Relaciones Laborales _ Años 90: La Dirección de Personas

En 1991, al 75% de las empresas europeas la función de personal o de recursos humanos estaba ya representada en los comités de dirección, porcentaje que se  incrementó al 80% en las compañías multinacionales.  Esto significa, fundamentalmente, que la política de dirección de personas, a partir de los años noventa, se  empezó a diseñar en un ámbito estratégico y de una manera alineada con  la estrategia de la empresa.

 Hoy en día podríamos llegar a generalizar sobre esta cuestión cuando hablamos de  compañías multinacionales.  En otro tipo de empresas (de ámbito nacional,  empresas familiares, etc.), la realidad es más dispar.

En general, la tendencia es la reubicación de la dirección de personal en posiciones  estratégicas, pero el ritmo con que este cambio se produce es bastante irregular.  Esto hace que, aún hoy, convivan empresas muy vanguardistas,  en cuanto a la dirección y desarrollo de personas, con empresas de corte más  tradicional en las que esta función tiene una orientación más reactiva.

Algunos sectores, como el financiero, apostaron fuerte por esta evolución, y hoy  van al frente en la modernización de sus funciones de recursos humanos.  Otros, como el sector servicios (distribución, turismo, etc.) o las empresas  más pequeñas, de tipo familiar, evolucionan de una manera más lenta en cuanto  a la posición de esta área frente a otras áreas de la empresa y, por tanto, cuanto  al valor que aporta a la estrategia organizacional.

Así, aunque a partir de ahora hablaremos de lo que debería ser una dirección de personas moderna, comprometida, que aporta valor al contexto empresarial actual, no debemos olvidar que estamos todavía dentro de este proceso evolutivo y que  no todas las empresas tienen "aprehendido” lo que eso significa.

A partir de los noventa, la dirección de personas incorpora la coparticipación en la definición de la estrategia empresarial a sus funciones tradicionales: la gestión técnica, la gestión administrativa y la gestión de relaciones laborales, que también resulta necesarias para la vida de una organización.

a) La gestión técnica de las políticas de dirección de personas
 La base para esta gestión está en las líneas estratégicas y de acción señaladas  por la dirección de la empresa.  La interrelación de las personas que trabajan en la  dirección de personas con los diferentes niveles y posiciones de la organización se hace necesaria para conseguir un compromiso de actuación conjunta en todo  momento.

La gestión técnica implica relacionar, en los aspectos más cotidianos, las gestiones  desarrolladas desde recursos humanos (por ejemplo, el diseño de un modelo  de evaluación del desempeño) con las gestiones desarrolladas en otras áreas  de la organización (por ejemplo, la implicación de los evaluadores y los evaluados para  diseñar los factores críticos a evaluar).

En alguna ocasión hemos comentado que las personas son el motor de las organizaciones.  Esta idea es literalmente cierta cuando se trata de cuestiones relacionadas con políticas y sistemas de recursos humanos.

 La falta de implicación de los usuarios de sistemas y herramientas diseñadas en esta  área (cuestionarios de recogida de necesidades formativas, modelos de evaluació del desempeño partiendo de competencias, encuestas de clima, etc.) ha comportado en muchas ocasiones el hecho de rechazar alternativas que podían haber aportad mucho valor para las organizaciones.

En realidad, a la dirección de personas le sucede lo mismo que en otras áreas de la organización.  Como todas son partes de un sistema, cuando se introduce un cambio cada área tiene que pensar en el impacto que éste puede tener en el resto de la organización.  Se trata, en definitiva, de pensar en el cliente interno.

 b) La gestión administrativa de aspectos relacionados con las personas
 Se debe continuar administrando salarios, gestionando seguros sociales, altas y  bajas laborales, etc.  La gestión administrativa es una función que a veces se infravalora, incluso cuando funciona eficientemente, pero que puede paralizar el funcionamiento de la empresa cuando hay carencias en su operativa.

Estamos seguros que el salario no es el único factor motivador que existe para las personas, pero tal como enunciado Maslow, sólo en la medida que las necesidades básicas están cubiertas aparecen otros elementos movilizadores de voluntades (prestigio social, reconocimiento, desarrollo profesional, etc.).

 c) La gestión de las relaciones de la dirección con los representantes de los  trabajadores  Como en épocas anteriores, es necesario que en alguna parte de la organización se desarrolle una labor de mediación entre los intereses y necesidades de la empresa y los intereses y necesidades de las personas que trabajan.

En este sentido, la función de personal no ha cambiado mucho, ya desde los años setenta había una necesidad expresada de una manera similar.  Lo que cambia en el papel desarrollado por la dirección de personas ahora es el talante con que se lleva a cabo esta tarea de comunicación-negociación.

Cuando se diseña una herramienta informática que se debe utilizar a las sucursales de un banco se recogen las necesidades del usuario final de esa herramienta  (es decir, de personas de la sucursal), para incorporar soluciones ajustadas.  Del mismo modo, cuando se diseña una herramienta para la dirección de personas (por ejemplo, un modelo de evaluación del desempeño), se hace necesario involucrar a las personas de la organización en el diseño, para ajustar  la herramienta a la realidad de la empresa, y en la implantación, para que estas personas actúen como "agentes de cambio", facilitando el aprendizaje del resto de la organización.

 Hoy en día, el proceso de comunicación-negociación tiende a desarrollarse desde un planteamiento de cooperación, bajo la premisa "yo gano, tú ganas,  todos ganamos ". 

Fuente: http://www.managerconsulting.net/content/4-a%C3%B1os-90-la-direcci%C3%B3n-de-personas