene una buena experiencia con un servicio, disminuye la incertidumbre de tener una nueva relación comercial con un proveedor desconocido”, puntualiza Rodríguez.

LAS REDES FIDELIZAN, NO SOLUCIONAN

Hoy en día, las redes sociales son el veedor ciudadano de mayor presencia, que se hace sentir para divulgar el inconformismo y, en menor medida, transmitir la satisfacción frente a un producto, servicio o situación que se presente en torno a una empresa o marca.

Pero para los expertos en programas de servicio al cliente, Facebook, Twitter u Orkut, entre muchas otras redes locales y mundiales, ¿son un buen canal para este tipo de contactos cliente-usuario?

Al respecto, cabe mencionar una investigación realizada recientemente por LetsBonus, un famoso portal de ventas por Internet que se dio a la tarea de consultar a 6.000 usuarios y su relación con el servicio al cliente cuando compran a través de Internet, encontrando varios aspectos interesantes.

Por ejemplo, pese a que cada vez es mayor el número de personas que recurre al servicio de atención al cliente en el comercio electrónico, un 45 por ciento lo haría para que le asesorasen durante el proceso de compra e incluso permitirían a los agentes que finalizaran la compra por ellos; tan solo el 6,4 por ciento y el 4,7 por ciento eligen a Facebook y Twitter, respectivamente, como canales preferidos para ser atendidos en caso de un reclamo.

Estas cifras están por debajo de herramientas como la videollamada, a la que se le atribuye un 6,2 por ciento de seguidores que buscan que les atiendan por algún tema de servicio.

Por su parte, Ernesto Cabrera, presidente de Service Quality Institute Colombia, sostiene que “sin desconocer que las redes son un canal muy importante de contacto, del cual no podemos alejarnos por su poder de inmediatez, resulta sumamente importante no perder la interacción con el cliente. El contacto le hace sentir que su necesidad es particularizada al igual que la atención que recibirá”.

“Podríamos decir que son dos canales diferentes que en algunos momentos se apoyan. En el caso, por ejemplo, de enviar mensajes que ayuden a resolver inquietudes comunes a una audiencia específica. Es entonces cuando las redes sociales pueden ser un canal de servicio al cliente”, anota Alejandra Rodríguez M., directora de Gestión de Clientes de Eforcers.

A lo que añade que las redes sociales deben usarse para posicionar la marca, dar información de sus productos y servicios o para realizar estrategias de fidelización, “pero no como un canal de PQR’s”. Visto así, las redes no son un canal de atención al cliente apreciado por ellos, pues según las estadísticas, acuden a él solo en casos extremos.

Fuente; http://www.portafolio.co/portafolio-plus/importancia-servicio-al-cliente

Estrategia de Servicio

El liderazgo en servicio genera una mentalidad de servicio dentro de la organización. Escuchando lo que los clientes dicen sobre el servicio, se llega a conocer lo que es verdaderamente importante para el cliente, lo que ocurre con el desempeño del personal y por qué sucede.

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La consecuencia de escuchar al cliente es que puede, de esta forma, conocerse lo que se debe hacer para establecer una estrategia que consiga mejorar el servicio. Es por otro lado la base sobre la que puede establecerse una estrategia de servicio que de resultados.

Todas las empresas que prestan un servicio extraordinario cuentan con una estrategia de servicio clara y convincente. Tienen una “razón de ser” que le imprime energía a la organización y define la palabra “servicio”.

Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas encargadas de tomar las decisiones se forman una mejor idea acerca de cuáles iniciativas aprobar y cuáles rechazar. La estrategia es su guía.

Servicio y Venta

El servicio y la venta son dos conceptos que se encuentran convergiendo hacia uno solo. En especial cuando se aplica a la venta una estrategia basada en dar “soluciones“.

La organización moderna se encuentra centrándose en dar soluciones positivas y dar un servicio excelente, en lugar de centrarse solo en el producto, como se hizo en el pasado.

Una cantidad más grande de empresas creen que pueden incrementar la percepción de valor de sus clientes, posicionándose como proveedores de soluciones. Para conseguirlo es indispensable que el vendedor también se encuentre comprometido con dar servicio. Las soluciones, en un sentido amplio, no son otra cosa que dar servicio al cliente, entregándole respuestas adecuadas a sus necesidades reales y actuales.

La desafío que enfrenta la empresa es la forma de introducir el concepto de servicio total y de centrarse en soluciones en la cultura de la organización tradicional, en la cual se encuentra profundamente arraigado el concepto de orientación al producto.

Al igual ideas revolucionarias como  Sig Sigma, TQM, Just in Time y otras ideas transformadoras de las organizaciones, el centrarse en soluciones y no en el producto requieren de una profunda transformación de la empresa y de todos sus componentes.

Estrategia y Misión

Una estrategia de servicio es una misión, no solo el planteamiento de una misión. Los planteamientos de misión suelen ser solo frases altisonantes en documentos internos y cartelones en las paredes, que no significan nada para el personal de la organización encargado de realizar el trabajo.

Por su parte, la misión debe ser una meta, una dirección, un llamamiento. Debe conseguir unir a todos los componenetes de la organización en torno a un propósito común. Debe darle un profundo significado al trabajo del empleado o funcionario.

La estrategia de servicio permite identificar lo que representa valor para el cliente. Para forjar el camino hacia el servicio extraordinario, los lideres de la empresa deben definir correctamente aquello que hace que el servicio sea forzoso, a la vez que agradable.

Deben poner en movimiento y sostener una visión de excelencia en el servicio, que indiquen claramente el futuro y muestren el camino. Esto es la razón por la cual se hace tanto énfasis en el liderazgo, cuando se habla de servicio.

Poder para tomar decisiones

Facultar a los empleados para servir es una condición necesaria para prestar un servicio extraordinario. Sin embargo, al desarrollar este tema, es probable que definamos el concepto de facultar con un sentido que difiere de aquel al cual muchos lectores están acostumbrados.

Facultar para la toma de decisiones, no significa eliminar la jerarquía, la dirección o la responsabilidad personal. Facultar tampoco significa sencillamente otorgarles más libertad a las personas que dan servicios para cumplir su trabajo y obrar más a discreción. Esa es una interpretación demasiado estrecha del significado esencial de facultar y de sus beneficios potenciales.

Facultar es una actitud mental.

Un empleado con la actitud mental de “estar facultado” debe sentir lo siguiente:

1. Que tiene el control sobre la forma de como debe realizar su trabajo;
2. Que tiene clara consciencia del contexto en que se realiza su trabajo y del lugar en que éste encaja “dentro del cuadro completo”;
3. Se siente responsable del proyecto completo de su trabajo;
4. Que su deberes sobrepasan la descripción simple de tareas que se encuentra en los manuales de operaciones;
5. Que comparte la responsabilidad del desempeño de su unidad, grupo y de la organización; y
6. Siente que existe equidad en la distribución de las recompensas, basadas en el desempeño individual y colectivo. (jep)

Fuente: http://www.mercadeo.com/blog/2015/02/estrategia-de-servicio/

¿Es tan difícil escuchar al cliente?

Cuentan de Sam Walton el fundador de WalMart que era muy poco amigo de la oficina a la que solo llegaba al final del día después de pasar todo el tiempo en el almacén conversando con sus clientes, preguntándoles por sus opiniones sobre los productos, precios, distribución física, competencia, etc., escuchando sus quejas y reclamos por todos los motivos, pero sobretodo, inquiriendo de ellos sus ideas para mejorar en surtido, precios, productos; su empresa.

Lo mismo hacía Don Gustavo Toro fundador de los Almacenes Éxito de Colombia quien dedicaba la mayor parte de su tiempo laboral a esas mismas actividades, los proveedores que lo buscaban sabían perfectamente dónde encontrarlo y todos recibían de él verdaderas lecciones sobre las preferencias de sus clientes con quienes conversaba permanentemente y lo reconocían y buscaban para hacerle sus comentarios sobre todo lo que observaban, bueno y malo. Así se fue formando una organización que no permitía agotados y los consideraba un atentado contra el cliente y una muestra evidente de mal servicio, también para tomar decisiones tan contundentes y diferenciadoras como que los cambios de productos no exigían ninguna prueba por parte del cliente.

Estos comentarios vienen a corroborar que las empresas exitosas se construyen a partir de escuchar metódicamente al cliente. Esto puede ser más simple si aceptamos que al cliente de hoy le gusta opinar, comentar, criticar. Lo que parece que no gusta mucho en las empresas es escuchar, pedir opinión, abrir las puertas al cliente para que diga con franqueza sus inquietudes. Los clientes a quienes eso les gusta, fastidian en las empresas, nadie los escucha; en las líneas de servicio al cliente no tienen cabida porque los tiempos de conversación se extienden, en los centros de atención tampoco porque alargan los tiempos y se generan filas que incomodan, los Directores de Servicio al Cliente no atienden clientes ni tienen disponibilidad para escucharlos; más aun, tienen siempre en sus asistentes un retén imposible de superar. 

Las organizaciones de servicio al cliente son autistas, se esconden o requieren que se les diga lo que sea pero en tiempos medidos con la lupa del costo, los agentes de cara al cliente no tienen competencias para “servir”, casi siempre se seleccionan con base en perfiles muy básicos, no existe seguimiento a sus ejecutorias y por lo demás, no existe ninguna motivación para premiar sus logros. He podido comprobar que es muy difícil, casi imposible, conversar con los Directores de Servicio al Cliente de las empresas, estos permanecen ocultos, entretenidos en reuniones en las que se deleitan hablando de clientes que no conocen, controlando organizaciones muy numerosas de personas que hablan de problemas que son solo una historia, no conocen en qué sitio específico se están generando los problemas en sus empresas porque no han vivido en “carne propia” los problemas y por ello no saben cómo acometer las soluciones. Por supuesto que en esas organizaciones, los agentes de cara al cliente, hacen lo mismo de su jefe: poca tolerancia, poco interés, ningún deseo de aportar soluciones. Son las típicas organizaciones encargadas de atender quejas y reclamos y que lustrosamente se autodenominan de Servicio al Cliente. 

La mejor forma de escuchar al cliente se consigue a través de la implementación de tres actividades permanentes: 

• Un Gerencia que se acerque a los clientes y facilite su interacción con ellos. Que exija a su organización la necesidad de sentir de cerca al cliente y procure que todos se preocupen por conversar con ellos como parte de su trabajo y rutina daría. Que no les repugnen los clientes difíciles sino que los busquen como mecanismo para conseguir la excelencia operacional.
• Una Dirección de Servicio al Cliente que escuche a los clientes, converse con ellos, facilite su contacto y lo busque. Una persona cercana, amable, con vocación de servicio, proactivo y sensible a los problemas de los clientes.
• Un grupo de personas de cara al cliente con competencias para servir, escuchar, decidir, construir al interior de la empresa ideas de mejoramiento, fanáticos del servicio, deseosos de generar experiencias de cliente por su autenticidad y capacidad de decisión. 

Todo esto es posible conseguirlo pero requiere decisión de la alta dirección para ejecutarlo. Cordial saludo, 

Luis Botero
e-mail: lboteroconsultores@gmail.com

Fuente: http://experienciasdecliente.blogspot.com/2009/12/es-tan-dificil-escuchar-al-cliente.html

El Servicio: estrategia muy rentable_ José David Ulloa Soto,

Se ha preguntado últimamente ¿Cuántos clientes ha perdido su organización por brindar un mal servicio? Está comprobado que cuando la calidad de servicio cae, de manera automática, caen las ventas. Pero aparentemente los gerentes sufrimos de una enfermedad llamada Miopía del Servicio. Creemos que nuestros servicios son excelentes, pero en la realidad somos peores de lo que pensamos.

La calidad de servicio es una herramienta de ventas, de hecho es una ventaja competitiva si se logra ser percibido de esta manera ante el mercado, donde el ingreso constante de nuevos competidores y la aparición de un consumidor más informado y exigente, hace que cada vez sea más difícil adquirir nuevos clientes y mucho más complejo retenerlos.

Los mercados han cambiado radicalmente. Hasta existen investigaciones que respaldan y mencionan lo siguiente: cerca del 60% de las ventas de un negocio se dan actualmente porque al cliente le agradó la calidad de servicio.

Sea cual sea su negocio, usted se encuentra en el negocio de los servicios, aunque usted venda productos. Es difícil comprender porque en incontables ocasiones nos topamos con empresas que no le prestan la debida atención a la calidad de servicio que se le brinda al cliente, cuando el SERVICIO es la salvación de cualquier negocio, porque nos da como resultado retención, lealtad, reputación y recomendaciones gratuitas de nuestros mismos clientes.

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¿Qué puedo hacer para desarrollar un Plan de Retención de clientes y Mejora de Servicio? Primero debemos utilizar técnicas de recolección de datos para poder contestar preguntas como: ¿Usted nos recomendaría? ¿Qué le molesta al cliente de nuestro servicio? ¿Cómo puedo agilizar el proceso de pedido para entregar más pronto al cliente? ¿Cómo puedo promover la calidad de mi producto mediante el servicio? ¿Qué es lo más importante para los clientes? y luego de haber averiguado que sucede en nuestro negocio podemos encontrar soluciones según la necesidad como: Programas de Capacitación del Personal en Servicio al Cliente, Programas de Recompensa para Clientes, Muestras Gratis, Implementación de Software de Administración y Relacionamiento con los Clientes (CRM), establecimiento de Guiones de Atención al Público, Creación de Programas de Lealtad, Tarjetas de Fidelización, Concursos, etc.

Sea cual sea su negocio o profesión, lo que vendemos es satisfacción; y no como se piensa erróneamente “nuestros conocimientos especializados”. Su empresa no debe realizar su tarea brillantemente. Lo que debe hacer es satisfacer por completo a sus clientes y eliminarles las fricciones de adquirir sus productos o servicios. Su tarea no es desempeñar una función, es satisfacer.

La American Management Association, realizó estudios donde confirman que hasta el 65% del volumen de ventas promedio de una empresa proviene de clientes satisfechos. Otros estudios demuestran que la calidad de servicio es hasta más eficaz para atraer nuevos clientes e incrementar el volumen de negocios que la tradicional publicidad. Una empresa que implemente una verdadera estrategia de servicio definitivamente tendrá más posibilidades de ser rentable, más competitiva y con mayores probabilidades de sobrevivir en el mercado.

Años atrás, se hablaba que un cliente satisfecho se lo contaba en promedio a cinco personas y un cliente molesto se lo decía en promedio a once personas, pero esto quedó en el pasado. Actualmente, con la difusión de las redes sociales, el impacto del boca en boca es mucho mayor. Por este motivo, es mejor pensar la prioridad que dará en su negocio al servicio que brinda a sus clientes.

MSc. José David Ulloa Soto, Mercadólogo y Economista Empresarial (Universidad Nacional). Profesor y Gestor,de Negocios. Síguelo en su blog: www.jdavidulloa.com

Fuente:http://www.mercadeo.com/blog/2014/09/el-servicio-estrategia-muy-rentable/

Semejanzas entre las normas de competencia laboral y las normas ISO

Las normas ISO 9000 desembocan en un proceso de certificación, el cual asegura a la institución portadora el reconocimiento de que desarrolla sus procesos desde una perspectiva de gestión de la calidad total.

El certificado de calidad es un claro mensaje para los clientes sobre la alta probabilidad de encontrar la satisfacción a sus necesidades en una organización que se preocupa por desarrollar sus actividades en un marco de calidad total. Además, los procedimientos de certificación y las normas en sí mismas, representan un conjunto de criterios estandarizados que generan una especie de moneda común cada vez más extendida.

Un certificado de calidad en la norma ISO 9001 dice lo mismo a un cliente de una empresa americana o europea o en cualquier lugar del mundo. La estandarización lograda permite un claro mensaje de entendimiento sobre las actividades de aseguramiento de calidad que la certificación avala.

Las normas de calidad, sin embargo, no aseguran por si solas el mejoramiento de la gestión, la disminución de los desperfectos, el mejor relacionamiento con los clientes y el éxito global de la institución. Requieren de un marco de relacionamiento institucional en el que prime la convicción sobre la necesidad de trabajar bien; de hacerlo bien desde el comienzo.

 Este aspecto, que descansa en la gestión del recurso humano, pasa por la adopción de medidas de carácter organizacional que fomenten la cultura de la calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados y requiere necesariamente desarrollo de acciones de capacitación que permitan a los trabajadores alcanzar los estándares de producto esperados y documentados.

Con base en lo anterior podemos afirmar que el nexo entre las normas de calidad y las normas de competencia laboral tiene dos grandes frentes. El primero tiene que ver con la capacitación; ya que las normas ISO contemplan la necesidad de que la organización detecte necesidades y desarrolle programas de capacitación a sus trabajadores. Estas acciones serán mucho más efectivas si se orientan al desarrollo de competencias plenamente definidas y compartidas por los involucrados.

El segundo factor de relacionamiento está en que ambos sistemas de normas comparten la lógica implícita en el proceso mismo de certificación. Esta se basa en la identificación de normas, la participación de los trabajadores, y la evaluación por un agente verificador externo quien conoce la norma y verifica su cumplimiento por el candidato. En ambos casos se trata de obtener una conformidad con un desempeño esperado; ya sea en términos de la gestión de calidad o bien en términos del desempeño competente.

En cuanto a las normas ISO y las acciones de capacitación -el primer aspecto en común-; cabe citar el requisito 4.18 de la ISO 9000:" La empresa debe establecer y mantener procedimientos documentados para identificar las necesidades de capacitación y capacitar a todo el personal que ejecuta actividades que afectan a la calidad. El personal que ejecuta tareas asignadas de manera específica, debe estar calificado en base a educación, capacitación y/o experiencia adecuadas según se requiera. Deben mantenerse registros apropiados relativos a la capacitación".

Así, las normas ISO favorecen la creación de un ambiente favorable a la calidad total en el cual se reconoce la importancia de la formación para asegurar el éxito.

Pero también, la lógica de funcionamiento de los sistemas normalizados, el ISO 9000 y el de Competencia Laboral se pueden contrastar en:
 

• Conceptos y términos: Generan conceptos y términos generales que facilitan su aplicación en diferentes contextos, por tanto son sistemas abiertos que cada organización puede adaptar a sus necesidades
• Documentación: Las normas de calidad describen las características de los procesos; las normas de competencia, las características de los resultados deseados (criterios de desempeño).
• Verificación: En ambos sistemas de normas un agente verificador externo recoge evidencias sobre el cumplimiento de la norma. En el caso de ISO sobre aspectos como la existencia de la documentación y los registros; en el caso de las normas de competencia, sobre el desempeño del trabajador.
• Cultura organizacional: Ambos sistemas no son meros cambios en las formas de hacer las cosas. Su éxito radica en su efectiva incorporación a la cultura organizacional. La idea de certificar implica avanzar en un proceso de mejoramiento continuo hacia la superación de los factores de disconformidad hasta obtener el certificado con la participación de todos.
• Procesos y personas: En tanto las normas ISO documentan los diferentes procesos y productos obtenidos; las normas de competencia describen los resultados que las personas deben ser capaces de obtener.
• Participación: Las normas ISO están previamente elaboradas; el proceso de participación de los trabajadores se puede dar en torno a la documentación y elaboración de manuales. Entretanto, en la elaboración de normas de competencia se gana mucho en representatividad y compromiso con la participación de los trabajadores en la elaboración misma de la norma.
• Prospectiva: Las normas de calidad se centran en la creación y verificación de condiciones para el presente, para los procesos en curso, si bien durante su implementación pueden surgir mejoras orientadas a neutralizar las no conformidades. Por su parte, las normas de competencia pueden contener un ingrediente prospectivo que les permita anticipar nuevas exigencias en el resultado esperado del trabajo y minimizar su riesgo de obsolescencia.
• Complementariedad: Una aplicación conjunta de las normas ISO y las normas de competencia laboral es perfectamente deseable y ventajosa. Dado que la norma ISO no prescribe formas de hacer, solo lo que debe hacerse; una posibilidad de complemento estriba en desarrollar los resultados esperados del trabajo mediante normas de competencia laboral. Muchos de los contenidos de las normas de competencia hacen corresponder las evidencias de desempeño con las especificaciones establecidas por la empresa; tales especificaciones están casi siempre documentadas en los manuales elaborados para certificar en ISO. A su vez, informaciones derivadas de las normas de competencias pueden utilizarse para fortalecer la documentación necesaria al proceso de certificación ISO.

Fuente: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101110/EnLinea/leccin_5_semejanzas_entre_las_normas_de_competencia_laboral_y_las_normas_iso.html

¿Qué es el nivel de competencia?

Las normas de competencia laboral están elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonomía. Tales grados generan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeño.

En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han estructurado a partir del análisis de las funciones productivas. Su intención fue la de crear un marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos contextos laborales.

La definición de niveles hace parte de las estructuras de los sistemas normalizados de certificación de competencia laboral; su utilización permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones.

Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:
 

• Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.
• Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo.
• Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.
• Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o técnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.
• Nivel 5: competencia que implica la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales.

Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación.

Fuente: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101110/EnLinea/leccin_4__qu_es_el_nivel_de_competencia.html

Proceso Metodológico para La Validación y Certificación de Competencias Laborales

En términos generales el procedimiento para la validación es común con el de acciones regulares y debe preverse desde la planeación de cada regional y centro, sin embargo a continuación se describe en términos generales el procedimiento para la validación con el propósito de facilitar su comprensión.

 

• Planeación: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las acciones a ejecutar de validación-certificación de competencias Laborales
• Promoción y divulgación: definir los medios de promoción y divulgación a utilizar en el proceso de validación, según población usuaria y objeto de la acción. La promoción se puede realizar a través de gremios, asociaciones, empresas o medios de comunicación. Los funcionarios responsables de la promoción de acciones de cada regional y centro, preparan la información y materiales necesarios para informar sobre objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios de la validación.
• Recepción y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones específicas de validación depositarán su solicitud en las regionales, centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procederán a realizar el registro correspondiente.
• Información – Orientación: los solicitantes serán citados a una reunión de información e inducción sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y plan de evaluación. Este último es elaborado por la Comisión Evaluadora.
• Pre diagnóstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la validación, el instructor o encargado de taller del área ocupacional a la cual pertenece la o las competencias motivo de la validación, le hará una entrevista técnica a manera de sondeo con el fin de determinar: el estado de la competencia con relación a la unidad en que aspira a certificarse y las probabilidades de éxitos del candidato para obtener el certificado de la competencia. De este modo se evita pérdida de tiempo y materiales. La entrevista técnica estará centrada en la unidad de competencia a ser certificada.

Mediante el análisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al proceso de evaluación o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formación para reforzar sus competencias en los aspectos que aun domina.

Diseño de la Prueba de Validación: para el diseño de una prueba tanto teórica como práctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:
 

1. Análisis de la norma de competencia laboral: análisis de los criterios de desempeño, campo de aplicación, evidencias de conocimientos y evidencias de desempeño requeridas para desempeñar de manera efectiva una función productiva.
2. Estructuración y construcción de los indicadores de la prueba: que permitan evidenciar los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que se someten a la certificación por competencia.
3. Definición de las normas para la aplicación de la prueba: se refiere a los aspectos relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones que debe suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes, durante y después); información al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al ejecutar la prueba y las condiciones generales en las que será evaluado.

Aplicación de la Prueba: consiste en la administración de los instrumentos diseñados para recoger las evidencias de desempeño y de conocimientos en la competencia evaluada. El mejor lugar para llevar a cabo la evaluación en el lugar de trabajo real, ya que es allí donde puede observarse con mayor facilidad el verdadero desempeño competente. Si se recurre a la simulación, se debe tratar de simular condiciones de operación reales tan parecidas a las del lugar de trabajo como sea posible.

La aplicación de los instrumentos de evaluación está a cargo de la comisión. Esta deberá considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales fines.

En esta actividad se obtiene el diagnóstico profesional de cada trabajador, el cual resulta de la comparación del resultado obtenido en las diferentes pruebas con lo requerido por la norma de competencia.

Emisión de Juicio de Evaluación: el juicio emitido por el organismo de la validación gira en dos vertientes:
 

1. El trabajador posee las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por las Normas de Competencia Laboral
2. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias en el o los elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada, por tanto necesita formación y se le remite a participar en acciones de capacitación o a su superación por medio de preparación independiente.
3. 
   

Entrega de Certificado: la evaluación que resulta con el veredicto de competente, le permite al candidato acceder a la Certificación.

Fuente: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101110/EnLinea/leccin_3_proceso_metodolgico_para_la_validacin_y_certificacin_de_competencias_laborales.html

La Validación y Certificación de las Competencias Laborales

Consiste en el reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisión del certificado de competencia implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias por medio del cual se realiza la verificación de evidencias de desempeño y conocimiento del individuo en relación con la norma.

Objetivo General: Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnológicos y técnicos, así como las habilidades y destrezas para el desempeño de un proceso productivo, a las personas que los soliciten, otorgándole el reconocimiento mediante la certificación.

Objetivos Específicos: 

• Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser competentes para el desempeño de funciones productivas.

• Clasificar y ubicar, previa aplicación de los instrumentos de medición, a las personas que no posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la función productiva y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitación.

• Promover y propiciar la actualización tecnológica y técnica de los trabajadores y su capacidad para responder a las exigencias del mundo laboral.

Características de la Validación y Certificación De Competencia Laboral:

• Está centrada en los resultados del Desempeño Laboral (definidos en la norma)
• Es individualizada y voluntaria
• Lo mínimo certificable es la unidad de competencia.
• El juicio evaluativo que se emite después de la medición es si el individuo es competente o aún le falta formación
• Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades de competencia en las que haya mostrado su dominio.
• El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la certificación en los plazos que se hayan fijado.

Criterios Para Acciones de Validación y Certificación de Competencias Laboral:

• Las acciones e instrumentos para la evaluación de las competencias se desarrollan en base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por áreas ocupacionales.
• Los criterios de valoración serán establecidos en torno a los tipos de evidencia que presentara el candidato: de desempeño, de producto y de conocimiento.
• Las formas principales para recabar evidencias serán: la observación directa en el lugar de trabajo, la simulación del ambiente de trabajo y preguntas orales
• En acciones de validación-certificación de competencias no habrá exigencias estrictas de requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el ejercicio profesional y el mercado laboral establezca niveles de educación o experiencia específicos, los cuales se constituirán en requisitos fundamentales para otorgar la certificación
• Las características y criterios anotados para la validación-certificación forman parte de los procesos de planificación, diseño, operación y administración de la Formación Profesional.

Cobertura de la Validación-Certificación de Competencias:

• Son aspirantes de acciones de validación-certificación todas las personas que lo soliciten, siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y las condiciones específicas estipuladas para cada Norma de Competencia Laboral.
• Las acciones de validación-certificación se programarán preferencialmente para personas vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si las condiciones de oferta y demanda laboral así lo señalan.

Fuente: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/101110/EnLinea/leccin_2_la_validacin_y_certificacin_de_las_competencias_laborales.html